業務流程優化與重組的常用方法

㈠ 業務流程重組的程序和方法

企業「再造」就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。
1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。
當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：
①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。
②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。
③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。
2．設計新的流程改進方案，並進行評估。
為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：
①將如今的數項業務或工作組合，合並為一；
②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；
③給予職工參與決策的權力；
④為同一種工作流程設置若干種進行方式；
⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；
⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；
⑦設置項目負責人（Case manager）。
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方案的具體內容如下：
合並相關工作或工作組
如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合並或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合並後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
使工作流程的各個步驟按其自然順序進行
在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
同一業務在不同工作中的地位不同工作方式
傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式。這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
模糊組織界線
在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。
對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。
企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。
4．組織實施與持續改善。
實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。
企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。 1、BPR項目的啟動
2、擬定變革計劃
3、建立項目團隊
4、分析目標流程
5、重新設計目標流程
6、實施新設計
7、重新改進
8、重新開始

㈡ 業務流程的具體優化方法是怎樣的

業務流程優化是一項流程工作，它關繫到企業的競爭戰略優勢。在具體的流程設計與實施工作中，企業要不斷地對流程進行更新和改進，這樣才能取得很好的效果。對企業目前業務優化來說做流程改進和完善的過程就是流程優化的過程。業務流程的優化，要掌握一定的方法，這里，我們給大家簡單地介紹一些業務流程具體有哪些優化方法： 1.優化的第一步是要進行流程問題的匯總和細化。在這個步驟中，企業先要識別一些關鍵性的流程，關鍵性的流程設計需要有提前有一個調查統計，搜集大量的資料之後再進行後續的設計。確定好關鍵流程之後，要對這些流程進行高階繪制，之後大致進行問題的匯總，然後通過量化描述來確定下一步的工作。 2.優化的第二步是進行優化方案的設計，可以說這是整個優化工作中的重點。要想設計出科學合理的優化方案。首先要確定優化的目標。優化目標的設計要從四個方面來看，這四個方面分別是質量、成本、時間和風險，要保證優化的方案與流程前景是一致的。 設計完成之後，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據這個流程可以繪制出新的流程圖，並進行相應的流程描述。在設計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標。 3.流程優化的第三步是優化方案的細化以及調整，這一步驟是優化設計的完善與總結，在優化過程中也是必不可少的。在優化方案細化和調整過程中，企業要進行業務流程管理，實施計劃安排，保障體系調整能夠順利完成。方案完成之後要嘗試運行一下，通過運行從中找出問題，並對這些問題進行整理。等到搜集整理完成之後，再最後進行方案的完善和修改。 以上就是業務流程優化的主要方法，由此可見，在流程優化設計中要考慮的問題是很多的，只有經過詳細周全的流程設計，企業的業務流程才能完全真正實施展開。業務流程的優化，需要掌握一定的方法，業務流程優化的效率如何與其優化方法是密不可分的，這點大家要注意。

