工程項目績效考核常用的五種方法

『壹』 績效考核方法及應用

績效考核方法及應用

引導語：績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是現代組織不可或缺的管理工具。我把整理好的績效考核方法及應用分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是現代組織不可或缺的管理工具。有效的績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，作為公平合理地酬賞員工的依據。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。常用的考核方法有以下幾種：

評級量表法

評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目後設一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發現它極易完成，而且費時又少，又好學，並且有效性也很高。評級量表法之所以能實現考核的目標，是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進行提升的依據。

除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點特徵都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特徵都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。多數評級量表都是非表形式的，因為其考核內容與工作聯系更緊，更針對員工的表現。

每個測評單位可根據自己行業的特點，製作一些量表作為評價的依據，量表可以復雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質就行。總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。

評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過於寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表並不針對某一特別崗位，而是適用於組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。

關鍵事件法

關鍵事件法是由美國學者福萊•諾格和伯恩斯在1954年共同創立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。

關鍵事件法包含三個重點：第一，觀察;第二，書面記錄員工所做的事情;第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那裡收集一系列職務行為的事件，然後描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。

對每一事件的描述內容包括：

(1)導致事件發生的原因和背景;

(2)員工的特別有效或多餘的行為;

(3)關鍵行為的後果;

(4)員工自己能否支配或控制上述後果。

在大量收集這些關鍵事件以後，可以對它們做出分類，並總結出職務的關鍵特徵和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以了解職務的動態特點。

關鍵事件法的具體做法。在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時並不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以採用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如：請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的?您認為解決這些事件的最為正確的行為是什麼?最不恰當的行為是什麼?您認為要解決這些事件應該具備哪些素質?等等。對於解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作者進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質按重要性排隊;按五點量表打分;或給定一個總分(比如20分)讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。

關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據。它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度中的表現(因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近一段時間的表現。保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類;二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，然而這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯和德爾於60年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法的目的在於通過一個等級評價表，將關於特別優良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下五個步驟來進行。

(1)進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

(2)建立進行評價等級。一般分為5-9級，將關鍵事件歸並為若干績效指標，並給出確切定義。

(3)對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體系。

(4)對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。

(5)建立最終的工作績效評價體系。

行為錨定等級評價法的優點是可以向員工提供公司對於他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標准比較明確。缺點是設計錨定標准比較復雜，而且考核某些復雜的工作，特別是對於那些工作行為與效果的聯系不太清楚的工作時，容易著眼於對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。

科學考核減少偏差

要想讓績效考核達到預期目的，人力主管要把握好以下原則：

(1)公平原則，公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

(2)單頭考評的原則。對各級職工的考評都必須由被考評者的直接上級進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。

(3)客觀考評的原則。人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

(4)結合獎懲原則，依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣才能達到考績的真正目的。

(5)結果公開原則。考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

要通過分析各種考核方法的優缺點，選擇適合本企業特點的考核方法。通過考核方法的科學應用，避免考核中各種考核的誤差：

1、光環效應誤差。當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。

2、趨中誤差。考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓與被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

3、近期誤差。由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。

常見績效考核方法的運用

績效考核是一項系統的工程，而不僅僅是對結果的考核。企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，通過對員工過去的工作行為和所取得的成績進行評估，並且需要通過評估的結果來開展下一步的工作，可見，企業的績效考核直接關繫到整個企業的發展。因此，在績效考核的過程中應當運用有效的方法進行。常見的績效考核方法有以下幾種：

一、相對評價法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。 (2)相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 (3)強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法 (1)目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。 (2)關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。 (3)等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的`考核成績。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法 目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1] 考核指標的SMART原則 S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標; M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

;

『貳』 績效評價的五種方法是什麼

一、層差法

等級差法將考核結果分為若乾等級，實際執行結果落入哪個等級，該等級對應的分數即為考核分數。

例如：人員招聘周期＝從用人單位提交申請到員工錄用確認時間的時間段。

如果設置的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。

假設計點可以分為三種方式。

A如果在25天內完成，將獲得15分。

B如果在25至30天內完成，將獲得10分。

C如果在30天後完成，將獲得0分。

二、減分法

扣分法是扣除標准分而不加分的方法。在指標執行過程中，發現異常情況，按一定標准扣分，無異常情況給予滿分。

三、比率法

比值法是將指標的實際完成值除以計劃值（或標准值）計算百分比，再乘以該指標的權重得分，得到該指標的實際評價得分。

計算公式：A/B*100%*對應分數。（A為實際完成值，B為計劃值或標准值）。

例如：人力資源部招聘計劃完成率＝實際招聘人數／計劃招聘人數。

如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得到的分數為：招聘計劃完成率＊20。

四、非此即彼法

非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。

例如：信息部負責公司一級流程發布計劃的完成率。

如果季度指標的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程並不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部門可能只有7個流程。一個季度完成的流程數量不會很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，100%完成和未完成。

