世界500強企業常用管理方法

Ⅰ 世界500強都有哪些管理特點

根據管理雜志統敗宏畢計:五百強管理特點:1.人性化管理 2.組織嚴密 3.全球化優勢 4.開放信息5.財務非常先察芹進健全絕尺;謹供參考!

Ⅱ 常見的企業管理方法有哪些

人們常說，做一行怨一行，一個人即使一開始對自己的工作多麼感興趣，然而如果長此以往每天都重復做著同樣的工作，他也會覺得厭倦，對工作失去興趣，工作效率就會下降。那麼，作為企管者，怎樣才能合理高效的管理好公司呢？下面和我一起來看看常見的企業管理方法。希望對大家有所幫助。

一、開放式管理

開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在一個決策執行之前參與決策的制定。馮曉強老師在《企業管理者不要獨斷專行》一文中認為：企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能專制獨裁。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。

二、散步式管理

所謂的散步式管理就是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，應該經常到車間、廠房、員工辦公室「轉悠」，經常在員工面前露臉，同時可以檢查出員工在工作中出現的問題。哇哈哈的老總宗慶後就經常出入廠房與員工一起討論如何提高工作效率等方面的問題。

三、導向管理

所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。

四、放權管理

放權就是將自己的權利分散轉交給下級。企業的事務繁多，一個老闆不可能任何事情都親力親為，如果不分權給下級，不但降低了老闆的工作效率也會使老闆感覺很累。把權利分散給下級，老闆從繁重的事務中解脫出來，可以更好的管理企業。

現代企業設備管理方法

固定資產的管理

固定資產是維持企業運行的重要資產，對於化工企業來說，固定資產是無法替代的主要生產資料，其佔到了企業總資產的很大比例。此外，設備的安全性和完整性等關系著企業的生產經營，其使用以及保存的狀況對於企業的預算和財政規劃也有著重要影響。因此，做好固定資產管理工作，要將設備管理部門和財務部門等各職能部門聯系起來，形成共同參與共同管理的局面，才能做到設備的數量、價格、年限等相關信息的井井有條。

①設備登記入冊

一種固定資產從其被購入企業起就應當登記入冊，另外，設備管理部門要按照登記的手冊設立專門的賬冊，同時按照每項產品的工藝流程為使用該固定資產者編號。這樣一來，兩個部門保存著每種固定資產的信息，實現了全局管理、數量清晰、價值清楚。

②管理設備檔案

設備檔案是用於記錄設備使用、維護、報廢等環節的重要工具，具有為日常設備用、管、修等的職能，從而提高了設備用、管、修等記錄的可查性。因此，設備檔案除了記錄設備的主要內外特性和安裝、調試以及其附屬設備的情況之外，其運行狀況、保養、維修記錄及事故報告等也被列入其中，這無疑能夠成為預防性維修的理論依據。

備件、零件的管理

所謂的備件、零件，指的是設備說明書中明確列出的易損件、各種配套使用備件、主要用於承重而自身薄弱的零件、需要外協加工或者生產周期相對較長的零件、故障頻發的零件、受高溫高壓時有腐蝕性的零件、容易變形、破裂、產生疲勞的零件和作為備用的電機和泵。對備件、零件的管理具有較高的時效性，在管理工作中，不能影響到設備的安全穩定長期運行，也不能由於備件、零件等的儲量超標而造成資金的積壓。

①定額儲備備件、零件

對於容易損壞的備件，如機械密封的動、靜環、對輪墊、三角帶以及油封等應有一定量的儲備；對於配套使用的備件、用於承重而自身薄弱的零件，如齒輪、軸承和聯軸器應當有至少一半的儲備；對於需要外協加工或者生產周期相對較長的零件，應當用一套的同時儲備一套；故障頻發的零件應當想辦法替代或者改進；高溫高壓時有腐蝕性的零件、容易變形、破裂、產生疲勞的零件應當在適當范圍內增加儲備量。

②備件、零件的儲備形式

對備件、零件進行儲備，不僅僅是為了設備的安全穩定長期運行，同時也是為了動態調整儲備的定額從而減少對流動資金的佔用。對此除了要加強內部的管理外，還要充分調動供應商的積極性，定期和供應商進行結算，同時提醒他們為企業儲備一定量的標准備件。

設備選、用、修、改的管理

生產設備是生產力的三個要素之一，要保證化工企業設備管理工作的順利進行，即必須選好、用好、修好、改造好現有的設備。

①設備選型管理

使用設備的前提是選設備，只有選出的設備符合了企業生產的需要，那麼設備才能發揮它最大的作用、創造最多的經濟效益。對於化工企業，可以將設備選型和實際中的生產使用結合起來，選擇適合自身企業的設備而不只是一味求高價；選擇經濟適用的而不是盲目跟風，無謂地更新換代。因此，對於每種設備的選型，首先需先經過生產一線車間中專業技術人員的確認，如工藝、技術等的設備人員，再由公司的設備管理部門進行確認，如專業的機械、電氣、儀表人員，最後才能將清單提交至供應部門，從而從采購的源頭保證了設備選型的科學。

②設備操作規程的制定及培訓

設備操作規程是設備能否被正確操作與使用的先決條件，指導員工進行設備操作的標准性和規范性文件。操作規程實用員工才能嚴格執行相關規程，否則，只是追求表面華麗的操作規程只能是空文一紙，不但不會對設備操作起到任何的`指導作用，反而會由於人員長期習慣性的操作方式而給設備使用提前埋下安全隱患。

③設備改造和節能降耗

設備改造和節能降耗，不僅僅是化工企業生產部門的關鍵任務，同時也是企業設備管理部門一直追求的目標。設備管理部門應當審時度勢、與時俱進，在積極引進先進節能降耗管理系統的同時，向相關兄弟單位探索設備改造和節能降耗經驗。

網吧連鎖企業管理方法

第一章總則

第一條為加強網吧場所連鎖經營管理，根據國務院《互聯網上網服務營業場所管理條例》、文化部《網吧連鎖企業認定管理辦法》，制定本實施細則。

第二條本實施細則所指網吧連鎖企業是指在企業總部的統一管理下，按照連鎖經營的組織規范，以統一經營方針、統一服務規范、統一財務管理，統一形象標識和統一計算機遠程管理（以下簡稱「五個統一」）的形式，由企業總部或其分公司、子公司全額投資或控股開設的直營門店開展互聯網上網服務經營活動的投資管理企業。

我省網吧連鎖企業分三類，：

一是全省網吧連鎖企業。全省網吧連鎖企業是指網吧連鎖企業的經營范圍為跨省轄市行政區域的網吧連鎖經營。

二是同城網吧連鎖企業。同城網吧連鎖企業是指網吧連鎖企業的經營范圍只限於企業所在省轄市行政區域的網吧連鎖經營。

三是縣級網吧連鎖企業。縣級網吧連鎖企業是指網吧連鎖企業的經營范圍只限於企業所在縣（市、區）行政區域的網吧連鎖經營。

網吧連鎖企業直營門店是指網吧連鎖企業全額投資或者投資控股在51%以上，具有本規定第二條所列的連鎖企業「五個統一」特徵的網吧門店。特許或加盟等形式的連鎖網吧經營單位不在本實施細則調整范圍內。

