構建勝任力模型常用的方法有

㈠ 勝任力模型怎麼構建

勝任力模型針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等）的重要基礎。

麥克利蘭認為勝任力模型是，「一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標准測量和通過培訓和開發而改善」。

吉爾福德（Guiford）則認為，「勝任力模型描繪了能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的一組行為特徵」。

應用方式：

勝任力模型：

一、將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據共同的標准，而該標准應該是同優良業績密切相關的。

二、將勝任能力模型融會到業績管理體系當中，以此保證人員能夠得到有關同勝任工作息息相關的行為與技巧的指導和反饋。結果是，新僱傭的人員能夠更快地實現最大生產力，並且離職率也會相應降低。

㈡ 如何構建勝任力模型

有的公司花大價錢請咨詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資、記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候，不能統一評價標准，使得結果存在極大偏差…… 總之，一談到在企業中引入勝任力模型就有無數的問題困擾著大家。那麼，勝任力模型究竟能不能在中國的企業生根發芽、茁壯成長呢？ 勝任力模型（也被稱為素質模型/資質模型）是根據企業的需要制訂的人力資源質量標准，它清晰地界定了產生優秀績效所必需的行為特徵，幫助企業了解員工的能力素質水平和改進重點。很多西方企業早已開始嘗試建立基於勝任力模型的人力資源管理系統，並且將其應用到人才發展的整個周期，以使人才的發展與企業的戰略要求保持一致。 從上世紀90年代起至今，勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業人才選拔的模式與標准。與一些管理理念與工具一樣，作為一項在西方國家行之有效的舶來工具，也受到中國企業的追捧。然而引入勝任力模型的企業越多，來自企業的質疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結構、內容上，在不同的企業中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質量不高。除此之外，還有一些問題，如：對建立勝任力模型時花費不菲，耗時耗力，完成之後卻只能束之高閣，不知如何使用等。 那麼，問題出在哪兒呢？如何保證勝任力模型構建與成功應用呢？ 選擇適合企業的建模方式 談到建立勝任力模型，大家自然會想到麥克利蘭先生所創的方法，即通過對照績效優秀與績效普通的樣本人群找出差異素質，俗稱歸納法。但此方法的運用對企業環境有較為嚴格的要求，比如，需要有符合統計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業調研人員等，這也是勝任力模型價格不菲的重要原因。 一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標准，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以採用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。 模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。 實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。 對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。 模型須不斷修訂完善 無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。 在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。 選擇恰當的切入點 科學的勝任力模型，使企業「人才選拔有標准，使用有依據，考核有尺度，培訓有目標，個人努力有方向」。解決了選人、用人、育人的標准問題，是企業人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。但是，模型的價值是在不斷的應用中體現出來的。反之，如果不能在應用中看到模型對企業人才隊伍建設產生的好處，人們就會對模型本身的准確性，甚至對構建勝任力模型的決策的正確性產生質疑。形成此種情緒或氛圍之後，想要繼續推廣勝任力模型自然會遇到來自企業內部的巨大阻力。因此，如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結合起來，用適當的測評工具實現模型作為人才選拔、培養與評價標準的核心價值，才是勝任力模型構建的重點與難點所在。有的企業在完成了勝任力模型後，便急於引入一些勝任力培訓產品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統，而沒有考慮企業現實是否可以接受。 對於大多數的企業來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始。受制於成本與其他客觀因素，絕大部分企業都不能在短期內實現人力資源管理體系的完整改造。所以，選好切入點，從最容易看到效果，最容易被企業接納的環節展開，快速地讓企業全體員工看到模型帶來的實質效果，才能讓大家有進一步應用勝任力模型的信心與動力。 而有的企業在與咨詢公司合作時，將建模的過程變成一個簡單的訪談、統計與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內部協調。其實，在建模的過程中，無數的討論會與訪談也是進行勝任力模型的內部宣傳、統一認識的好時機。（完）（彭逼眉）

