常用項目系統分解方法

『壹』 項目分解的步驟記憶方法

摘要 你好，運用記憶宮殿法的五個步驟：

『貳』 一個單項工程如何分解

項目的結構分解(PBS)就是通過系統的方法將總 目標和任務所定義的項目分解開來,得到不同層 次的項目單元。其基本思路是:以項目目標體系為主導,以工程系 統范圍和項目的總任務為依據,由上而下。

工作結構分解(WBS)是通過工程項目實施的主 要工作任務以及工程項目技術系統的綜合分解, 最後得到工程項目的實施活動。

『叄』 項目的系統管理

在國家地質工作中，任何一個單獨的地質調查項目都不是孤立存在的，如同任何一座樓房都不可能獨立存在於所在區域的規劃之外一樣。地質調查的項目與項目之間存在內在的聯系，項目與社會發展和經濟建設同樣存在有機的聯系。因此，地質調查項目本身即是一個有機系統，同時與項目環境存在不可分割的聯系，構成了一個更大的社會經濟系統。

地質調查項目系統實際上是一個「樹型結構」的項目樹，也可以稱作項目體系，這一體系符合系統理論的原則和特點，適用於系統的管理方法。了解和掌握系統理論的一些基本原理，其目的是解決地質調查項目設置和管理過程中系統不順、層次不清的問題。

一、系統及其特徵

系統是指由若干相互聯系、相互作用的部分所組成，並與其外部環境發生交互影響的有機整體。系統一般具有如下特徵：

1.集合性

這是系統最基本的特徵，是項目系統的橫向分解。一個系統至少由兩個或兩個以上的子系統構成，構成系統的子系統稱為要素，也就是說，系統是由各個要素結合而成的，這就是系統的集合性。

地質調查項目的集合性特徵重點表現在專業的集成。例如，基礎地質調查是為礦產資源評價、水資源和環境地質調查提供基礎支撐的地質調查；而地質調查項目中的科學研究，是針對地質調查過程中需要解決的技術難題而開展的，盡管各專業開展的地質調查可以單獨形成成果，但是，如果將地質調查從一開始就按專業割裂為相互獨立的項目，則弱化了地質調查項目的集合性特徵，不符合地質調查項目的經濟屬性，不利於地質調查項目成果的應用。

2.層次性

系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處於不同的地位，是項目系統的縱向分解。總體上講，項目樹系統存在宏觀和微觀之分，在微觀上，還有層次分別。項目層次的客觀存在，是由項目的規模和范圍決定的。一個大型或特大型項目的組織實施，必須劃分成可以具體操作的若干層次，按照一定的規則進行作業，才能保證項目在規定的時間內保質保量地完成。

強調地質調查項目的層次性特徵，主要解決地質調查項目從一級到末級、從上到下「一般粗」的問題。地質調查項目的分級，一、二級項目按地區分級，三、四級項目按專業分級。如果把一個地質調查項目比喻為建造一條船的話，不可能把整條船按電、焊、鉚、車、鑽進行項目分解，必須先將整條船按船頭、船尾、上部、下部分成幾個部分，這是一級分解；然後在各部分上進行專業的項目分別。對於動力系統、照明系統、通訊系統等獨立的系統，則按專業分解為工作項目。

3.相關性

這是項目系統很重要的一個特徵，是項目樹系統內在縱向和橫向上各要素之間的相互依存、相互制約、相互影響的關系。項目系統是根據項目任務目標完成的需要在橫向上分解成不同的子系統、在縱向上分解成不同層次的項目集合而成，系統內的項目之間必然存在很強的相關性。如果在項目的分解設置過程中忽略了系統的這一特徵，就會造成子系統、低層次的項目脫離了項目的總目標而成為一個不受項目系統制約的獨立系統，最終結果是子系統、低層次的項目目標取代或弱化項目的總目標，形成無法有機集成的項目群。

二、系統原理要點

1.整體性原理

從系統目的的整體性來說，局部與整體存在著復雜的聯系和交叉效應。大多數情況下，局部與整體是一致的，對局部有利，對整體也有利，反之亦然；但有時並不一致，局部認為是有利的，從整體來看並不是有利的，甚至是有害的。有時，對局部的利越大，整體的弊反而越多。因此，當局部與整體發生矛盾的時候，局部利益必須服從整體利益。

從系統功能的整體性來說，系統功能不等於要素功能的簡單相加，而是往往大於各個部分功能的總和。整體功能相對於要素功能而言，是量變與質變的關系，國家地質工作的服務目標是滿足國家需求，是宏觀的，這種宏觀目標的實現，依賴於不同層次、不同專業項目功能的協調實施。

在現實情形中，在一個項目系統中，經常遇到把一個項目人為割裂開來、項目與項目之間不協調、無溝通、重局部、輕整體的現象。在這種情況下，可能有的局部是好的，高效的，但對整體項目而言，可能就是不好的和低效的。