不符合上述規定的，不得以「連鎖」名義從事互聯網上網服務營業場所連鎖經營活動。

第三條我省扶持和鼓勵網吧的規模化、專業化、品牌化、連鎖化，支持和引導非連鎖網吧向連鎖業態發展。

第四條網吧連鎖企業應加強管理，嚴格自律，努力提高經營管理水平，完善服務管理體系，促進網吧市場規范發展，為推動我省文化市場大發展大繁榮做出貢獻。

第二章組織與實施

第五條省文化廳負責組織、指導、協調、管理和監督全省網吧連鎖企業的認定及管理工作，主要職責為：

（一）負責我省網吧連鎖企業的總體規劃，負責全省網吧連鎖企業和同城網吧連鎖企業的認定、公布與年審工作；

（二）負責我省申報認定全國網吧連鎖企業的初審工作以及全國網吧連鎖企業到我省開展連鎖經營業務的年審備案及管理工作；

（三）對已認定的省行政區域內經營的全國及我省各類網吧連鎖企業進行監督檢查，受理、核實並處理有關舉報；

（四）協助其他認定機構調查我省網吧連鎖企業直營門店審批及管理情況；

（五）根據網吧連鎖企業發展狀況和國家產業政策調整，適時修訂網吧連鎖企業認定條件和相關政策。

各市文化行政部門負責本轄區縣級網吧連鎖企業的認定、公布與年審工作。

根據年12月16日公布的《省人民政府令第230號》，互聯網上網服務營業場所經營單位設立審批下放到縣級主管部門，各縣（市、區）文化行政部門負責本轄區連鎖企業直營門店的審批和管理。

第六條本著公開、公平、公正的原則，在統一條件、統一標准、統一規定的前提下，優先選擇信譽好、實力強、對文化事業支持貢獻大的企業開展網吧連鎖經營。

在總量控制的前提下，對網吧連鎖企業實行全程動態、有進有出的管理辦法。通過淘汰經營不善、管理混亂的企業，遞補新的企業從事網吧連鎖經營。

第七條採取以下措施促進網吧連鎖經營業態的發展：

（一）各級文化行政部門在制定網吧總量布局規劃時，優先考慮發展網吧連鎖企業。網吧連鎖企業可依據有關政策開展直營門店布點工作。

（二）鼓勵網吧連鎖企業兼並、收購、參股、託管單體網吧經營場所，各級文化行政部門為其提供簡化便捷的《網路文化經營許可證》變更手續。

（三）鼓勵網吧連鎖企業出台優惠政策、提供優質服務吸引單體網吧參與連鎖經營。

（四）鼓勵網吧連鎖企業在政府部門指導下，承擔相關公益性上網服務職能。

（五）研究出台網吧連鎖企業的其他優惠和扶持政策。

第三章條件與程序

第八條申報我省網吧連鎖企業認定的企業，必須具備以下條件：

（一）有企業名稱、住所、組織機構和章程。外省企業進入開展連鎖經營業務，應當在我省注冊分公司。

（二）注冊資金。申報全省網吧連鎖企業的，其注冊資金不少於1000萬元人民幣；申報縣級網吧連鎖企業、同城網吧連鎖企業的，其注冊資金應不少於國家規定的數額。

（三）直營門店。申報縣級網吧連鎖企業的，全資或控股的符合「五個統一」的直營門店數在本縣（市、區）行政區域內不少於5家；申報同城網吧連鎖企業的，全資或控股的符合「五個統一」的直營門店數在本市行政區域內不少於10家，且在3個以上（含3個）的市轄縣（市、區）設有直營店；申報全省網吧連鎖企業的，全資或控股的符合「五個統一」的直營門店數在我省行政區域內不少於30家，且在3個以上（含3個）的省轄市設有直營店。

（四）有與其經營活動相適應並符合連鎖經營組織規范的連鎖門店建設方案、經營管理體系和管理制度等。

（五）每個連鎖門店應有2名以上經過省級文化行政部門或省級業務部門聯合組織的培訓並取得從業資格的專業技術人員；連鎖門店的經營管理人員應當通過市級以上文化行政部門的培訓。

（六）有統一的計算機遠程管理系統；採取經營管理技術措施，安裝我省管理技術監控軟體。

（七）網吧連鎖企業應加大對所兼並、收購的現存標准低、環境差、規模小的單體網吧的整合力度。市轄區直營門店計算機終端數應不少於100台、經營面積不少於250平方米，縣城及以下直營門店計算機終端數應不少於60台、經營面積不少於150平方米。

（八）連鎖經營企業應當在經營地派駐一定數量的技術維護和服務人員，負責網吧連鎖門店的技術維護和服務。

（九）其他應當具備的條件。

第九條申報網吧連鎖企業認定的企業，應當提交下列材料，需提交復印件的，要在復印件上加蓋單位公章：

（一）網吧連鎖企業認定申請書。

（二）企業營業執照副本、稅務登記證（含復印件）和章程；資金來源、數額及其信用證明文件（如驗資報告、驗資機構企業法人營業執照復印件等）。

（三）法定代表人或主要負責人、主要經營管理人員的身份證明等有關證明材料（含身份證復印件等）。

（四）網吧連鎖企業投資或控股直營門店證明材料：經具有資質的中介機構鑒證的企業財務報表（含資產負債表、損益表、現金流量表）等企業經營情況以及資金信用證明（年度企業審計報告）。

（五）直營門店相關材料和原始檔案復印件：名單列表，申請書、立項核准書、《消防安全許可證》、營業場所合法使用權證明（產權證明或者租賃協議）、《網路文化經營許可證》、營業執照、主要負責人身份證明、安全應急預案、文化行政部門現場勘查意見書等，涉及重要事項變更的，要提供相應的變更材料。每個門店材料需分別裝訂成冊。

（六）連鎖網吧經營規范制度：統一的財務制度與統一的計算機遠程管理系統，具備可聯網的計費軟體系統與技術管理軟體的說明文檔、伺服器架設地址、託管或線路租用合同及客戶端分布情況等資料；本企業統一管理軟體1個月以上的運行數據檔案和日誌文件檔案。

（七）連鎖經營標識設計方案（包括連鎖門店內各種標志物的視覺形象設計方案、店員服裝設計方案等）及連鎖門店內部布局、裝飾裝修設計方案、計算機配置方案等。

（八）自申請之日起前一年內所屬直營門店未受過罰款（含罰款）以上的行政處罰的聲明以及連鎖企業直營門店所在地文化市場行政執法機構出具的證明。

（九）省外企業在開展連鎖經營業務的，還應當出具文化部同意開展全國性互聯網上網服務營業場所連鎖認定文件及向文化部遞交的申報材料復印件。

（十）要求提交的其他文件。

第十條申請設立縣級網吧連鎖經營的企業，應當向所在地縣級文化行政部門提出申請，並按照第八條、第九條有關規定提供真實有效的書面材料。縣級文化行政部門在材料齊備後，應當在20個工作日內完成材料初審，對於材料合格的要進行現場勘查，並出具現場勘查意見書，對符合條件的，報市級文化行政部門進行認定；不符合條件的，退回申請單位並書面說明理由。市級文化行政部門在收到申請網吧連鎖企業認定材料齊備後，應當在20個工作日內完成認定審核和公示。對通過認定的網吧連鎖企業頒發認定證書，並作出網吧連鎖企業認定批准文件；對未通過認定的，書面通知並說明理由，退回原報送單位。

第十一條申請設立同城網吧連鎖經營的企業，應當向所在地市級文化行政部門提出申請，並按照第八條、第九條有關規定提供真實有效的書面材料。市級文化行政部門在材料齊備後，應當在20個工作日內完成材料初審，對於材料合格的要進行現場勘查，並出具現場勘查意見書，對符合條件的，報省文化廳進行認定；不符合條件的，退回申請單位並書面說明理由。申請設立全省網吧連鎖經營的企業，直接向省文化廳提出申請。省文化廳在收到申請網吧連鎖企業認定材料齊備後，應當在20個工作日內完成認定審核和公示。對通過認定的網吧連鎖企業頒發認定證書，並作出網吧連鎖企業認定批准文件；對未通過認定的，書面通知並說明理由，退回原報送單位。