㈢ 如何建立勝任力模型

01

什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論：智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。

1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中，麥克利蘭等人強調：「不要先做任何假設！」把自己當成一無所知的人，直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節，比如：怎麼做、怎麼想、怎麼說，做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」，然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。

也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質里，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多，但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

（1）內部一致性：通過工作坊小組的討論，爭論，最終保持一致，這種類似「德爾菲法」專家討論的形式，在某種程度上也確保了模型的有效性。當然，這里所謂的「專家」，通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工，對崗位的把握比較全面。

（2）校標效度：模型在企業落地後，可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證，當然，在有對比的情況下會更有說服力。

應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。

3.選中專家

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。

這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。

㈣ 如何做勝任力模型

公司建立崗位勝任力模型的步驟如下：
一、初步建立崗位勝任力模型
（一）初步建立崗位勝任力模型的基本框架
1、咨詢公司在了解企業戰略要求和發展的前提條件下，對於需要做勝任力模型的崗位（以下簡稱崗位）就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析，出具分析報告。
2、咨詢公司根據公司發展戰略，對崗位職能進行修訂，出具《崗位職能修訂意見書》。
3、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究，找出其有別於一般員工的特點和行為，建立崗位的基準能力和區別能力，出具報告。
特別要求：在調查分析的過程中，由咨詢專家借鑒同行業優秀企業，結合同行業成功管理經驗進行。 考試大
4、根據調研結果，總結崗位的關鍵勝任要素，初步建立「崗位勝任力模型」，出具具體方案的初本。
（二）勝任力模型的細化
1、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面的訪談工作，推動管理層研討的進行，有針對性的對「框架」進行調整和修正，進一步細化勝任特質的典型行為，出具《勝任力模型修正報告》。
2、在對勝任力模型進行修正的基礎上，形成崗位評估要素列表，制定評估框架並選擇、組合評估方法。成果檢驗時出具《崗位評估要素列表》以及相應的評估體系和評估方法建議書。
3、建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的文字資料及說明。
二、專業培訓及試行操作
1、在企業對崗位勝任力模型予以確定的情況下，由咨詢公司對企業人力資源部工作人員進行系統、全面的專業培訓，深入了解勝任力模型的原理及操作方法等。
2、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部對崗位應該具備的能力進行評估，出具各崗位評估報告。
3、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展，出具不同領域的分析報告和改進意見。
三、勝任力模型管理的提升
通過對企業的管理診斷和評估，由咨詢公司指導公司人力資源部建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
在此基礎上，企業接受進一步必要的專業培訓和指導，開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。 轉貼於：人力資源管理考試_考試大【責編:lqq 糾錯】

㈤ 如何建立崗位勝任力模型

崗位勝任力 指的是對企業內部各崗位分項調整,拓展企業人才庫的實力候選人,發揮員工的才能,讓企業內部的人力資源得到更好的運用,力求實現企業的戰略目標。

1、公司的戰略發展目標

作為HR想建立 勝任力模型 ，首先要知曉公司的戰略目標是什麼？

什麼？你說沒有戰略目標？那也不行！

任何公司生存發展都是有一個目的，說白了任何企業都是為了賺錢，只是賺錢的手段不同，我記得一句話：不以盈利為目的的企業都是耍流氓。

2、將戰略目標分解成崗位目標

假設公司的戰略目標是市場佔有率從40%達到60%，那麼這個目標分解到各個部門，每個部門為了達到這個目標應該做出什麼樣子的工作。

再把部門目標分解成崗位目標，我們以人力資源部為例，假設為了完成市場目標，人資部門的目標是完成300人的人才輸入，那麼招聘專員的招聘任務將至少會是300人（假設一個人員也不流失），為了完成300人的招聘任務，招聘主管應該具備什麼樣子的能力呢？