2.動態性原理

項目的動態性，取決於地質調查的研究性質。眾所周知，地質調查的工作對象是客觀地質體，運用地質工作方法對地質體進行調查工作，不僅僅是地質現象的簡單觀察和描述，需要地質技術人員解釋地質現象，總結地質規律，運用地質規律尋找礦產資源，解決社會經濟需要解決的地質問題。因此，在地質調查的過程中，充分發揮地質技術人員的主觀能動性和豐富的工作經驗，根據地質體的變化來調整設計和方案。例如，某一普查項目，根據已有的地質資料編制了地質設計，預計了可能求得的資源儲量。但在實施的過程中發現實際情況與已知的認識有很大的差異，那麼就要及時地調整設計，甚至終止項目。

在同一地區、為同一目的實施的不同性質的項目之間的聯系，如方法手段的配合、調查與研究的相互支撐、不同工作階段的有機銜接等等，都是項目動態性的表現。

項目的動態性還表現為項目與社會經濟的互動。項目的實施離不開社會資源的使用，同時項目的成果必須應用於社會發展和經濟建設。

3.開放性原理

熱力學定律同樣適合項目系統。封閉系統，熵值越大，活力越小。項目的開放系統，一方面表現為地質調查項目從開始立項就要注重社會需求，必須改變自我服務的狀態；另一方面要多手段、多方法協同作戰，不能搞行業壟斷、單位壟斷和學術壟斷。

一個項目無論大小，都可以作為一個相對獨立的系統，這個系統相對於其他的或者更大的系統而言，是開放的，與項目的環境發生著密切的關聯。作為項目系統本身，則是處於相對封閉的迴路狀態：從立項開始，經過實施，在規定的周期內完成項目，提交成果。在這一過程的管理中，應注意以下三點：

●經常評估後果，在各種不良後果中循蹤追跡；

●有效發揮專家顧問的作用；

●注意封閉的相對性。

4.綜合性原理

所謂綜合，就是把系統的各個部分、各個方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。地質調查項目的整個實施過程中，都需要綜合性的工作，也可以說，地質調查項目就是一個復雜的綜合體。

系統理論認為，系統的綜合性原理包含兩方面的含義：一是系統目標的多樣性和綜合性，項目的層級不同，項目的目標和服務對象不同，綜合的內容和考慮的因素就不相同。二是系統實施方案選擇的多樣性和綜合性，解決不同的問題，需要不同的方案，甚至解決同一問題，也存在多個方案的選優。

實際上，並非只有發現或設計生產出世界上沒有的東西才是創造，綜合就是創造的一種非常重要的方法和形式。阿波羅飛船所應用的技術和材料、日本松下彩電的應用技術，絕大多數都是對已有技術和材料的成功應用，應用的過程就是綜合研究，通過量的綜合實現質的飛躍。從這個意義上講，世界上沒有什麼新的東西不是通過綜合而得到的。

三、管理系統與業務系統

1.管理系統與業務系統的相互關系

所謂業務系統，是指在項目組織內部高效完成項目總任務的專業化協作系統，項目的管理系統則是項目專業化協作系統的替代。這種替代的前提，一是項目的規模已經大到需要形成組織的管理才能保持項目的運行；二是項目的專業化分工需要協調才能保持項目的整體性。因此，一個項目系統實際上是項目的業務系統與管理系統的復合系統。

管理是因業務的需要而產生的，項目的管理同樣是因為項目的實施和項目任務目標的實現而產生的。有的人認為，地質調查項目是干出來的，不是管出來的。是的，如果地質調查項目僅僅需要一個人來干，確實用不著管理，即使是需要幾個人來干，當項目負責人依靠個人的人格魅力可以調控項目的實施，或者依靠項目成員自覺地協調保持項目的進展，實現項目的目標，這種情況下，項目的管理的確是多餘的。在當前社會化生產組織當中，在專業化分工日趨精細的時代，上述情況極其罕見。即使是在數千年前生產力和生產技術尚不發達的時候，古埃及金字塔的建設就已經顯現出管理在大規模生產中的作用。考古學家在考證吉薩大金字塔的勞力人數和勞動組織時（張海雁，《DISCOVER》2003年第8期）得出了普遍認識，修建吉薩金字塔需要2萬～2.5萬名工人，耗時20年。在吉薩，勞動力全部被分成2000人一組的幫，然後又分成1000人一組的亞幫，在亞幫下，每200人為一個單位的班，在班下面又劃分出20人為一個單位的組，每個幫、亞幫、班、組都有自己的管理者。以組為單位，工程任務就可以具體落實了，就這樣，2萬人的勞動大軍變成了有效的、易於管理的勞動組織，也使得看起來不可能實現的巨大工程，由夢想變成了現實。諸如三峽工程、航天工程等現代大規模、多技術、高科技相互配合的項目，都需要在管理下形成協調的組織統一體，才有可能使項目任務得以保質保量地完成。