第十二條省、市文化行政部門在認定審查中，可向網吧連鎖企業直營門店所在地文化行政部門、文化市場綜合執法機構、其他權威中介機構等進行核查。上述審查方式不計入認定審查時間。

第十三條經認定的網吧連鎖企業因調整、分立、合並、重組等原因發生變更的，應在每年年審前向其原認定機構辦理變更手續或重新申請認定。網吧連鎖企業變更主營業務、法定代表人、公司住所、注冊資本、公司股東、股東持股比例等重大事項的，應當經其原認定機構同意。

第十四條網吧連鎖企業認定實行年審制度。對年審認定合格的企業在認定證書和符合條件的直營門店名單列表上加蓋年審專用章，對年度認定不合格的企業停止其網吧連鎖企業資格。省文化廳負責全省網吧連鎖企業、同城網吧連鎖企業年審及在我省開展網吧連鎖經營業務的全國網吧連鎖企業的年審備案，市級文化行政部門負責縣級網吧連鎖企業年審。

縣級網吧連鎖企業年審，採取逐級審核的方式。縣級文化行政部門對轄區內各網吧連鎖企業門店進行初審後，出具初審意見書報市級文化行政部門；市級文化行政部門按照本細則的有關規定和各縣（市、區）意見對網吧連鎖企業進行年審，對年度認定合格的企業出具認定證書，對年度認定不合格的企業停止其網吧連鎖企業資格。

全省網吧連鎖企業和同城網吧連鎖企業年審，採取逐級審核的方式。縣級文化行政部門對轄區內各網吧連鎖企業門店進行初審後，出具初審意見書報市級文化行政部門；市級文化行政部門對各縣（市、區）上報的初審意見書進行審核後，出具復審意見書報省文化廳。省文化廳按照本細則的有關規定和各市意見對網吧連鎖企業進行年審，對年度認定合格的企業出具認定證書，對年度認定不合格的企業停止其網吧連鎖企業資格。

縣、市級文化行政部門在進行網吧連鎖企業年審時，要把縣、市級文化市場綜合執法機構的意見作為前置條件，經縣、市級文化市場綜合執法機構確認相關網吧連鎖企業無違法違規經營後，方可通過年審。

第十五條在我省開展網吧連鎖經營業務的全國網吧連鎖企業年審時，須經過門店所在地縣、市文化行政部門初審、復審並出具意見書後，向省文化廳報送年審備案材料。省文化廳審核認定合格的給予備案，審核認定不合格的停止其省行政區域內網吧連鎖經營資格，並上報文化部。

第四章連鎖企業門店的管理

第十六條連鎖企業設立連鎖直營門店的，應向當地縣（市、區）文化行政部門遞交如下材料：

（一）申請書；

（二）證明其是連鎖企業直營關系的連鎖門店出資證明（如驗資報告、驗資機構企業法人營業執照復印件等）；

（三）營業場所產權證明或者租賃合同書；

（四）符合規定數量的經營管理人員、專業技術人員的從業資格證明材料、勞動合同；

（五）守法經營保證書；

（六）其它需要出具的材料。

第十七條連鎖門店的審批應當按下列程序進行。

（一）申請單位遞交申報材料；

（二）文化行政部門進行材料審核，審核合格的進行公示；審核不合格的，退回申請人並說明理由；

（三）公安、消防部門進行安全、消防審核，出具批准文件；

（四）文化行政部門根據申報材料進行現場勘查；

（五）核發《網路文化經營（連鎖）許可證》。

第十八條連鎖企業不得指定代理商或業務代理人員參與直營門店的籌建和許可申請工作。連鎖企業要分別明確企業正式工作人員為落地的市、縣業務管理負責人，並將名單報其原認定機構備案，直營門店許可申請材料只能由企業的各地業務負責人向許可受理部門提交。

第十九條連鎖企業必須建立獨立的技術管理系統，統一的技術管理軟體必須有對其門店的經營情況進行監管的功能，能遠程實現實時查詢門店經營現金流情況，並匯總合並所有門店營業日報表。

第二十條連鎖企業實行統一財務管理制度，採用「連鎖企業總部──直營門店」管理模式。直營門店的所有賬目並入總部，門店所有的資產、負債和損益由總部統一核算等情況納入文化行政部門對企業的監管和年審。

第五章罰則

第二十一條參與認定的工作人員要嚴守網吧連鎖企業的商業秘密。任何單位和個人，有權舉報通過弄虛作假等手段騙取網吧連鎖企業認定資格等行為。

第二十二條已認定的網吧連鎖企業有下列情形之一的，由其原認定機構或省文化廳取消其連鎖經營資格：

（一）在申請認定過程中提供虛假信息的；

（二）倒賣網吧牌照，為非本企業投資或控股的單位或個人申辦網路文化經營許可的；

（三）其所屬直營門店一年內累計5家次或直營門店總數的10%以上的門店受到罰款（含罰款）以上的行政處罰的。

被取消網吧連鎖企業資格的企業，文化行政部門在2年內不再受理該企業或者由該企業法定代表人及相關責任人擔任主要職務的企業的認定申請。

第二十三條加大對網吧企業連鎖門店接納未成年人違法行為的行政處罰力度。

（一）對一次接納3名以上（含3名）未成年人以及在規定的營業時間以外接納未成年人，或由於接納未成年人引發重大惡性案件的網吧，依法吊銷《網路文化經營許可證》。

（二）對一次接納2名以下未成年人的網吧，依法責令停業整頓30日；一年內2次接納2名以下未成年人的網吧，依法吊銷《網路文化經營許可證》。

（三）對連續3次（含3次）未按規定核對登記上網消費者有效身份證件的網吧，依法責令停業整頓30日。

第二十四條行政機關工作人員在進行網吧連鎖企業認定、實施監督檢查過程中有濫用職權、玩忽職守、弄虛作假行為的，由其所在部門依法給予處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任。

第六章附則

第二十五條本實施細則由省文化廳負責解釋。

第二十六條本實施細則自發布之日起施行，《關於印發<省互聯網上網服務營業場所連鎖經營管理暫行辦法>的通知》、《關於規范網吧同城連鎖經營審批流程的通知》同時作廢。

Ⅲ 阿里、華為等世界知名公司都在使用的管理方法——目標管理

這個故事想必大家已經很熟悉了，三個石匠被問到自己在做什麼的時候，三個人給出了不同的回答，大概意思是這樣的：

第一個石匠說： 我在干我該乾的工作，掙錢養家糊口。

第二個石匠說 ：我在干我最精通的石匠活。

第三個石匠卻說道 ：我在建設一座城堡。

三個石匠的回答沒有對錯，可是不同的回答，卻顯示出了他們不同的格局。

三個石匠心中的嚮往，也就是他們所追求的目標，決定了他們認為自己只是在忙於生計，還是在建一座城堡。

對不同的目標的追求，會讓人有截然不同的動力。

拿破崙曾說：不想當將軍的士兵不是好士兵。如果沒有目標的引導，不論是工作還是生活，都會很容易迷失方向，或者很直接的說，那就是： 沒有目標做引導，根本就辯耐不會有方向，就更不用提迷不迷失了。

美國管理學家彼得·德魯克在1954年，寫了一本書，叫做《管理的實踐》，在這本書裡面，彼得·德魯克正式提出了目標管理這個讓世界范圍內企業受益良久的管理方式。

目標管理講求的是通過設置目標、分解目標，並對旁灶磨目標完成情況進行檢查、績效評估等手段，來達到員工在追尋目標的基礎上進行自我管理與自我控制，實現企業經營目標的目的。

目標管理被彼得·德魯克正式提出來之後，主要被應用在了企業管理領域當中。比如美國通用電氣公司，也就是咱們所熟知的GE,最先採用目標管理這一管理方法，並且收到了不錯的經營管理效果。