3、界定目標崗位的績優標准

通過對目標崗位的消行各項構成要素進行全面績效評估，區分目標崗位優秀員工、普通員工和績效較差員工的行為表現，再講界定好的績效優秀標准分解到各個任務要求當中去。

我們以生產普工為例，優秀員工的標準是：產量高，合格率高，態度端正等等。我們根據這些特質，確定他們為績效優秀的員工。

4、選取樣本組，進行對比工作

一般來說，可以從通崗位的員工中隨機抽取3-6名優秀員工，一般員工2-4名作為樣本組。

5、收集整理相關數據和信息

這個時候就要用到我們上面說的那些方法了，簡單操作的可以是問卷調查法，也可以做行為事件訪談法等等。如果這些達不到目標，還可以使用個人訪談法及小組座談法。

在做這些工作的時候，你要提前准備好勝任力辭典。問卷調查因素是自己設計的，可以自行定義勝任素質的選項，只是表達的時候要直白一點，讓員工比較容易理解；假設做行為事件訪談法，那麼HR在訪談的時候要注意引導，或者能熟練的抓住關鍵詞，假設你自己都不太清楚這個行為事件的代表勝任素質是什麼，訪談是沒有意義的。

6、定義崗位勝任要素

數據整理完畢，已經大致得出了每個崗位的關鍵行為、特質是什麼，對這些行為對應的勝任素質進行識別整理。

7、劃分勝任素質等級

有忍就奇怪了，勝任素質還要有等級？

當然有，例如很多崗位需要溝通能力，但是每個崗位對溝通能力的需求是不一樣的，有些崗位只要做好簡單的溝通就好，有些崗位就需要良好的溝通能力。例如普工員工只要能溝通好內部員工就可以，而部門經理就要做好跨部門溝通。

8、建立 勝任力模型

根據上述步奏，最後就可以建立每個崗位的勝任力模型了。

勝任力模型可以有多種維度，例如可以按照冰山模型建立6維度模型，但是6維度比較多，有的時候不好劃分這個碼橋大素質到底屬於哪個維度，所以個人建議可以建立三維度模型。

總結：建立敢為勝任力模型非常重要！崗位匹配的人才往往具備共同的特徵，他們發自內心的喜歡遲豎這份工作，他們能夠做到自我的約束和控制，他們謙虛並且不斷追求進步。

㈥ 如何構建勝任力模型

麥克里蘭等人開創的古典建模法（行為事件訪談法）仍然雀弊是最常用也是最精準的建模方法，它最適用於崗位勝任力模型寬洞的構建。但是經過將近40年的應用與發展，衍生了多種方法或工具對古典建模法進行補充。
企業的核心勝任力模型是對企業全體人員的勝任力要求，它是企業的戰略、願景與價值觀在每個人身上的體現。領導者勝任力模型是對企業高層領導者的勝任力要求，這種要求超越了崗位、專業乃至單個職能，它主要是反映企業宏觀運營對高層領導者的勝任力要求。利用古頃巧族典建模法來構建核心勝任力模型和領導者勝任力模型反而不太精準，因為績效標准不好定義、樣本不好選擇（特別是高層領導者的人數相對較少）。所以，在古典建模法之前加入「戰略氣質分析」，目的是為核心勝任力模型、領導者勝任力模型的構建打下基礎，主要是從戰略的角度來構建核心勝任力模型和領導者勝任力模型。然後藉助其他輔助工具對模型進行驗證