㈢ 業務流程重組的簡介

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業務流程重組) 也譯為：業務流程重組、企業流程再造，該理論是當今企業和管理學界研究的熱點。BPR理論是於1990年首先由美國著名企業管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己，實踐證明，這些大企業實施BPR以後，取得了巨大成功。
關於BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：「BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境」。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內涵是相似的，即BPR的實質是一個全新的企業經營過程（這里的企業經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程，要面向經營過程設置企業的組織結構，以實現企業的重組。中國協同軟體博士後導師付勇領導的協達軟體研究團隊認為，業務流程重組關注的要點是企業的業務流程管理，並圍繞業務流程展開重組工作，業務流程管理是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈弗商學院的Michael Porter 教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環節——業務流程進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代經營環境。
BPR是國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（准時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。
專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對「大就是好」的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，並預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業並未消失，而是採用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。
在我國企業管理信息化過程中，特別是ERP項目實施過程中，BPR是不可或缺的一項關鍵性步驟，是企業管理信息化成功的重要因素。 企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：
在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：「20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鍾決策等」。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間「企業再造」、「流程再造」成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。 如今迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型及規范化程序，構造企業流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。
企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。在圖2-1描繪了企業流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。 以協達軟體的BPM業務流程管理軟體系統落地施行BPR之後，組織呈現以下特點：
一、以客戶為中心
全體員工以客戶而不是上司為服務中心，每個人的工作質量有顧客做出評價，而不是公司領導。
二、企業管理面向業務流程
將業務的審核與決策點定位於業務流程執行的地方縮簡訊息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應速度。
三、注重整體流程最優化的系統思想
按照整體流程最優化的目標重新設計業務流程中的各項活動，強調流程中每一個環節的活動盡可能的實現增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。
四、重視發揮每個人在整個業務流程中的作用
提倡團隊合作精神，並將個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。
五、強調面向客戶和供應商來整合企業業務流程
企業在實施BPR的過程中，不僅要考慮企業內部的的業務流程還要對企業自身與客戶、供應商組成的整個價值鏈的業務流程進行重新設計，並盡量實現企業與外部只有一個接觸點，使企業與供應商的介面界面化、流程化。
六、利用信息技術手段協調分散與集中的矛盾
在設計和優化企業業務流程時，強調盡可能利用信息技術手段實現信息的一次處理與共享機制，將串列工作流程改造成為並行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。 通常而言，在實施BPR的過程中，若發現以下三類現象，那麼，企業就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。
（1）問題解決流程所佔用的時間成本存在改進的可能。
（2）瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢。
（3）在分析問題解決流程過程中，發現對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。 通過將非增值性步驟從業務流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產品與服務的效率，提高對質量管理環節的監控能力。流程簡化的作用主要表現為以下四點：
（1）提高響應能力。這主要表現在為顧客提供支持性服務的產品配送環節。由於每個子環節的周期速度加快了，就促使緊隨其後的環節跟進性動態改變，最終提高了顧客的滿意度。
（2）降低成本。徹底消除無效預算。
（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導致次/廢品出現的無效低能環節的減少，次/廢品率也將出現明顯的下降。
（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復雜性，意味著員工將被授予更多的權力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。 （1）成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別並減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用於對產品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。
（2）時間導向的流程簡化。這是一種在降低產品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環節佔用時間，以及各環節間的協同時間進行深入的量化分析。
（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業務流程進行根本性地再設計的方法。該方法強調在企業組織的現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業的執行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

㈣ 流程優化方法與工具的流程優化的幾種基本方法與工具

標桿瞄準（bench-marking）指企業將自己的產品、服務、成本和經營實踐，與那些相應方面表現最優秀、最卓有成效的企業（並不局限於同一行業）相比較，以改進本企業經營業績和業務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。Bench-marking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施bench-marking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。標桿瞄準法的基本構成：最佳實踐，度量標准。
標桿瞄準法的類型：戰略與戰術的標桿瞄準法，管理職能的標桿瞄準法，跨職能標桿瞄準法。 DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。
DMAIC 模型如圖所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合並（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。
取消（Eliminate）：「完成了什麼？是否必要？為什麼？」。
合並（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合並。
重排（Rearrange）：對工作的順序進行重新排列。
簡化（Simplify）；指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。
在進行5W1H分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用ECRS四原則，即取消、合並、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循環就是標准化維持，即「標准、執行、檢查、總結（調整）」模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標准化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整使得過程能夠滿足願望和要求。SDCA循環—標准化維持的目的，就是標准化和穩定現有的流程。
S是標准（Standard），即企業為提高產品質量編制出的各種質量體系文件；
D是執行（Do），即執行質量體系文件；
C是檢查（Check），即質量體系的內容審核和各種檢查；
A是總結（Action），即通過對質量體系的評審，做出相應處置。