隨後目標管理作為一種高效實用的管理方法在美國、西歐等地區廣泛應用。我國在二十世紀八十年代初開始在企業中推廣應用這一管理方法，並根據我國的國情發展出了一系列更加細化的管理方法。

企業中，有員工，有老闆，有分別負責不同部門的各級管理者，也有公司裡面高高在上的大boss。

為了閱讀流暢，更有口感，我暫且把企業叫做公司，意思基本上是差不太多的，接下來咱們再說一說他們的目標。

公司里的大boss考慮的目標是一家公司作為一個整體的目標，這樣的目標往往考慮的比較長遠，而且具有一定的戰略意義，是公司的最高目標。

公司內部往往會設立不同的部門，分別負責不同領域的工作。

比如人事部門主要負責是員工的招聘配置、培訓開發、績效考核、薪酬等方面的工作；技術部門主要負責公司技術層面的東西，財務部門、後勤部門等也都有自己主要負責的工作領域。

因為我是做人力資源管理專業的，所以對這方面工作內容相較於其他部門來說比較了解。

言歸正傳，這些不同部門的目標，要有其獨立性，但是必須要服務於公司整體的目標。

公司整體的目標要求下屬不同的部門為實現這個整體目標做出貢獻，並達成一定的工作績效。下屬不同部門需要根據公司整體目標的要求，並結合實際工作情況，制定自己部門領域的目標。

不同部門目標的合理制定並運斗有效達成，是公司整體目標能夠實現的基礎。

盲人摸象的故事中，每一個人都摸到大象不同的位置，有人摸到大象的象牙，以為自己摸到的是一個大蘿卜；有人摸到大象的腿，以為自己摸到的是一根柱子，不同的盲人摸到不同的位置，做出不同的判斷。

不同的部門摸到大象不同的部位，而不同的部位都是屬於"公司"整體這頭大象本身的，不同的部門所考慮的角度勢必都有其工作領域的特點。

銷售部門考慮採用何種銷售策略才能取得更好的業績，文職部門會考慮怎樣才能讓繁雜的事務處理起來更高效

當然，只有各個部門分別從各自專業領域去思考工作該如何進行，公司整體的工作才能被做好，但是常常出現的問題是，因為各個部門對工作思考的角度各有不同，所以當公司遇到某些事情，各個部門在商討內容的時候，明明本應談論同一件事，談論的內容卻大相徑庭。

出現這種問題的原因大多是，各個領域太過專注於自身，而忽視了與其它部門的聯合協作，造成了公司各個部門的相對獨立，相互之間缺乏共識。

在這種情況下，公司的高層管理者，必須將不同部門的願景和努力的方向統一到公司整體的目標上來。

高層管理者需要讓每一個部門都明白公司希望其為公司所做的貢獻應該是什麼，進而讓每個部門明白其部門自身該取得什麼樣的工作成績，才能達到公司所要求的經營目的。

為了更好的推動部門間的合作共贏，提高部門管理者能力，一些公司會採用部門管理者輪崗的方法，增強部門管理者對不同部門的熟悉程度，以提高不同部門的合作能力。

阿里巴巴、華為、愛立信等公司都設立有輪崗的制度，對公司部門的協作，管理者的培養有著很大的積極意義。

另外，在不同的部門之間，也存在著競爭，這種競爭可能是良性競爭，也可能是惡性競爭。

BAT成員之一的騰訊一直實行內部競爭。原本騰訊已經擁有了QQ這款非常成功的通訊類app，但是2011年，張小龍又帶領騰訊的廣州研發中心團隊開發出了另一款通訊類軟體——微信，於是，微信便和QQ這款軟體並駕齊驅，成為了騰訊的兩大主力通訊軟體。

馬化騰曾表示，微信是騰訊內部競爭的產物，正是這種內部的競爭方式，使得騰訊這家公司日益強大。

像騰訊這種良性的競爭可以增強公司部門的工作動力，有利於工作目標的達成。但是惡性競爭百害而無一利。

公司的各項資源是有限的，這種資源可能是對於銷售部門來說的客戶量，也可能是對於研發部門的經費，無論是哪種資源，都需要公司根據各個部門的不同情況來進行分配。

在資源分配的過程中，可能有的部門多，有的部門少，如果不能做好合理的引導，很容易引發部門之間的惡行競爭，不利於公司的整體運作。

所以對於公司高級管理者來說，要做好公司內部資源的公平合理分配，讓每個部門都能心服口服。

不少的公司都會存在這樣一種情況，處理亂七八糟的事情佔用的時間比正經工作的時間長；各種大大小小的會議開起來永遠沒完，最後也沒能開會開出個什麼結果。

這些現象在一定程度上嚴重影響工作的效率，就好比愛打游戲的人正在專心的打王者時，卻一個接一個的電話打進來，可謂是相當的影響心情，影響效率。

曾看到有人在網上發出這樣的感慨：在家辦公後才知道，原來上班的時候，有百分之八十的話是不用說的，有百分之八十的會議是可以不用開的。

不管百分之多少的數字是否准確，都可以通過在辦公反應出這樣一個問題：在正常上班的時候，員工有好多的精力都花費在了與工作目標的達成相關性不大的事情上。

合理目標的制定，對於在家辦公的人們來說，具有一種牽引力。在家辦公，難免會受家中環境的影響，但是由於目標的牽引，讓人不得不暫時將柔軟的大床和舒適的沙發舍棄在一邊，而趕緊完成工作。

換一種思路來想，正是有目標的牽引，在家辦公因為沒有工作之外的其他事情的干擾，反而會變得更加高效。

工作，就是要以解決問題為目的，解決了問題才能達成工作的目標。少一些雜七雜八的事情，少一些對工作的干擾，工作效率才能更高。

當然，在家辦公完成目標有一個很重要的前提，即是家中有一個安靜的環境，而不是比在公司還要雜事紛飛。

在公司中，不乏這樣的事情發生，在一天的工作時間中，各種各樣的表格、調查表讓人應接不暇。

美國管理學家彼得·德魯克曾建議一家公司進行內部整頓，因為這家公司的各種報表、繁瑣的報告就像熱帶雨林中的樹木一樣茂盛，嚴重威脅到了這家公司的正常運作，並引發生存危機。

德魯克先生建議他們將公司內部所有的報告之類的東西暫停兩個月，等兩個月過後，管理者仍舊必須要用到的報表才能夠重新使用，其餘的則舍棄。

兩個月之後的結果表明，這家公司的報表中，有近四分之三的報表及表格是可以不用的。

公司，如果要正常的運作，固然需要管理，但是繁瑣的管理程序，也就是所說的這些報表和各種報告之類的東西，必然將公司的管理效率降低，甚至危及公司的生存。

對於公司管理者來說，各種報表和報告是用來管理的工具，而不應根據員工所填寫的各種報表質量來衡量他們的績效，否則，必將會在公司上下引起一場虛偽的風波，人人不是在努力工作完成工作績效目標，而是想方設法把這些膚淺的報表做的盡可能的漂亮來讓領導開心。

除非報表或者報告是與工作績效密切相關，否則公司管理者需要盡可能的簡化管理程序，提高管理工作效率。

所謂目標管理，我想最重要的就是目標的制定這個環節了。

公司作為一個整體需要其下屬不同的部門為公司總體目標的實現做出其應有的貢獻，細化到每個員工身上，則是要為所屬地部門做出應有的貢獻。 大到部門，小到個人，都要以對公司應做出的貢獻作為目標制定的基礎。