㈦ 勝任模型的勝任模型的建立

即便是同一個銷售經理的職位，也會因為行業的不同，公司的不同而要求具有不同的勝任力，這就需要建立不同的勝任力模型。
一般說來，勝任力模型的建立是在既定好的，關於「什麼是高績效的標准」這個前提下，選取績優者和績差者兩個散檔對照組，應用一種叫做「行為事件訪談」(behavioral event interview,BEI)的開放式行為回顧式調查技術，要求被訪者列出他們在工作中所發生的關鍵事件的詳細背景以及當時的所想、所做。然後對兩組要素指標發生頻次和相關程度指標進行比較，抽取出權重較大的特徵並歸類，由此建立模型。
從勝任力模型建立的過程我們可以看出，它主要是能夠從績優者身上抽取出那些「關鍵的、能夠影響績效好壞的」幾類特徵，這很接近於之前我們提到的標桿。所以勝任力模型的價值也就顯而易見了。對於那些還沒有「進門」的候選人，我們在招聘篩選的時候，總是希望他們本身既已具有的素質越能貼近該崗位的勝任力要求越好，這個中間的差距越小越好；對於那些已經「進門」的員工來說，我們可以用勝任力模型這把「尺」來給每個人量一量，對於那些符合要求，並且具有一定潛質的員工來說，可以在將來的繼任計劃中加以考慮。掘歷而對於那些暫時還沒有達到勝任力要求的員工來說，則可以進一步明確其將來的努力方向，幫助企業或者員工自己明確培訓需求。
當然了，對於勝任力的測量也並不是能夠一蹴而就的，特別是「冰山」以下的部分，就更不容易憑借簡單的觀察就能察覺到的。因此，在測評勝任力時，企業或者專門的咨詢公司最常使用的一種方式就是「評價中心」測試。是把待評人員置於一系列模擬的工作情景中，由企業內部的高級管理人員和外部的心理學家組成評價小組，採用多種評價手段，觀察和評價被測者在這些模擬工作活動中的心理與行為，以考察被測者的各項能力或預測其崗位勝任力。主要手段包括公文筐測試、無領導小組討論、結構化面試、演講、角色扮演、管理游戲等測試組合判掘搜。
McClelland採用行為事件訪談技術，幫助兩家跨國公司建立了高層管理人員的勝任力模型，研究結果表明：使用新建立的勝任力模型作為高層管理人員選拔的標准，使得公司高層管理人員的離職率從原來的49%下降到了6.3%，追蹤研究還發現，在所有新聘任的高層管理人員中，達到所要求的勝任力標準的有47%在一年後的表現比較出色，而沒有達到勝任力標準的只有22%的人表現比較出色。

㈧ 如何構建企業勝任素質模型（常用方法）

能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員胡液工培訓、員工發展、績效評估等。
1、企業戰略決定
1、企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、願景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。
2、導出的能力素質模型
2、企業戰略導出的能力素質模型被用於設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用於個人績效考評。
3、針對各個崗位
3、針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司後，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。
4、明確的指導
4、能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，並根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。
5、制定薪酬及激勵機制
5、在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。編輯本段七、能力素質模型舉例
國外在能力素質模型的設計上已經非常成熟，目前不少咨詢公司也有國際知名企業的素質模型以及素質辭典，但不論是現在流行的18項或27項能力素質庫，都不一定適合其他企業。現在中國很多企業在進行能力素質模型的設計，設計的過程和搭建的結構也不盡相同。各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、價值觀、行業特性、員工的整體素質水平、內部運營等情況，採取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型。切不可照搬他人做法。
能力素質模型
例：目前流行的通用素質定義與分級（選取四項作為說明）：
1．服務精神
1．服務精神（CSO）： 即有幫助或服務客戶的願望以滿足他們的要求，即專注於如何發現並滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？） 計鉛殲算分析時需切記：「客戶」可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部「客戶」或「服務對象」。 1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。 這種人：
1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。 讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。
2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。
3)親自負責：對更正客戶服務問題採取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。
4)為顧客採取行動： 特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭電話或休假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。採取超出正常范圍的措施。
5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務並/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。
6)運用長遠觀點：對待客戶問題採取長遠觀點，為了長遠利益關系寧願犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，並根據自己的觀點推進工作槐做沖（例，推薦不同於客戶要求的新的辦法）。
2．培養人才
2．培養人才（DEV）： 在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃。關鍵在於培養人才的意願和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。（這人是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）？） 計算分析時需切記： 培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低級部分常常與監控能力素質的低級部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。 這種人：
1)對別人表達正向期待：對他人的發展趨勢作正面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績。
2)提供如何做的指示： 提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。
3)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。採用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。
4)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。 5)參與長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓， 但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。
3．監控能力
3．監控能力（DIR）： 即以公司長期利益為重，適當並有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的願望相符。 包括「讓別人做某事」的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬於影響能力素質，不屬於監控能力。（這人設立堅定的行為標准並指派人去完成之？） 這種人：
1)需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。
2)確立限度： 對無理要求能堅決地說出「不」，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。
3)要求傑出業績：單方設立標准，高線要求業績、質量或支助；用「少說廢話」或「我說我算」的風格堅持自己的命令或要求。
4)保持可見業績標准：侵犯性地（或公開地）用清晰的標准監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之於眾，並用紅色標明其差距）。
5)讓各人對自己的業績負責：不斷用標准衡量個人業績，強調其後果，並公開個別交鋒、直接指出其問題所在。
4．影響能力
4．影響能力（IMP）： 即為了使他人贊成或支持說話者的議程所採取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基於對他人施加具體影響的願望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的願望，或希望他人採用的一系列行動。（這人是否特意採用影響策略或戰術？） 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 4~6級屬於非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要麼其中一項計分，要麼兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那麼應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。 這種人：
1)陳述意圖但不採取具體行動：打算達到具體效果或影響， 表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有採取任何具體行動。
2)採取了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3)採取了多項行動去說服： 採取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細數據准備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待准備。或採取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。 對他人的反映有期待和准備。
5)運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：「由A到B，再由B告訴C等等」。或採用兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。 運用專家或第三方施加影響。
6)運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立「幕後」支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用「群策技巧」去引導或指導一群人。編輯本段八、能力素質模型的作用

