1. 人力資源績效考核 統計方法有哪些
僅供參考：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。
2. 人力資源管理 簡答題 績效評價的基本方法有哪些
績效評價的基本方法:
一、關鍵事件法
要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績後期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行的評價。
二、敘述法
只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關系較大。
三、硬性分布法
需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似於一個正態頻率分布的有限數量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。優點：這種方法簡單，劃分明確缺點：這種方法是基於這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。
四、擇業報告
要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。缺點：這種方法的一個困難在於，描述性陳述實質上可能都是相同的。
五、考核報告
評價者完成一份類似於強制選擇業績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。優點：由於選擇了權數，顯得更公平缺點：權數的確定有時存在爭議 。
六、作業標准法
作業標准法是用預先確定的標准或期望的產出水平來評比每位員工業績的方法。 標准反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產出。作業標准可以直接應用在各種工作中，但它們主要頻繁地用於生產工作中。 優點：有明確的標准缺點：合理的標准不易確定。
七、排列法
評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，部門中業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最後面。缺點：這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。
八、平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基於單一的標准。獲得有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置 缺點：這種方法主要適合生產部門或者營銷部門等，有些部門業績本身難有定量的標准績效評價。
3. 績效系數怎麼算
績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數計算方法的比較
「員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數」，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢？下面簡要做一分析。
1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但並不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。後半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標准，再乘以績效系數，而這個績效系數綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數、部門績效系數和員工個人的績效系數，在處理上採取了相乘的方法。
2、績效系數不同設計方法的比較。
1）相乘法。從後半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由於市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的90%，那麼這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由於採取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過於理想化，在實踐中不同部門的業績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應，而後者則會出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消滿足個人績效達標而已。
2）加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，採取加權的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業（或分公司、事業部）績效系數、部門績效系數和個人績效系數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出於制約而採取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效系數的權重，這樣雖然所得報酬並不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合「公平原理」的精神），而採取連乘法計算績效系數則不然，由於乘積法相對加權法具有放大效應，從員工個人來看，並不是十分的公平的。
綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用於團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，並由績效獎勵獲得行為強化；而加權法比較溫和，在適用上沒有什麼特別的人員素質方面的要求。若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由於公平原理是基於員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的有關要求。
[資料1]一家中小型企業的薪酬方案
原文地址：人力資源管理期末復習作者：洪麗華教學資源
一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案,正准備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,充分調動各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人努力奮斗,強調團結協作,促使公司和所有員工共同進步,發展.
其次方案的依據是:根據公司,部門,個人的考核結果,每月進行一次工資核算.
這套方案的特點:強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀依據,待遇,獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上"法制化"軌道,避免"人治",主觀臆猜等造成的不良後果.在公司這個大家庭中,對事不對人,使各位員工身感公正,合理,科學,積極進取,促進公司,員工共同進步.
這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據公司,部門,個人的考核結果,確定公司,部門及個人業績系數;(3)按以下方案確定各位員工的工資額,並按此發放.
員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數
問題:這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理<>薪酬理論來分析.
[資料2] 什麼叫績效系數
網路《什麼叫績效系數》： http://..com/question/71379562.html
房地產E網《湖北博盈投資股份有限公司部門及員工績效考評管理制度》：
1、績效系數
績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。
2、部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
3、部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
4、員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( 「個人崗、效工資和」 = 崗位技能工資+績效工資 )
[資料3] 績效考核常用公式
網路文庫：http://wenku..com/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.
2 、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重
五、績效獎金＝管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數 六、關於二次分配的問題
如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。
（一）部門績效工資分配（一次分配）
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考核系數）]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額
（二）員工績效工資分配（二次分配）
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值系數×該崗位員工人數？應刪去×員工月度考核系數）]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。
其中，部門加權價值系數=∑（該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數），崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用「崗位價值系數=員工工資÷人均工資」來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。
在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進行分配。
七、分數虛高的糾偏
我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1；部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。
說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。
八、績效差異調整
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。
有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標准，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：
（1）方法一：
在指標設置的時候，加設「完成難度」這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員「完成難度」一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
（2）方法二：
這種方法是將「完成難度」以「難度系數」的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置「難度系數」。
經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
（1）方法一：
設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。
示例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13.
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2= B1/A=75/75=1.
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2= B1/A=85/75=1.13.
（2）方法二：
在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：
第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：
調整後考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%
對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數
第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：
調整後考核得分=員工考核得分*部門修正系數
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6.