舉例來說，銷售部門的工作目標應由其為公司整體所做的應有的貢獻來決定，所以，作為公司的管理者以及個人，都應該自行發展制定出自己所要達到的目標。

高層管理者要保留對下屬目標制定後的同意權，並在需要的時候，給出合理可行的建議，防止下屬目標的制定脫離公司整體目標或者是脫離實際。

在公司整體目標的制定過程中，也需要下屬各個部門的管理者或者是員工參與進來。可以採用調查問卷、寫信等方式收集下屬對於目標制定的建議，並適當地採納建議，而不是流於形式，做表面化的民主。

高層管理者保留對下屬目標制定的同意權，這個比較容易理解，可以在一定程度上，避免下屬目標制定的盲目性，增強目標制定的合理性。

但是，上下級共同參與制定公司高層目標，則是另有原因。

一方面，上級收集採納下屬建議制定目標，可以使目標制定的更加全面，降低高層管理者考慮的片面性，一定程度上避免高層決策失誤。

另一方面，對於下屬各個層級的員工來說，上 級 制定目標採納下屬建議，可以使員工增強目標制定的參與感，同時讓員工加深對目標的理解，有利於目標的更好實現。

對於下屬制定出的目標，公司應加之以績效考核的明確標准，考核標准不一定非要是可量化的，但是必須是簡單而明確的，是對目標實現關鍵領域的考核，以實現目標為目的的考核，而不是繁瑣的程序性考核，只注重考核過程，而不注重考核目的。

在下屬員工制定目標後，除了最終公司要對其目標完成情況進行考核外，員工自己也需要能夠自己主觀考核自己的目標完成情況，而且務必是關鍵領域的指標，這樣能夠讓員工對自己目標完成過程中的情況有一個大概地主觀把握。

因為有了關鍵領域的考核指標，也可以將員工的注意力和努力的方向引導到正確的方向上，給與員工方向的指引，也就是通過目標管理，而達到員工自我控制的目的。

Ⅳ 世界500強哪家公司員工數最多這家企業的經營方式是怎樣的

世界500強的企業在全世界范圍內都是相當有知名度的，很多人在找工作的時候也將這些企業奉為天花板。這些企業在全球的很多個國家都有分布，所以在不同的地區也都會有很多的員工。在2022年8月3號的時候，世界500強最新的排行榜也公布了出來，除了公布這些公司的利潤和規模之外，也公布了公司的員工數量。在眾多的企業中，沃爾瑪是最脫穎而出的，在全球范圍內的員工數量達到了230萬。

因為沃爾瑪這個企業開得非常大，所以在經營的時候流通的規模也是相當大的，在采購的時候統一進行采購和配送，每次訂單的量也都非常大，所以在訂購的時候費用都比較低。它的總部位於美國，裡面的崗位和系統都相當完善，所以應變能力也是相當強的。而且企業經營的原則就是顧客至上，顧客在沃爾瑪消費的時候購買體驗也相當好。

Ⅳ 世界500強績效考核的常見方法：目標管理的具體操作

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目標管理考核法是許多世界500強企業進行績效考核的最常見的方法之一。目標管理考核法能使各級部門敗敬及員工知道他們需要完成的目標是什麼，從而可以把時間和精力投入到能最大程度實現這些目標的行為中去。

至於目標管理考核法的具體操作，可以分以下四個步驟，

管理大師德魯克的觀點，管理企業應遵循的一個原則是：「每一項工作必須為達到總目標而展開。」因此，衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何；反過來說，稱職的員工也應該明確地知道他期待達到的目標是什麼。否則，員工就會浪費資源，使企業遭受損失。在目標管理法中，績效目標的設定開始於企業的最高層管理，他們提出企業的使命聲明和戰略目標，然後通過部門層次往下傳遞，直至具體的各個員工。個人的績效目標如果能夠完成，那麼它就應代表最有助於該企業戰略目標實現的績效產出。通常情況下，個人目標是由員工及其上級主管在協商一致下閉拿制定的，而且在目標設定的同時，他們也需要就特定的績效標准以及決定如何測量目標的完成達成共識。

企業一旦確定以目標管理為基礎進行績效評估，那就必須為每個員工確定績效目標。目標管理系統是否能夠取得成功，取決於這些績效目標是否陳述的貼切和清晰。確定績效目標通常是員工及其上級主管之間努力合作的結果。各級各層的績效目標是否能夠清晰合理地設置，直接決定著績效評估的有效性。

績效目標設定的原則

為了確保各級層的績效目標得以恰當地設定，除了可以參考其他績效評估方法中所使用的績效指標設計的原則外，還必須特別注意以下幾點。

目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致

目標設定的進程從組織性層次開始，按等級制往下的連續水平上設定的目轎枯搭標，應當同更高組織層次上所設定的那些目標一致。員工個人的目標應當指出這個人必須完成些什麼、什麼時候完成、完成的質量如何，這樣才能最大程度地幫助員工的工作單位實現它的目標。

目標必須是具體的和富有挑戰性的

具體的和富有挑戰性的目標是創造高績效的保證。一個富有挑戰性的目標是那種只有當員工付出他們最大的努力才能實現的目標。主管們所犯的一個常見的錯誤，是允許目標被設定成太容易實現的目標。

目標必須是現實的和可實現的

盡管目標應該是富有挑戰性的，它們還必須是現實的和可以實現的。一個目標的實現應當在員工的控制范圍之內。企業必須保證員工們具有為完成目標所

必需的資源（人、機、料、環）和職權。如果一個目標隨後被證實是不可能達到的或是不貼切的，那麼它就應該被放棄。

目標必須是可以測量的

目標陳述應該具體規定績效標准和所建議的對這些標準的測量。績效標准應從結果的質量和數量方面來具體規定對績效的期望水平，還應該指出所期望的結果在什麼時間范圍內產生。

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Ⅵ 有人知道4R管理嗎

4R管理分為4大部分：結果弊皮、責任、檢查、激勵。
R1(Result)——計劃系統，在執行層面也叫「結果定義系統」
R2(Respons_biIity)——崗位責任系統，在執行層面也叫「一對一責任岩攜系統」
R3(ReView)——結果跟蹤系統，在執行層面也叫「檢查跟蹤系統」
R4(Reward)——績效評價系統，在執行層面也叫「即時激勵系統」
4R執行力管理思想是錫恩公司結合世界500強成功的原理與中國成長型企業具體實踐經驗總結出來的。不僅在錫恩公司親身實踐成功，而且被1000多家企業學習和使用。4R執行力管理思想是一種簡單實用的管理方法，可以幫助企業建立起不依靠任何人的制度體系，為企業提供了規范化的執行力制度，讓企業家的執行力理念落地。4R執行力管理思想強調團隊之間的合作，通過訓練員工的做事方式，從而打造一支強執行力的團隊，把企業的市場戰略目標變成公司全體員工的執行，增強企業整體的競爭力。正航EIP就是在4R執行力管理思想的基礎上提供給企業一套完整的提高執行租棗差力的工具。

Ⅶ 世界500強企業成功導入精益六西格瑪管理的步驟

精益六西格瑪的導入將引起組織內成員在觀念上、習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，精益六西格瑪管理在組織中將很難被認可並推進下去，而且阻力會變得越來越大。因此，這個階段的主要目標是制定一個推進精益六西格瑪管理的總體計劃，完成第一輪項目，並培養精益六西格瑪管理的首批優良種子。

1、咨詢公司介入
成功導入是持續推進精益六西格瑪管理的前提。企業管理層決定導入精益六西格瑪管理後，最好藉助外力——精益六西格瑪咨詢與培訓機構來推動。

2、成立推進組織
要想保證精益六西格瑪管理的成功導入，必須要有組織做保障，明確每一個參與精益六西格瑪項目的成員的目標和職責，並系統地落實和考核。

精益六西格瑪辦公室是企業西格瑪管理推進的專職機構，主要職責是組織制定精益六西格瑪中長期發展規劃，並負責規劃的執行、監督落實與評估。但是，推行精益六西格瑪的企業在導入階段往往沒有把精益六西格瑪辦公室作為獨立部門，50%以上的企業把它放在質量管理部或人力資源部。這會讓後續的推進工作很吃力。