㈨ 如何構建勝任力模型

合易認為：1、勝任力模型框架可從以下角度思考：企業文化、企業發展戰略、所屬行業特性、職責角色、績優者特質、共性短板。
2、合易咨詢-勝任力模型構建步驟具體如下：
（1）前期准備：成立建模小組；企業戰略、文化、崗位說明書、績效結果的梳理與提煉（主題分析）；編制目標崗位勝任力調查問卷；擬定行為事件訪談提綱；界定績優與績效一般的特徵，與銷碼困決策方溝通，選定被訪談人。
（2）建模調研：與公司高層訪談，對勝任力問卷調查的因子進行補充和完善；分組進行：焦點小組訪談、行為事件訪談、個性特質實測；發放與回收調查問卷；數據統計及訪談信息匯總。
（3）數據統計與建模：結合主題分析結果、調查問卷結果及訪談內容進模喊行編碼、提煉和歸納勝任力模型因子；形成初步的勝任力模型，包括一級因子、二級因子虧念、行為描述點及各級因子解釋；公司內部溝通修正和完善勝任力模型；結合調研訪談素材，拆分、撰寫分級行為描述；驗證模型結構完整性和分級描述均衡性。

㈩ 勝任力素質模型的模型構建

勝任力素質模型構建實踐
KL集團是一家辦公設備領域的領軍企業，為適應高速增長的業務需要，集團按產品劃分為多個事業部並希望每個事業部都能在各自的產品領域進入行業前三甲。但幾年下來，一些事業部的發展情況不盡人意，究其原因除市場環境、產品競爭力等因素外，事業部總經理在經營中所表現出的任職能力也是制約發展的一個重要因素。為了有效對事業部總經理的任職能力進行甄別和評價，總裁要求集團人力資源中心立即拿出一套有效的事業部總經理任職能力評估方案。
從專業角度分析，總裁需要的實際上是一套事業部總經理的勝任力模型。人力資源中心也想藉此機會把集團員工核心素質模型、領導力模型和事業部總經理的勝任力模型合在一起作為一個項目完成，並成立項目組。
通過對集團實際情況分析，項目組決定把項目分三個階段；1、勝任力素質提煉階段；2、勝任力素質關鍵行為整理階段；3、勝任力素質成形階段。 勝任力素質提煉階段
勝任力素質模型構建的常用方法有三種：行為事件訪談法、專家小組討論法和問卷調查法。這三種方法各有利弊。考慮到項目組成員大多是老員工，對公司情況熟悉及對企業現行階段對員工的要求都有自己的見解和感受。於是項目組先分別就員工核心素質模型和領導力模型兩個議題在內部組織了一次討論，同時也參考了一些標桿企業的素質模型。最後羅列出15個核心素質和30個領導力素質並進行定義後製作成《勝任力素質調查問卷》（例圖見表1-1）發給集團50名員工進行問卷調查。並對問卷調查結果進行匯總分析及編碼。
勝任力素質模型問卷 例表：1-1

