常用績效評估方法

A. 常用的績效考核方法有哪些

B. 當前企業最常用的績效評估方法是什麼請列舉其中一種評估方法有哪些優缺點

常用的績效評估(績效考核)方法分為三種類型：一是結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；二是行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；三是特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
例如：業績評定表法，是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標准比較明確，便於做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

C. 常用績效考核方法有哪些

績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

D. 績效評價的方法有哪些

常用的績效考核方法：

1.直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

2.對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為「更好」的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

3.書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。

4.360度考核法「360度考核法」又稱為「全方位考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

(4)常用績效評估方法擴展閱讀

績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

相對評價法：

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

E. 績效評估的主要方法有哪些

常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，並評價其優劣特點？

第一種，MBO，又稱目標管理法，其優勢是可以將公司的戰略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便於激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什麼，才可以達到有效的激勵；
第二種，強制分步法，其優勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源於優勢，用於分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最後的幾名其績效也不是差的情況出現；
第三種，行為量表法，我的理解就是其優勢就是能根據公司發展的需要，採用符合公司需要的行為，並輔助於出現的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。
其中MBO應該說是屬於常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據是什麼，結果是怎麼出來的，是要考究的。那麼目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。
那麼MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。
其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰略管理工具，那麼也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。他的優點是維度很全面，財務、客戶、內部、發展，是嚴格基於戰略的分解落地；缺點在目前的中國企業的適用性和高要求性，因為大部分的企業連戰略是什麼都是一個問題，那麼沒有上就沒有下，同時對管理規范性的要求也很高。
再說說360度評價，優點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數很低，而不是實際工作的表現。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最後是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那麼根據此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然後考核。優點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。那麼結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。
MARK：
不同的教育形式對於考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無關聯的考核指標都是沒有意義的。
對於一個成熟的製造型企業，個人相對傾向於用邏輯KPI方式進行考核，就是根據公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最後說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業需要找的是適合於企業需要的考核方式。
我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。

序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？
我會把目前非常顯性的並且繼續要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點；
第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大於所需費用，那麼目前就急需要培訓；
第三：如何去動員老闆樂意花錢去解決問題呢？首先讓老闆去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老闆不能解決且又是當下最為優先解決的問題，（那個老闆會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那麼老闆會違背自己不願花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那麼對於日後的培訓老闆會很樂於支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業實際情況不一樣，也許這些是他們企業的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了培訓資源的問題，這點確實蠻重要的，沒有老闆的支持，要有效果很難。
我們來回顧一下問題：你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？回答這個問題，首先要明確培訓的目的，所有的培訓都離不開這以下幾個：傳授知識、提升技能、改變態度，要知道這幾點達成沒有。
培訓前得有員工的現狀記錄數據，培訓後才能進行對比，個人覺得，提升培訓效果可以從以下幾個方面著手：
1、培訓需求的來源是否科學。如果我們開展的培訓不是公司和員工需要的，就會出現員工不參與或應付式參與，這樣的培訓會有效果嗎？
2、培訓的計劃要明確。培訓需要有計劃性，才能確保培訓有效的落地和執行。計劃工作要涉及的面比較廣，主要有：明確的培訓主題，培訓時間、地點、對象、講師、教材、課時、授課方式方法、效果評估等等。
3、培訓形式多樣化，寓樂於教。一提到培訓，很多人就想到填鴨式，大家已經非常厭倦這種形式，所以可以多樣化。可以是頭腦風暴、案例分析，講故事，角色扮演、做游戲等授課方式相結合，使學員對課程既聽得懂，又懂得用，課程設計理論聯系實際，有很強的針對性。
4、培訓與員工利益掛鉤。培訓一定要與員工的工作績效緊密掛鉤，使得員工投入到培訓中來。愛好學習，積極參加培訓，有良好培訓效果，員工業績提升，則績效工資和獎金提升。企業要通過績效評價，培訓制度的徹底推廣，來保證培訓效果。形成良好的培訓氛圍。
5、老闆及管理層對培訓的重視。首先第一步是培訓資源的支持，例如培訓設施、費用、講師資源等。其次，是公司高層重視和支持並參與培訓，中層幹部才會跟進，基層員工才會效仿，形成良好的學習氛圍。
6、採用最前沿的培訓方式——行動學習。行動學習作為一種培訓新概念已經在世界五百強企業廣泛運用，巨無霸華潤集團作為國內行動學習運用的先驅，在取得巨大成效後成為國內企業競相模仿和關注的焦點。它是本著解決問題和提升學員的技能和能力為出發點的培訓，所以培訓的效果非常明顯且直觀。

F. 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

G. 常見的績效評估方法有哪些

績效評估的標准包括絕對標准、相對標准和客觀標准三種。
1、絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。
2、相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3、客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效評估標準的總原則：工作成果和組織效率
依據組織的戰略，可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助於提高組織效率。
例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標准可能包括"及時為客戶准備好各種信貸文件"，而從工作成果的角度看，績效標准可能是："每月貸出低風險貸款五百萬元"。這兩條標准相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能"及時為客戶准備好各種信貸文件"而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。

績效評估的主要方法
績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
（一）常規方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按績效表現從好到壞的順序一次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰"更好"，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為"更好"的次數，根據次數的高低給員工排序。
3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。
（二）行為評價法
1、量表評等法。
2、關鍵事件法。
3、行為評等法。
4、混合標准評等法。
5、行為觀察評等法。
（三）工作成果評價法
1、績效目標評估法。
2、指數評估法。
（四）有效運用績效評估方法的原則
良好而適用的評估方法應符合以下幾個原則：
1、最能體現組織目標和評估目的；
2、對員工的工作起到正面引導和激勵作用；
3、能比較客觀地評價員工工作；
4、評估方法相對比較節約成本；
5、評估方法實用性強，易於執行