（3）方法三：
通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
[資料4] 績效考核中的幾種計分方法介紹
作者： 王小剛 來源：中華品牌管理網
王小剛 戰略績效專家、融匯企業管理顧問有限公司首席管理顧問、MBA。個人專著：《企業薪酬管理最佳實踐》、《戰略績效管理最佳實踐》、《大學生求職實戰指導》。
績效考核的計分方式主要是根據指標的計算公式得出的結果，賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。下面分別介紹這幾種計分方法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種： a、25日以內完成，得15分；b、25～30日之間完成，得10分； c、30日以後完成，得0分。
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
例如：某公司研發中心承擔了重大設計失誤和現場技術問題處理投訴兩個指標。所佔權重都為10%，
指標名稱 指標定義 計算公式 權重
重大設計失誤 對於單個訂單由於技術原因造成生產現場材料、工時損失的金額大於2000的訂單數 當月單個訂單損失金額大於2000元的訂單數每發生1次，減少5% 10％
現場技術問題處理 投訴由生管部統計各製造部對於現場技術問題處理情況的投訴，填寫《現場技術問題處理投訴單》 產生投訴次數每發生1次，減少5% 10%
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。假如是100%完成，得10分；假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
員工滿意度調查及分析包括四項內容：1、員工滿意度調查體系的設計；2、員工滿意度調查的實施；3、《員工滿意度調查及分析報告》；4、相應的改善建議。公司總經理、業務副總、運營副總、人力資源副總、品保副總、技術副總等六人打分值之和/6。具體：1）員工滿意度調查體系的設計，4月份完成；（佔10％） 2）首次員工滿意度調查，5月10日之前完成，今後每季度一次；（佔40％）3）首次《員工滿意度調查分析報告》提交，5月30日，今後每季度一次；（佔20％) 4）相應的改善建議，提交總經理辦公會，通過的決議及改善事項交行政部督辦,本項對建議的質量評分。(佔30％）
[資料5] 讓年終獎發得更「精確」
作者：王小剛 來源：中國人力資源開發網
轉眼又到年終了，通常在企業中都有發放年終獎金的習慣，年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發放更為合理？這是時下每個企業都要考慮的問題。
實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基於組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
4. 企業人力資源績效考核的方式和方法是什麼
1、關鍵績效指標簡稱KPI有使用價值，KPI核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。任何績效指標是都是以戰略為中心，過程是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，採用目標一手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，採用目標一責任相結合的分析方法。
2、360度考評又稱為全視角考評方法，產生於英國軍方對士兵考核的方法，指向被考評者的上級（60%-70%）、同事（10%）、下級（10%）和客戶（10%）以及被考評者本人（10%）擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價。優點全方位，多角度，採用匿名評價．缺點：定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此經常與KPI評價相結合，使評價更全面，另外信處來源廣，但是從不同渠道得來的並非總是一致，增加了收集和處理數據的成本，如果處理不當，可能會在組織內部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性。
根據以下幾點結合公司具體情況指定各崗位績效考核．
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃
5. HR常用的績效考核工具和公式
HR常用的績效考核工具和公式
公司都會有績效考核這回事，那麼HR應該怎麼樣做好績效考核呢?下面我為大家整理了HR常用的績效考核工具和公式，歡迎閱讀參考!
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。
二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.
2 、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重
五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數
六、關於二次分配的問題
如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。
(一)部門績效工資分配(一次分配)
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額
(二)員工績效工資分配(二次分配)
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數?應刪去×員工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。
其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)，崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用「崗位價值系數=員工工資÷人均工資」來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。
在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。
七、分數虛高的糾偏
我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1;部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。
說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。
八、績效差異調整
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單;另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。
有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標准，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：
(1)方法一：
在指標設置的.時候，加設「完成難度」這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員「完成難度」一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
(2)方法二：
這種方法是將「完成難度」以「難度系數」的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置「難度系數」。
經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
(1)方法一：
設立公司的整體績效基準分(可以是全體員工績效考核的平均數)，對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。
示例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13.
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數為B2= B1/A=75/75=1.
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數為B2=B1/A=85/75=1.13.
(2)方法二：
在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：
第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：
調整後考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%
對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數
第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：
調整後考核得分=員工考核得分*部門修正系數
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4;當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6.
(3)方法三：
通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
6. 人力資源管理中，績效管理都有哪些方法
一、相對評價法
（1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。 （2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。 （2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。 （3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。