為深入了解集團事業部總經理崗位勝任力素質要求，制定出事業部總經理勝任力素質標准及公司領導力模型。人力資源中心特製定此調查問卷擬進行崗位勝任力素質調查。您作為本崗位任職人員或公司高級管理人員，對公司的核心價值觀和勝任本崗位的能力素質要求最熟悉，也最有心得體會。特邀請您參加本次崗位勝任力素質調查，您的理解和意見，對集團事業部總經理崗位定位和領導力模型建立至關重要，所以請您認真填寫該調查表。 一、核心素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 團隊合作 富有團隊合作精神，努力構建良好合作氛圍，主動分享，相互配合，以促進團隊共同發展及團隊目標的達成。 責任意識 認可自己的工作職責及在工作中的重要性，積極採取行動去完成工作職責，並自發自覺承擔工作後果。 卓越執行 理解上級的意圖和想法，並付諸於行動，按時按質按量完成工作任務 客戶導向 關注客戶感受，擅長發現和預見客戶的需求，完善客戶服務水平，致力於滿足並不斷超越內部和外部客戶的期望，並與客戶建立、保持良好關系，持續獲取他們的信任與支持。 …… …… 二、領導力素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 戰略思維 在復雜模糊的情境中、用創造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰略性解決方案 商業洞察 對市場、客戶有敏銳的洞察力和反映速度，預知市場前景、熟悉競爭對手、客戶需求並進行分析判斷，做出理性決策。 經營決策 在企業經營管理活動中，以企業發展為焦點、對經營環境和形勢進行正確分析，作出恰當、合理、及時和實際的判斷並採取行動 培育他人 從組織長遠發展願景考慮，注重部署培養，有培養他人的意願與傾向，關注他們的潛能與可塑性，並在實際工作中幫助其成長 …… …… 三、事業部總經理知識部分 必備知識 掌握程度 財務管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 營銷管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 …… …… 勝任力素質模型的構建除了與企業文化導向相關，還需要考慮以下幾個方面：
1）企業戰略：在現代管理上也應提高到戰略角度去思考勝任力素質模型的構建，特別是領導力模型的構建從戰略角度思考顯得尤其重要，當組織戰略發生變化時，組織對管理者的勝任素質發展要求也會發生相應變化。因此成功的勝任力模型應成功地將管理者勝任力素質要求與未來戰略方向和組織能力需求連接起來。如著名家電企業海爾集團在布局海外時，就對領導力模型進行了調整，加入了「布局全球，決勝長遠」的素質要求。
2）企業價值創造模式：企業價值創造模式不僅反映在企業的組織流程和組織管理方面，同時也反映在人員的勝任素質上。因為企業價值創造模式會反映出對企業員工勝任力素質要求。比如顧客導向型企業，員工素質模型會更多地圍繞如何滿足顧客需求，提升服務質量來進行構建；而產品領先型企業，員工素質模型會更多圍繞產品創新、市場快速反映來進行構建。
3）企業發展階段。企業處於不同的發展階段，其業務特點也會不同。而業務特點反映出對員工的勝任素質要求也會不同。如企業在創業階段，企業還處於市場探索期，這個階段對企業領導者的素質要求是敢於冒險、勇於決策、創新等；而當企業在成熟階段時，企業文化管理成為領導者的關鍵任務，這個階段對企業領導者的素質要求更趨向於願景管理、戰略思維等