實踐證明，精益六西格瑪辦公室宜設置成獨立部門。若導入階段精益六西格瑪項目的工作量不是太大，可以把它放在企劃部或戰略發展部。因為這兩個部門在企業的影響力較大，比較容易調動各方資源。

3、制定整體推進計劃
組織一旦決定實施精益六西格瑪，都希望能夠快速啟動，但是如果此時沒有一個長期的合理規劃，往往會使精益六西格瑪的引入變成一次短期行為或一場運動。在啟動精益六西格瑪項目前，企業要先對長期的方向和目標進行考慮。一旦長期戰略確定了，短期實施計劃的制定就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的「精益六西格瑪整體推進計劃」，也有些企業稱之為「企業精益六西格瑪管理3～5年規劃」。企業應從導入期開始就對規劃有整體的思考和設計，在導入期結束時還要不斷完善。導入階段的實施計劃必須做得非常詳細，每一個步驟都要非常清楚，並可執行。

組織在所制定的3～5年精益六西格瑪規劃中，應包括精益六西格瑪在企業的願景目標、精益六西格瑪推進的切入點、精益六西格瑪推進過程的主要測量指標、企業重點關注的領域、關鍵角色、精益六西格瑪培訓計劃、項目報告、評審及全過程管理體系、獎勵和認可計劃、溝通並營造精益六西格瑪氛圍等要素。

精益六西格瑪規劃的初步制定，應該由企業精益六西格瑪辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司做輔助引導。規劃最好在導入期結束時出台。

4、明確導入期戰略目標
由於精益六西格瑪規劃會在導入期結束時制定並完善，所以在啟動導入時，首先必須將導入期的目標十分明確地表達出來，比如說，選擇哪些實施領域，要達到什麼結果，具體的指標是什麼，通過多少個黑帶項目去實現，培養多少個黑帶、綠帶，黑帶、綠帶培訓伍悶與咨詢的時間怎麼安排等。

5、倡導者培訓
精益六西格瑪管理基本上對組織中的任何人來說都是新事物，每個人都要學習。但是，前面已經談到，每個人在組織中承擔不同的角色，不同角色學習的內容應該各有側重。

導入期的倡導者大都是由組織最高管理團隊成員或二級機構的高層管理團隊組成的。很多已經成功導入精益六西格瑪的企業，讓所有中高層幹部都接受精益六西格瑪倡導培訓，統一並提高所有中高層幹部對精益六西格瑪管理的認識，從而可以減少後續推動時因為有些人認知不夠帶來的阻力。

6、篩選首輪改進項目
精益六西格瑪管理項目中的首輪項目能否成功，是導入期成敗的關鍵。首輪項目一旦成功，就可以讓組織成員清楚地了解精益六西格瑪的含義及其對組織的意義，幫助組織成員接受精益六西格瑪，從而可以順利引入。許多人就是從首輪項目成功後開始接受精益六西格瑪的。因此，首輪項目的選擇非常重要，應該做一些特殊的考慮。

一個好的精益六西格瑪項目具有以下特點：項目要與企業戰略或某個關鍵業務目標相聯系，並為這個目標的實現作出貢獻；倡導者關心，並期望實現它；支持客戶滿意度的改善；產生的影響大——業績提高80%以上，其中，黑帶項目獲得收益大於80萬元，綠帶項目大於30萬元；具有合適的周期——可以在4～6個月時間內完成；有清楚的量化度量指標；可以辨別缺棚豎陷是什麼，並且計算缺陷的發腔和彎生次數；得到管理層的支持和批准。

選擇好精益六西格瑪項目是成功的一半。對首輪精益六西格瑪項目來說，還需要考慮的是項目成功的把握——不是所有項目都能順利地達到預期目標。但對首輪項目來說，應該有80%～90%的成功概率。一般來說，我國企業大都選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為首輪項目。

7、選擇首批優秀種子
首批精益六西格瑪黑帶人選，是精益六西格瑪能否順利導入的關鍵。他們具有雙重作用：他們不僅是首輪項目成功實施的關鍵成員，要讓人們看到精益六西格瑪在本企業能夠成功落實；他們還是未來組織實施精益六西格瑪的骨幹，他們中的一些人要繼續發展成為組織自身的精益六西格瑪專家，將承擔培養更多黑帶和綠帶的責任，或擔當黑帶大師的職責，為組織今後的精益六西格瑪推進工作提供策劃和技術支持。選擇首批黑帶人員的時候，要牢記的是他們不僅要掌握精益六西格瑪的方法，還需要接受精益六西格瑪的價值觀；他們不但要克服組織內各方面的阻力，還要領導自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，選擇首批黑帶人員時不僅要考慮這些人員的技術能力，而且要考慮他們的領導能力，以及是否具有在困難面前堅忍不拔的精神。組織應當將最好的人力資源投入到首輪精益六西格瑪黑帶培訓和項目實施之中。

一般來說，精益六西格瑪黑帶人選應當具備下述特質：清楚地了解組織的經營目標；具有3年以上的企業工作經驗，了解企業的運作；最好有工科背景；有全局意識；具有較好的思維能力和分析技能；有較強的溝通、協調能力；具有較強的運用技術解決問題能力；具有較強的財務敏感度；具有較好的計算機應用能力；具有一定的領導能力和經驗；具有開放性的思維，願意接受新知識；具有樂觀、堅韌、執著、不懼怕困難的精神；能夠得到人們的尊敬。

企業應從戰略的高度先選擇黑帶、綠帶項目，然後再根據項目所在領域選擇黑帶、綠帶人選。

8、召開啟動大會
啟動大會的主要目的是吹響精益六西格瑪的戰斗號角，營造精益六西格瑪管理的氛圍，公開表達各相關組織和成員的承諾，鼓舞鬥志、樹立信心，並激起全體幹部、員工對精益六西格瑪管理的支持。

啟動大會的主要參與者應包括企業高層領導、精益六西格瑪推進委員會成員、精益六西格瑪辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、首期項目倡導者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目的核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司領導及主要咨詢顧問參加。

9、首輪黑帶、綠帶培訓
首輪黑帶培訓實施是否成功，直接關繫到首輪精益六西格瑪項目的成敗，進而影響到精益六西格瑪的順利導入。

帶著項目學習是黑帶培訓的一大特點。參加學習的人都應有一個明確的項目，一邊學習一邊實踐。精益六西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，分為D（界定）M（測量）、A（分析）、I（改進）、C（控制）四個階段培訓。每一階段的培訓大約為1個星期，隨後用3個星期左右時間做項目。在下一次培訓前要先報告前一階段項目實施的情況。綠帶分DM、AIC兩個階段培訓，內容是黑帶的濃縮。

培訓內容主要包括：精益六西格瑪的理念、解決問題的DMAIC流程、統計技術等，使受訓者具備解決復雜問題所需要的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力等培訓也很重要。

10、黑帶、綠帶項目咨詢
因為精益六西格瑪的推進實施是採用的是「培訓—項目實踐—培訓—項目實踐」這樣交替循環的方式進行，所以一般咨詢公司的咨詢師會分階段為改進項目提供一對一的輔導咨詢。黑帶分四次進行改進項目輔導咨詢，綠帶分兩次進行改進項目的輔導咨詢。咨詢的主要目的有三個：輔導學員進一步掌握精益六西格瑪管理的知識、方法與工具，確保精益六西格瑪改進項目的方向不偏離，幫助學員正確使用精益六西格瑪方法與工具去解決企業的實際問題，並達到改進目標。