如果完成100%，則獎勵10分。

如果未100%完成，則獎勵0分。

五、說明法

說明方法：當上述方法不能用於評估時使用的方法。解釋方法主要需要對績效考核結果中可能出現的幾種情況進行解釋，並設置與每種情況相對應的評分方法。

例如：員工滿意度調查和分析指標可以使用解釋性方法進行評分。如果指標是某個位置的20%，則四個點分別是：2點、8點、4點和6點。總和是最終得分。

『叄』 工程項目部績效考核方案有哪些

分為日常績效考核和項目周期考核。

不斷提高公司的管理水平、產品質量，降低生產經營成本和事故發生率，提供公司保持可持續發展的動力；加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標；不斷提高公司員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性；

『肆』 最常用的績效考核方法

最常用的績效考核方法

引導語：績效考核是一家企業的重要組成部分之一，常用的績效考核方法究竟是什麼呢?一起來看看下面我為你帶來的“常用的績效考核方法”，這其中也許就有你需要的。

盤點企業常用的績效考核法

績效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業在績效考核的過程中往往會出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流於形式等諸多問題。導致績效考核出現問題的原因是多方面的，例如：採取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式採取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至於績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業績效考核有所助益。

1、“PDCA閉環式”考核法

所謂PDCA，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程並考核工作質量和績效的工具。目前，它已經在一些企業管理軟體中得到了成功的應用。

以應用PDCA最為有效的北森tita.com為例，在即將上線的北森tita.com新考核模塊中，基於tita.com平台，企業老闆或部門領導發起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知後創建考核目標。在製作考核目標的同時，可以打通tita.com所有的工作計劃和項目任務，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務，同步所有工作狀態和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表裡。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環節，上級領導也可以直觀的根據日常執行過程和任務結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。

北森tita.com通過PDCA閉環，更加強調績效過程，上下級匯報關系間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優勢在於，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。

2、360度績效反饋法

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對於同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

3、關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標(KPI)即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作任務密切相關的衡量標准，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標准，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。

操作難度指數： 風險指數：

4、“德能勤績”考核法

這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。

從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對於企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的.績效管理工具——適合的才是最有效的!

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利於企業發展的管理，對人力資源的作用也是很大的。下面匯總績效考核在人力資源中的作用：

一、績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業發展在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。

二、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發的基本手段。企業發展thldl.org.cn應該加強對員工教育培訓力度。但也存在一些不足，主要是員工的積極程度不高，主動程度較差，針對程度不強，培訓方法單一，缺乏有效的教育培訓評價體系。

三、績效考核是員工職業生涯發展的需要

與企業發展內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼於幫助員工實現職業生涯計劃。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。

四、績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。

五、績效考核是人員任用的依據人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。

六、績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的企業發展員工分配原則，不言而喻，准確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。

七、績效考核是對企業發展領導幹部的導向和激勵

通過發揮績效考核的導向和激勵作用，進一步提升企業發展領導和幹部的執行能力，促進企業發展領導和幹部牢固樹立和落實科學發展觀、正確績效觀，形成認真管理、一心一意謀發展的氛圍。

績效考核是一項系統的工程，滲透到企業管理的各個環節，保障企業正常經營和提高企業經濟效益的巨大功效不容忽視。企業發展的經營者和人力資源管理人員要主動加強對績效考核相關知識的學習，用科學的理論武裝現代管理制度。通過定期的培訓和宣傳，將績效考核的內容和方法以及功效傳播給企業發展的每一個員工，在科學合理的獎懲制度的激勵下，發揮員工的積極性和主動性。此外，還要加強績效考核與薪酬管理的結合，保證兩項措施在人力資源管理中發揮更強的作用。

薪酬管理的本質

薪酬管理是影響人們怎樣和為什麼選擇在某個組織而不是其他組織工作的一個重要因素。為了吸引和留住有能力的員工而准備了多種薪酬類型的僱主必定更有競爭力。

薪酬的類型

報酬可以是內在的，也可以是外在的。內在的報酬包括對完成某個任務或達到某些績效目標的表揚。薪酬對心理和社會產生的其他影響是內在報酬的體現。外在的報酬是切實可見的，有貨幣和非貨幣兩種形式。一個薪酬計劃的組成部分包括兩種形式。直接報酬，即僱主用貨幣形式來回報員工完成的工作。非直接報酬如健康保險，僱主是向所有公司成員提供的。基本薪酬和可變薪酬是直接報酬最常見的兩種形式。