4）企業組織模式。企業組織模式也會對員工勝任力素質要求也會產生影響。比如直線型組織更多關注員工的執行能力，而矩陣式組織則更關注員工的團隊協作、溝通協調能力等。
在對問卷調查結果進行匯總分析時，項目組在結果數據匯總的基礎上，充分考慮了企業戰略、企業價值創造模式、企業發展階段和企業組織模式等因素對勝任力素質的影響。最終確定了核心素質模型和領導力素質模型的勝任素質。具體如下： 核心素質模型 領導力素質模型 團隊合作、責任意識、卓越執行、客戶導向、積極主動、持續學習 領導力模塊 領導力素質 高瞻遠矚 戰略思維、戰略制定、戰略執行、商業洞察 管理運營 經營決策、成本管控、資源整合、變革創新、風險控制 持續發展 組織協調、凝聚人心、培育他人、團隊建設 自我管理 組織認同、成就導向、理性思考、誠信正直、事業激情、大局觀念 完成勝任力素質模型勝任素質提煉後，項目組開始進入第二階段（勝任力素質行為整理階段。綜合考慮到企業現狀及保證行為信息的科學性，在關鍵行為的提煉上項目組決定採用BEI行為事件面談和問卷調查兩種方式進行。BEI行為事件面談對象主要為集團職能部門總監、事業部總經理及部分資深員工代表；問卷調查對象主要為集團中基層管理人員及部分員工代表。兩種調查方式都事先准備好了內容，BEI行為事件面談內容主要圍繞對素質內涵的理解、工作行為描述及分別例舉3 個工作上的成功事件和失敗事件，同時將面談內容發送給面談者，以便他們事先准備；問卷調查內容主要是圍繞每個素質進行了5-10個行為描述，被調查者只要在認為符合工作實際行為要求的行為描述上打「√」。
行為面談和問卷調查結束後，項目組根據調查結果開始著手素質關鍵行為的提煉。主要方式是把大家聚焦度集中的行為列為素質關鍵行為，同時對這些關鍵行為也進行了素質維度加以區別。例如： 勝任力素質 維度 行為描述 責任意識 工作認知 對工作內容、工作職責有清晰而深刻的認識，了解自己所從事的工作對實現組織目標的重要性。 積極行動 不計較個人得失、克服困難、積極主動尋求工作解決方法，高效完成工作目標； 熱愛工作 熱愛自己的工作，把工作當成自己的事業來做，積極尋求完成工作給自己帶來的滿足感和優越感 關鍵行為提煉時，尤其要注意關鍵行為必須是反映在員工實際工作中並且能用事實衡量的行為標准，避免用一些口號性或無法界定的行為描述。
完成勝任力素質關鍵行為提煉後，為方便後續對員工開展的勝任力素質評估工作。還需對關鍵行為進行分級。
不同的素質模型分級方法會有區別。如員工核心素質模型，可按展現程度（深度和寬度）來劃分，具體操作方法是先界定出素質的標准行為要求（也就是公司認為員工要勝任素質要求必須做到的標准行為），然後在標准行為的基礎上進行展現程度的差異行為描述，具體可分3-5級；領導力素質模型的行為等級劃分則需要分兩個步驟完成，因領導力素質是適用於企業所有管理人員，所以首先可按管理人員的職位要求進行相應行為描述，從而按職位級別縱向分出等級。然後再對每個等級進行橫向程度描述，具體方法和員工核心素質模型描述一樣。
在行為分級時，避免簡單地用好、不好、很好等評價性詞彙，而應該用更加具體、可操作、有說服力的行為區分。 在對所有的素質進行了行為描述和分級後，項目組依據公司需要形成一個了完整的勝任力素質模型圖。例舉如下：
團隊合作