11、藍帶培訓
組織可以給部分基層經理、技術骨幹、黑帶項目的核心成員等進行1～3天的精益六西格瑪基礎知識培訓，我們可以稱之為藍帶培訓，目的是讓企業的基層經理與技術骨幹都了解精益六西格瑪知識，積極配合並參與到精益六西格瑪的黑帶、綠帶改進活動中來，並加大首輪黑帶、綠帶項目的支持力度。但有些企業把藍帶培訓放在成長階段來做。

12、體系的初步建設
精益六西格瑪管理體系的初步建設，是指導入階段的基礎保障體系建設。這不需要做到面面俱到，但關鍵制度必須建立起來，才能為導入階段的順利執行和成功落實提供保障。這些制度主要包括以下幾方面內容：

其一，建立精益六西格瑪項目核算標准。每一個精益六西格瑪項目最後都要以財務來證明項目的收益，所以，企業要讓財務部門根據精益六西格瑪的項目要求制定一個統一的精益六西格瑪項目財務核算標准，每個精益六西格瑪項目都要按照企業相關標准核算出項目的財務收益。同時，財務部門在項目結束時還要對每一個精益六西格瑪項目的財務收益進行審核、確認。

其二，建立精益六西格瑪管理目標考核制度。要使精益六西格瑪工作落到實處，就要將精益六西格瑪工作納入部門及個人的績效考核中。比如說在GE公司，精益六西格瑪工作占部門考核指標的40%。精益六西格瑪項目中不同角色在其績效考核指標中所佔比重有所不同。一般來說，推薦部門可佔10%~30%，倡導者可佔10%~20%，黑帶可佔60%~100%，綠帶可佔20%~50%。

其三，建立獎勵與認可體系。精益六西格瑪需要人們全身心地投入。獎勵和認可體系的建立可以調動人們參與精益六西格瑪工作的積極性。

其四，建立項目管理制度。組織應制定從立項、過程監控，到結果評估全過程的管理制度，這有利於精益六西格瑪項目的順利實施。

13、改進項目評審
為了將精益六西格瑪管理不斷推進並產生實際結果，需要對精益六西格瑪項目的實施情況不斷進行跟蹤，包括跟蹤項目立項情況、項目目標、項目效益、進展程度、階段成果等。這是對項目進度和結果的有效促進手段。首期黑帶、綠帶項目一般要分成兩個層面評審。

第一個層面評審由項目倡導者牽頭，通常每一周或兩周評審一次。評審的形式可靈活多樣，項目組全員都要參加。建議評審內容包括DMAIC的進展與要求對比情況、階段取得的成果、遇到的問題及解決方案、下一階段行動計劃及資源需求等。每個項目的評審時間為15～30分鍾左右。

第二個層面評審由單位領導或精益六西格瑪委員會牽頭，通常由精益六西格瑪辦公室組織，項目的倡導者、黑帶、綠帶都要參加。評審周期一般為1個月或1個季度，事先要做好計劃。建議評審內容包括項目總覽、上階段評審後取得的成果、項目的預期收益、遇到的問題及解決方案、需確定的方向、下階段行動計劃及資源需求等。

14、營造精益六西格瑪氛圍
營造精益六西格瑪氛圍可以從多個方面努力：

其一，高層領導動員與宣講。企業精益六西格瑪的定位、願景和目標確定後，高層領導應在適當的場合予以闡明，通過中層經理、基層經理和各級倡導者，精益六西格瑪黑帶、綠帶學員層層傳遞，讓更多的人知曉精益六西格瑪的意義和做法。

其二，參與業界交流。精益六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可以帶領骨幹成員到類似或同行業中實施精益六西格瑪管理的單位進行學習交流，或參與國內相關交流活動，並將交流成果和心得在公司內部進行宣傳。

其三，搭建日常交流平台。在導入初期，精益六西格瑪辦公室應定期組織學員召開研討交流會。精益六西格瑪導入到一定階段，企業可在內部辦公網上建立精益六西格瑪論壇等交流平台，學員可將學習體會或疑問拿到這個平台上進行交流與研討。

其四，文化內涵、精益六西格瑪管理進度與成果的可視化。企業可將精益六西格瑪的基本概念與相關術語製成精益六西格瑪手冊發給全員，將精益六西格瑪管理的核心理念製成標語張貼在企業顯著位置，將精益六西格瑪項目的進度和成果公布在公告欄或內部論壇中。

其五，表彰優秀工作者。在導入階段建立管理系統時，需建立相應的激勵機制，並將激勵機制廣而告之。在項目進行階段評審及最終評審後，要將激勵機制予以兌現。召開公開的表彰大會，鼓勵優秀代表分享、交流精益六西格瑪實踐的心得。

其六，精益六西格瑪管理理念的工作化，精益六西格瑪語言的日常化。要使精益六西格瑪的方法論和核心理念不僅應用在精益六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中，凡事都要用數據說話。

15、召開總結大會

總結大會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，為優秀的黑帶學員、綠帶學員、倡導者、團隊頒發證書。總結會是分享成功經驗的機會，這也是讓管理者、員工了解精益六西格瑪管理的好機會。

與此同時，總結大會要根據精益六西格瑪管理的3～5年規劃，提出下一階段的目標要求，起到承前起後的作用。

Ⅷ 企業管理常用的方法有哪些

美國的經濟學家認為，西方工業化是「三分靠技術，七分靠管理」。尤其是對管理技巧的掌握，更是企業發展的巨大動力。下面是我為大家帶來的企業管理常用的方法，歡迎閱讀。

一、抽屜式管理

抽屜式」管理，也稱之為「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行「抽屜式」管理五個步驟：

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。

第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍。

第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則。

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

二、危機式管理

隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。

美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。

三、一分鍾管理

目前，西方許多企業採用了「一分鍾」管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為:一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。

一分鍾目標。就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。

一分鍾贊美。就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的`事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。

一分鍾懲罰。是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他「你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。

一分鍾管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。

一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標;一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作;一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。

四、破格式管理

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。

世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

五、合攏式管理

合攏表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：

(1)既有整體性又有個體性;

(2)自我組織性;

(3)波動性;

(4)相輔相成;

(5)個體分散與整體協調性;

(6)韻律性。

六、走動式管理

是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，應該經常到員工辦公區域「轉悠」，經常在員工面前露臉，同時還可以檢查出員工在工作中出現的問題。

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，其特點是：

(1)主管動部屬也跟著動;

(2)投資小，收益大;

(3)看得見的管理;

(4)現場管理;

(5)「得人心者昌」。

七、導向管理

所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。

八、放權管理

放權就是將自己的權利分散轉交給下級。企業的事務繁多，一個老闆不可能任何事情都親力親為，如果不分權給下級，不但降低了老闆的工作效率也會使老闆感覺很累。把權利分散給下級，老闆從繁重的事務中解脫出來，可以更好的管理企業。

隨著以人才為基礎的科技競爭愈演愈烈，企業之間對核心人才的爭奪也趨於白熱化，如何管理這個問題的解決也就顯得更為迫切。

Ⅸ 如何讓員工發揮最大效力世界500強企業的管理秘笈告訴你

人是一個企業最重要的因素，如何讓獨個的人匯聚形成一個有機整體，以發揮最大的效力？本文總結了世界500強公司常用的五種人員管理方法，分別從溝通與激勵、明確職責、及時高效、考核標准、信息搜集五方面著眼，助你成為一個明智的管理者。

（ID：mbalibwiki）

「便條式」管理：韋爾奇的便簽

便條式管理首創者為美國通用電氣公司前董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇。韋爾奇十分重視企業領導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他最喜歡用便條式的交流方式與員工溝通。他經常親手寫便條給員工，在500人的圈子中發送。通常，韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。