基本報酬

基本報酬是員工獲得的基本回報，通常以工資或薪水的形式出現，稱為基本工資。許多組織採用兩種基本付薪形式，按小時計和按月計，這兩種形式以工資的分配方式和工作性質來區分。小時工資是最常見的以工作時間為基礎的付薪形式，員工根據工作時間按小時拿工資。相對地，薪水則是人們在一定時間獲得的固定報酬，而不考慮具體工作時間的長短。拿薪水的員工一般比領工資的員工的地位要高。一些公司堅持對生產一線的員工和辦公室職員全部使用薪水制，目的是為了加強員工的忠誠度和對組織的投入。然而，根據州和聯邦的法律，他們仍需對某些員工支付加班費。

可變報酬

直接報酬的另一種類型就是可變報酬，是一種與個人、團隊和組織績效直接相聯系的薪酬形式。對大部分員工而言，最常見的可變報酬形式是獎金和短期激勵性報酬。經理人常獲得更長期的報酬，如期權。可變報酬包括經理人的報酬。

福利

許多組織以間接的方式提供大量的外在回報。在這種間接的薪酬中，員工得到的是有形價值利益而非金錢。福利就是這樣一種不考慮員工績效表現而給予具有公司員工資格的某個或某些員工的間接性報酬，如醫療保險、帶薪假期、退休金等。

;

『伍』 工程施工企業項目部績效考核指標有哪些

工程項目的關鍵績效指標主要有：安全生產、質量控制、文明施工、工程進度控制、材料使用、成本控制、內外部單位協調、資金回收；關鍵事件（工作態度、方法）包括兩類事件：積極和消極事件。對積極事件的發生採取額外加分的形式，對消極事件發生採取減分的形式。加減分的標准按事件發生的輕重度分為輕、中、重三個等級，分別予以不同程度的加分和減分。
拓展資料：
工程管理措施：
⑴ 項目部全面履行工程施工的質量、安全、進度、文明施工責任，對業主和法人負責，作業層對項目部負責。
⑵ 項目經理是本工程質量第一責任人，對工程質量負終身責任。
項目部建立質量保證體系，全面執行公司質量體系程序文件，編制質量計劃，配備足夠的持證專職質量管理人員，確保工程項目質量滿足合同要求，創優質工程。
⑶ 嚴格過程式控制制，保證工序質量：
① 項目部按規范要求對原材料進行質量檢驗，嚴禁不合格品進入施工現場；
② 嚴格執行以項目部為核心的質量「三檢制」（班組自檢、作業隊復檢、項目部終檢），提高一次驗收合格率；
③ 項目部質檢人員應對隱蔽工程和關鍵部位進行跟班旁站檢查；
④ 項目部對分包工程實施有效監控，嚴禁「以包代管」；
⑤ 堅持審圖和工藝設計，編制技術措施，為施工質量提供技術保證；
⑥ 嚴格執行規程規范，嚴格施工工藝。
⑷ 項目部對發生的質量缺陷要逐一進行評定，並按不合格品控製程序處置；對重大質量缺陷按「三不放過」的原則追究有關責任人的責任。
⑸ 項目部建立以各級一把手為安全第一責任人的安全生產責任制，貫徹執行安全生產方針、政策、法規和各項規定，職工創安全崗位，項目創建安全工程，實現安全預定目標。
⑹ 嚴格施工現場安全生產監督管理：
① 制定施工安全技術措施並進行交底，為安全生產提供技術保證；
② 配備足夠的持證專職安全管理人員，建立安全生產工作網；
③ 實行安全防護設施驗收檢查制度，並保持齊全、完好，不能滿足安全生產的部位不準施工；
④ 採取強制措施，防止發生「三違」行為。