㈤ 如何進行業務流程重組

關於這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業務流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業為了適應市場的變化而進行的經營結構與經營方式的調整與變革，是「對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計」。業務流程重組關注的是企業的業務流程，因此一切的「重組」工作全部是圍繞業務流程展開的。

在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據成熟的ERP系統進行業務流程再造，即按照ERP系統各個功能模塊的劃分，將企業本身的業務流程進行相應的設計和配置；另一種方法是先設計好企業內部的業務流程，然後根據這些業務中的各職能部門，選擇相應的系統模塊，再進行無縫集成。

對於前一種方法，它的優點在於可以吸收現有業務模式中的先進管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟體在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關系在很多企業中得到了實踐的證明。但是它的缺點在於，有的企業在實施的過程中可能需要進行較大的經營結構調整，從而容易對企業的正常運營造成很大的震盪，由此造成ERP項目失敗的例子在國內的企業中也曾出現過。

對於後一種方法，企業在上馬ERP之前，先對企業的主要業務流程進行再思考與再設計，這樣做的優點在於可以按照重組後的業務流程實施具有針對性、客戶化的ERP（ERP Customization）項目。企業可以從某一家ERP供應商購買所有需要的系統模塊，也可以在多個軟體供應商中選擇「單項最優軟體」（best-of-breed applications）進行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現各個系統模塊的軟體優化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大，時間長，伴隨的風險也就隨之上升，另外還會增加系統集成服務的費用。但隨著單項最優軟體的供應商合作意向的加強，他們可以改進各自的系統框架，以減少集成和實施的時間與成本。

㈥ 實例說明業務流程重組的方法和作用

業務流程重組的方法很多，很難一一說明。
作用：改變企業的業務模式、經營模式，可以說改頭換面。但重組後的效果很難講。

㈦ 供應鏈各節點企業業務流程重組的一般方法和步驟

1.自身定位分析
2.確定核心競爭力
3.相關部門整合
4.運行監控,改進
如果能有更詳細介紹,可以進一步展開.

㈧ 重新設計業務流程的重要手段之一是什麼

業務流程再造（重組）的特點：

一、以客戶為中心

全體員工以客戶而不是上司為服務中心，每個人的工作質量有顧客做出評價，而不是公司領導。[3]

二、企業管理面向業務流程

將業務的審核與決策點定位於業務流程執行的地方縮簡訊息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應速度。

三、注重整體流程最優化的系統思想

按照整體流程最優化的目標重新設計業務流程中的各項活動，強調流程中每一個環節的活動盡可能的實現增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。

四、重視發揮每個人在整個業務流程中的作用

提倡團隊合作精神，並將個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。

五、強調面向客戶和供應商來整合企業業務流程

企業在實施BPR的過程中，不僅要考慮企業內部的的業務流程還要對企業自身與客戶、供應商組成的整個價值鏈的業務流程進行重新設計，並盡量實現企業與外部只有一個接觸點，使企業與供應商的介面界面化、流程化。

六、利用信息技術手段協調分散與集中的矛盾

在設計和優化企業業務流程時，強調盡可能利用信息技術手段實現信息的一次處理與共享機制，將串列工作流程改造成為並行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。

(8)業務流程優化與重組的常用方法擴展閱讀：

核心內容

概述

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

一、根本性

根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題。

二、徹底性

徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行追根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，並且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

三、戲劇性

戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。

㈨ 企業流程重組優化怎麼做

業務流程重組就是要通過對業務流程進行根本性地再思考和徹底性地重新設計來達到企業戲劇性地改善，從而讓企業適應新的時代——即我們說的3C時代「顧客、競爭、變化」的要求。當時最典型的是兩個企業。一個是通用公司，韋爾奇運用BPR大動企業的組織，縮減企業的層級，將組織從14級縮減到7級。另外一個就是ABB公司，通過流程再造，實現了全球化的組織。BPR是基於許多類似企業的成功經驗而總結出來的，所以當時風靡了全球，但是後來有一半的企業都失敗了，原因種種。成敗皆有，我們該如何來撥開迷霧，看清做流程的本質?