兩天之後，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什麼事。這些便條中的話語親切並發自內心，蘊含著一種感情、一種力量，員工接到後往往如獲至寶，極大地激發了員工的工作熱情。

這就是為什麼在全球100多個國家、26.7萬名通用員工能夠努力為公司做出貢獻的原因之一。

1998年韋爾奇對傑夫寫道：「……我非常賞識你一年來的工作……你准確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾。需要我扮演什麼角色都可以——無論什麼事，給我打電話就行」。

在這本書的後面有韋爾奇從1998年至2000年寫盯橋彎給消野傑夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵是多麼讓人感動，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。（來源於《傑克·韋爾奇自傳》中的記載）

「抽屜式」管理：要讓下屬明確職責

公司業績不佳，各個部門之間相互抱怨，銷售將責任推到售後：售後不周到，得罪了客戶；

售後則認為生產部門出了問題：產品質量不過關；而生產部門認為主要責任在技術人員……

這種責任不明，互相推諉的現象在企業里時有發生，令管理人員左右為難。

其實，在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都應有一個明確的職務工作規范：

對每個人所從事的職、責、權、利四個方面進行明確的規定；明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業管理關系。

這就是著名的「抽屜式管理」，也被稱為「職務分析」。

「抽屜式」管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行「抽屜式」管理有如下五個步驟：

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；

第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍；

第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則；

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

「一分鍾」管理：「及時到位」很重要

「一分鍾管理法」是當今世界最流行的管理方法，它簡單、實用，已經成為很多《財富》500強企業的實踐指導原則。具體內容為：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。

一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標准，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鍾內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干，如何去干，並且據此定期檢查自己的工作。

一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的凱悶方向發展。

一分鍾懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。

「一分鍾」管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。

一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。

Ⅹ 聯想成為世界500強，其經營之道和管理方法

聯想之所以有今天的輝煌成功，主要得益於企業具有適應市場發展的內部經營機制、國際一流的技術、快速專業的服務體系和集成的信息化系統。

一、 深化改革，實現機制創新

聯想集團是中國科學院體制改革和科技產業化的重要成果，中科院的兩次決策對聯想的騰飛起到了關鍵的推動作用。早在1984年，中科院計算機所在明確控股權的同時，將人事權、財務權、決策權下放給聯想，為聯想創造了釋放能量的最佳環境。1994年，中國科學院決策層宣布將35%的分紅權分給聯想員工持股會，於2000年轉化為股權。聯想集團董事局主席柳傳志後來感慨地說：「這35%是值得樹碑立傳的」，它調動了聯想整體員工的積極性，聯想得以再次起飛。

聯想集團機制的創新，也促進實現了管理的創新，突出表現在引進和使用人才方面。目前，聯想集團已經形成了一支高素質、年輕化的隊伍。今天的聯想員工人數達11200餘人，管理、技術和營銷鄭搭人員平均年齡27.39歲，本科以上學歷佔75.02%，碩士佔16.31%，博士佔1.44%。聯想已成為員工「沒有天花板的舞台」，而員工隊伍的日益成熟也為聯想帶來了可持續發展的動力。

二、堅持技術領先，提高自主創新能力

橡碧目前聯想已經擁有一支由多位信息技術領域的權威專家、一批年富力強的技術骨幹及1200餘名基礎研發人員組成的研發團隊，致力於深入開展前瞻性及基礎性研發工作，不斷推動著聯想整體技術水平的提高。

聯想已經形成了以聯想中央研究院為核心、事業部研發機構為支撐的比較完整的二級技術創新體系。聯想研究院、軟體設計中心、工業設計中心作為公司主要的三個研發平台，承擔後端的綜合性研發工作，而事業部級的研發機構，起到了將相關技術成果應用化，產品化的作用。聯想現有各類實驗室41個，其中研發實驗室22個，解決方案實驗室10個，質控及例行試驗室9個。聯想軟體業務已於2002年1月通過CMM3（CMM是「軟體能力成熟度模型」，主要用於軟體開發過程和軟體開發能力的評估和改進。）國際認證，現已著手准備CMM4的認證工作。

在走自主技術創新道路的同時，聯想堅持在合作中引進世界先進技術和經驗。信息技術產業的開放性已經使分工日趨專業化，聯想不斷加強與國際大公司的技術合作，與英特爾、微軟、日立等結成了緊密的戰略夥伴關系。

通過不斷的努力，聯想在信息技術領域取得了累累碩果。現已申請專利322項，部分項目正在申報PCT專利，初步形成了具有自主知識產權的核心技術體系。

技術領先和自主創新能力的提高，為聯想產品及服務更好的引領市場、創造市場提供了堅強的後盾，也使得聯想在國內外的激烈競爭中，依靠不斷推出具有自主知識產權的新產品贏得市場。

三、建立快速專業的服務體系，提高客戶滿意度

隨著整個電腦市場的產品同質化趨勢的日趨明顯，市場競爭的重心正由「技術和產品」向「應用和服務」轉變，IT產業的發展戰略也由「以產品為導向」轉向「以客戶為導向」，提升客戶服務滿意度成為IT企業增強核心競爭力的重要途徑。聯想深諳此理，幾年來不斷苦練內功，打造服務根基。

聯想的免費咨詢電話中心目前擁有350個座席，500名咨詢工程師，10兆網路帶寬，售前咨詢、售中、售後每月電話量40萬次，月上網量120萬人次。聯想擁有580個維修站、分布在262個城市的2500名服務工程師和4000多種維修備件。

聯想提供的快速專業的服務獲得了廣大用戶的認可，據統計，聯想服務的客戶滿意度已達到95%，很滿意度達到70%以上。1999年，聯想服務在業界率先通過了國際權威機構——英國通標的ISO9001質量保證體系認證。服務已經成為聯想市場競爭力的重要組成部分。

四、加快管理信息化建設，提高企業綜合競爭力

聯想通過管理信息化建設，在數據、流程和決策等三個層面構建自己的信息化平台，運用信息化手段加強自身的管理水平，從而在財務、供應鏈等企業運作的關鍵環節實現了信息的精準、實時和共享，真正做到了快速滿足市場需求，提升客戶滿意度，降低喊如拿管理成本，提高企業運營效率。今天的聯想共有44個獨立核演算法人單位，15個獨立核算事業部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個成本中心，這樣一個大型企業集團的整體運轉一直保持著整齊有序。

到2001年，聯想已經實現了ERP（企業資源計劃系統）、CRM（客戶關系管理系統）、SCM（供應鏈管理）和電子商務等多個平台的集成應用，企業內部的信息化管理已經為企業的效率和效益帶來十倍、百倍的提高。

基於ERP等系統的強大功能，目前在聯想內部已經實現了支持多業務、多地域的事前預算、事中控制以及事後准確核算的財務管理模式，並且使財務管理成為公司管理的核心。今天，聯想不僅做到了僅用5天時間即能完成集團當月報表，還做到了公司物流與資金流相對應，財務數據與業務數據相統一，財務管理已成為集團決策支持和加強監控的有力手段。

管理信息化為供應鏈運作模式創新提供了保證。聯想已經實現了按市場供應、按訂單生產，同時保持最優化的庫存管理，大大縮短了產品交貨期，從1996年的11天平均交貨期縮短到了現在的5天。

客戶關系管理系統（CRM）是聯想服務敏銳的信息脈絡，它將備件、渠道、人員緊密聯結在一起，網聚成反應迅捷的服務有機體。一方面,只要客戶報修，信息立刻就從服務渠道傳遞到備件系統，所需備件很快就能抵達前端服務工程師手中。另一方面，這些信息是可控的，在執行中過程是可監督的，服務結果是可反饋的，這就使得服務信息成為閉環，便於管理、易於監控，能夠督促不斷發現問題，把服務做得快速優質，讓客戶更加滿意。