『陸』 工程項目部績效考核方法是什麼

有很多的公司都有對各個部門實行績效考核制度，包括工程項目部。下面為您精心推薦了工程項目部績效考核技巧，希望對您有所幫助。

工程項目部績效考核方法

一、 目的

為加強單位建設工程項目施工管理，落實各級管理人員工作責任，合理評價施工項目部各類人員的工作績效，順利實現目標，提高單位的經濟效益，特製定本辦法。

二、 考核方式分類

結合項目施工特點, 績效考核分為日常績效考核和項目周期績效考核。

(一)、日常績效考核

日常績效考核是指每月以不定期1-3次(包括上級領導或本單位領導的抽查、督察)對項目部參建人員進行檢查，記錄檢查結果並進行信息匯總，確定其當月業績，當月績效實行百分制。日常考核占整個項目績效考核的50%。

每月項目績效計算方式：(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3﹦當月績效分。

具體考核目標說明見施工項目部日常績效考核評分表。

(二)、項目周期績效考核

項目周期考核是指在項目結束時對項目部在項目實施期間完成

各項指標的情況進行綜合測評。項目周期考核實行百分制，項目周期考核占整個項目績效考核的50%。

具體考核目標說明見項目周期績效考核評分表。

項目部績效考核得分計算方式：

項目部績效分=平均每月績效考核分*50%+項目周期績效考核分*50%。

三、考核結果應用

(一)、平時績效考核獎懲辦法

1、項目平時績效金以參建職工當月的施工津貼為准，項目部可參照職工日常考核兌現給職工。

2、具體發放標准如下：

(二)、項目部周期績效考核獎懲辦法

1、項目部周期績效金的組成：

(1)、項目控制經濟指標X*5%，由工程項目利潤指標確定。

(2)、超利潤指標金額*50%*90%(其中

10%留作單位獎金)

(3)、項目績效金=(1)+(2)

2、績效資金分配：項目經理佔20%;項目副經理、技術負責人、質檢負責人績效佔30%;其他參建職工績效佔50%。

按以下考核標准兌現:

3、項目部周期績效金的發放：工程項目交工驗收後，按項目績效金的60%兌現，其餘40%在質保期滿後兌現。若在質保期內發生質量問題，項目部績效金根據實際發生數進行重新核定。

4、處罰：

(1)、項目部完不成任務指標者，按以下標准進行處罰，項目部再按績效資金分配比例相應地對參建職工進行處罰。

(2)、項目出現虧損，除按第一項處罰外，還按虧損金額的50%處罰項目部，項目部再按績效資金分配比例相應的對參建職工進行處罰，同時對項目部三大負責人按照總段有關規定給予相應的行政處罰。

工程項目部績效考核方案

一、績效考核的目的

不斷提高公司的管理水平、產品質量，降低生產經營成本和事故發生率，提供公司保持可持續發展的動力;加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標;不斷提高公司員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性;

二、績效考核的原則

(一)公開原則

通過協商確定績效考核的'內容和評分標准，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認知差別，公開績效考核的結果，使績效考核工作規格化、制度化。

(二)客觀原則

績效考核必須用事實說話，切忌主觀臆斷。績效考核的目的之一是引導員工改進工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團隊精神。

(三)重視反饋原則

績效考核過程中，績效考核之後，考核人員要與被考核人員進行全面的溝通，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見，及時發現問題並解決。

三、適用范圍

本制度適用於工程部所有員工，但下列人員除外。

1.工程外包人員。

2.試用期員工。

3.公司因工程需要臨時聘請的員工。

4.因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者。

5.雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

四、薪酬標准及員工職業規劃

(一)、薪酬標准

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。

2、 隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強，將最終引入績效工資考核，以更好體現員工價值，促進員工發展和公司發展的有機結合

(二)、職業規劃

1、晉升級別：工程助理→初級工程員→經理助理→部門經理→總經理

公司新人先從工程助理做起，轉正後員工按初級工程員(主要負責公司指定客戶)、經理助理(獨立開發業務)、部門經理(業績突出，能管理下屬業務員)、總經理等發展。

2、晉升標准：如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：

1) 、職業道德良好 2 )、工作業績突出 3) 、工作能力強 4 )、熟悉擬晉升職務工作 5 )、年度考核業績達到要求 6) 、完成規定培訓積分

3、 工資職級、級差設置：為了工程部人員的職業發展，工資標准分為5等3級。每一級別設置不同檔別。

崗位進級標准：原則上，處於某一職等的員工進級時從所處職等的中級和低級處進起。 因為崗位價值不同，處於同一個職等的員工的起薪標准不一定相同具體結構。

4、.試用期工資確定。員工入職時，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關行業(企業)轉來或業務能力突出者，經總經理核批後可在同職級內作相應調整。