流程框架體系的優化

框架體系的優化就是去優化企業的業務模式。優化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是我們需要看到企業需要解決哪些問題，找到企業的戰略要求;我們還會引出外部的最佳時間，和企業的最佳時間，最後形成對企業業務模式的優化。除了流程的框架體系還會對企業的組織進行調整，為後續編制流程作業手冊打下基礎。

很多特大型企業的流程管理項目都需要從戰略的角度，以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。通常來說企業采購要注意最佳時間和采購品分類。通過采購品分類我們了解企業的戰略和組織應該怎麼去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最後形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰略采購，並進行集中采購。集中采購以後相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。采購戰略來優化業務模式並不是一個簡單的分類能做到的，我們做采購戰略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。

我們看一個企業采購的時候，會看到這個企業產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業主要的采購品最後都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。同樣我們來看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那麼給企業造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在於保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。

做流程框架體系就是優化企業的框架、優化企業的業務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關鍵在於如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業的框架落到某一個業務的框架，最後落到流程清單。而所有這些背後的優化都要我們去分析企業的業務，業務形成這樣的結構是有涵義的。比如一些缺失的責任。缺失的責任就是我們在分類分級建立這個流程清單以後發現企業現有的業務裡面沒有這樣一個職能，所以我們要補上去;或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程裡面去了。所以我們將流程清單分類分級，會發現企業缺失的是什麼。反過來，流程優化是優化企業的流程，而不是增加流程。我們發現企業流程清單裡面沒有的流程都是應該優化的。它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單我們看出該要的職能和不該要的職能，原有組織裡面哪些職能協調的不好，協調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。

框架體系優化的核心是對業務模式的分析及形成流程清單。這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業組織。根據流程清單和業務模式來調整組織的模式，調整企業的職能分配和崗位職責，部門職責，這就是流程框架體系優化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優化組織。

流程的優化

流程優化包括兩個方面：一個是我們前面做的流程優化的結果要落地，變成流程圖;另一個是基於解決問題來做流程優化。模式優化結果的落地是前面流程優化的結果，為什麼放在這里來做?把前面組織，崗位職能等都流程優化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。我們先做框架體系優化，優化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優化流程。

第二種是基於解決問題的流程優化，前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在於建網、建基站。運營商之間的競爭是看網路鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程;另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化後將企業的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優化的流程裡面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

流程作業手冊的優化

流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標准化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作;二要把企業的最佳實踐進行總結，然後知識化。做了手冊後，所有同類工作都要採用一個標准來做，採用一個流程步驟、一個流程操作規范標准來做，這就是做手冊的意義。

做流程作業手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什麼;憑什麼判斷這個事情該這么做;這件事這么做考核的標準是什麼;指標是什麼、操作的規范是什麼;注意的事項是什麼，另外需要學習哪些東西。通常做企業作業手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環，包括成文、IT的實現推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊裡面的標准，沒有標批准就沒法衡量做事的效果。具體的標准也要考核，如何考核執行的人員也需要考核的標准。標准涉及到的業務是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標准運行的成本分析，有些標准很好，但是它會增加企業的運行成本;第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標准實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執行。

流程優化是一個持續不斷的過程。如果一個企業想從流程開始來展開企業業務優化，這里有一些策略性的建議：

一、企業做流程優化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最後去優化流程、優化組織，甚至一直做到相關手冊全部標准化、IT化。

二、有的企業剛剛制定好戰略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰略的行動規劃，在流程的幫助下落實這些問題。

三、引入咨詢來加速優化的進程。

企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述。我們只不過是利用流程這個工具、方法來解決企業的問題。切記做事情不能忘了目標。希望大家用流程的手段來優化、解決、完成你的任務。