5、.轉正定級。員工轉正後，一般按普通業務員1級予以定級。

6、進級標准依據每三個月績效考核的平均分值或年度績效考核的總得分來判定。

7、工程部負責人根據所屬部門員工的工作能力及表現確定轉正及定級、晉級意見，並報總經理同意。

五、績效考核組織

① 公司成立考核小組，對工程部所屬人員進行考核。考核小組由總經理或其授權人、工程公司主管和人力資源部組成。考評結果由人力資源部負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。

②考核標準的制定、考核和獎懲的歸口管理部門是公司工程部。工程部主管負責本部門員工的考核工作，考核結果上報總經理審批後生效。於20日前將考核結果報人事部備案。

六、考核周期

考核分為月度考核、年度考核。

月度考核即每月進行一次，考核工程部人員當月的工作業績情況。考核時間為下月10日~20日。

年度考核一年開展一次，考核工程部人員當年1~12月的工作業績。考核實施時間為下一年度1月10日~1月20日。

七、績效考核的內容和指標(月度、年度)

對工程人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態度三部分內容，其權重分別設置為：工作績效佔70%;工作能力佔20%;工作態度佔10%。考慮到每月的指標完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實，月度和年度的關鍵績效指標有所不同。

企業績效考核的指標

1、遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫:S(Specific)代表具體,M(Measurable)代表可度量,A(Attainable)代表可實現,R (Realistic)代表現實性,T(Time Bound)代表有時限。

2、重視客戶意見。因為銷售人員自身的特性,客戶是和他們打交道最多的人,銷售人員往往代表著公司的形象、影響著持續的客戶源,讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。

3、業務指標為重點。但這個業務指標並不一定是銷售量,而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。

4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等。這些指標占的比例可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。

績效考核的種類

1.按時間劃分

(1)定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點績效選擇。

(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。

2.按考核的內容分

(1)特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

(2)行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

(3)結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

3.按主觀和客觀劃分

(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。

(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標准設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。

---

『柒』 績效考核主要有那些考核方法，每種方法有那些優缺點

一．360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。
實行360度考核要注意以下事項
1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因為對於相同職位的被考核者，他的考核者一定是統一確定的，不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
2．考核實行匿名考核
為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
3．考核一定是基於勝任特徵
勝任特徵是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特徵。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業內部職位的勝任特徵考核模型。
360度考核的優點主要有：
1．減少考核誤差，考核結果相對有效
因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。
2．可以讓員工感覺企業很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對於員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力
現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利於促進員工的全面快速成長，有利於企業人力資源整體水平的提高。
但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：
1． 成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不願意採用此種考核模式。
2．因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。
3．因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性
很簡單，部門小，並與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。
二．KPI績效考核
KPI是指關鍵績效指標，注意這里指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬於關鍵性的績效指標，哪些是屬於一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。
其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對於企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。
確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
那麼KPI績效考核的優點是什麼呢？
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI並不是針對所有崗位都適用
我們說對於特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標後才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。
三．基於BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.
BSC的實行有以下優點:
1．戰略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。
2．BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，採集的考核信息也是並不完全對稱的。
同時也有以下不足之處：
1．BSC實施難度大，工作量也大
首先准確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規范的管理平台，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。
2．不能有效地考核個人
BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。
3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用
因為戰略是屬於長期規劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該准確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。
四．基於目標的績效考核
這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標准，如何使全體員工，各 個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。
目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用於各個機構和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。
它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距後再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環。
關於目標的設定在這里不具體闡述，接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優點：
1．目標管理中的績效目標易於度量和分解
在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。
2．考核的公開性比較好
因為考核是基於為部門和員工設定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在裡面。
3．促進了公司內的人際交往
因為目標的設定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對於公司內的員工間的人際關系的改善是很有幫助的。
當然，目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：
1．指導性的行為不夠充分
既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導，有時會出現只要結果，不要過程的現象。我們說在管理當中，管理的過程和結果同樣重要。
2．目標的設定可能存在異議
因為目標的設定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價還價的現象，設定的目標大小可能會受到人情關系的影響。而且有時會發現具體設定多大的目標，存在一定的不確定性。
3．設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標
我們說目標管理是針對短期的目標居多，這樣的話考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。
關於主管述職模式和基於價值流的模式運用相對前幾個績效管理而言，在實踐運用上稍微少一點，在這里不多加點評。總之一句話，適合企業的就是最好的，因為各種考核模式都不是完美的。

『捌』 績效考核方法

績效考核辦法通常也稱為業績考評或「考績」，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。

(8)工程項目績效考核常用的五種方法擴展閱讀：

一、相對評價法

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。