分工是協作的前提，沒有分工不需要協作；協作是完成項目的手段，否則分工就沒有意義。在一個項目系統內，管理系統與業務系統是一架車子的兩個輪子，缺一不可。而管理系統的功能，就在於協調分工協作關系提供一個基本的框架。

對於較小的項目，項目的分工協作可以通過項目成員之間的默契或自發的協商來完成，隨著項目規模的擴大和專業化協作關系的復雜化，僅靠個人指令或成員之間的默契來調整或協調整個系統就遠遠不夠了，就需要建立管理系統來提供一個基本的協調框架，動態地規定管理對象、管理范圍和聯絡路線等事宜。根據有關的研究，1000人的相互自發交往，其信息傳遞路線可達50萬條之多，如果按10人一組將其劃分為100個小組，分別配置100個小組管理員，然後再依次配置10位中層管理者和1位高級管理者，則可以使信息傳遞總路線銳減至1110條，僅為原來的1/445，從而簡化成員之間的交往關系，提高項目的效率。

2.管理的幅度和層次

大型化項目通常採用橫向的多維式和縱向的多層次部門組織結構。維數和層次的多少，決定於管理的幅度。管理的幅度寬，管理層次就少；反之，管理的層次就多。在管理學中，管理幅度窄、管理層次多的，稱為高長式組織結構；管理幅度寬、管理層次少的，稱為扁平式組織結構。

在高長式的組織結構中（圖4-1），每一個管理人員的下屬人數少，其優點是：可以進行嚴密的監督和控制，上下級之間的聯絡迅速。其缺點是：上級往往過多地參與下級的工作；管理的層次多，管理費用多，信息傳遞慢，容易失真。

在扁平式的組織結構中（圖4-2），由於管理的幅度寬，管理的層次就少，其優點是：管理的層次少，管理人員就少，管理費用相應地可以節約下來。其缺點是：加大管理的幅度，管理的技術難度加大，對管理人員的素質要求相應提高，往往是在上級授權的情況下完成管理職責，失控的風險相應加大，上級主管的責任增加。

圖4-1 高長式組織結構示意圖

圖4-2 扁平式組織結構示意圖

有的研究者曾提出，6～8個下屬是最大的管理幅度。在一個組織中，至於多大的幅度和層次是最合適的，並沒有一成不變的定數，需要考慮管理者的控制能力、管理人員的綜合素質、管理內容的特點等綜合因素，使管理的跨度和層次維持均衡，從而以最低的管理成本完成項目的目標。

在項目管理中，項目分解與集成形成的項目體系，除了考慮項目與項目之間的內在聯系外，還應考慮項目管理的幅度和層次，在可控狀態下以最低的管理費用進行項目或任務的分解與集成。

『肆』 什麼是系統的分解方法的答案

目標分解就是把整體目標分解成它的各個組成部分，是綜合-分析-綜合的科學思維方法在目標管理中的具體運用。目標分解不是目的，而是為了更好地保證整體目標實現的手段。如同一部機器（整體），只有把組成它的零部件分解開來，才能分析、研究它的各零、部件的相互關系及其結構，才能把機器設計和創造出來，機器才具有人類所需要的特定功能。同樣，對整體目標也必須實現，才有可能實施目標管理。因此，目標人分解對於開展管理活動來說，是極為重要的。
由於目標是相對於一定管理組織系統而言的，因而它也與管理組織系統一樣，具有明確的邊界、層次性，所以目標分解要運用系統科學方法，考慮到組織權責和時空變化的影響，從而通過目標分解與綜合，建立起科學的目標本系統。
目標分解有兩種基本形式：按空間關系分解和按時間關系分解。
（一）按空間關系分解。這是一種按管理組織系統的權責關系分解目標的方法。其作用是：逐級分解和落實目標責任（含權力）；動員廣大群眾參加管理。從而使整體目標按照管理組織系統的層次結構，達到從上至下層次具體、層層落實、從下到上層層只證的目的。由於管理組織系統是縱橫交紀念品的主體網路，所以目標分解又有縱向分解和橫向分解兩種型式。
縱向分解是貫徹直線首長負責制。對於系統，這里指的直線首先是各級主官，如軍長-師長-團長等。也就是說，將上一級首長的目標逐級分解到下一級首長；也可以將上一級黨委的集體目標分解到下一表黨員委，再由下一級黨委按首長分工負責制，將黨委的集體目標分解到各黨常委。
橫向分解是貫徹職能部門負責制。對於系統，這里指的職能部門是司、政、後機關以及所屬的職能部、處、科等。也就是說，將凡是與某一項目標有關的職能部門聯系在一起，明確各職能部門的責任，並指定項目負責單位（或負責人），以保證該證項目實現。例如，人才培養目標，涉及到訓練部門、政治部門（兩用人才培養）以及各業務部門（專業訓練）為了使人才培養獲得盡可能好的整體效果（費用的投入要少，人才培養的數量質量要盡可能好），協調各職門的相互關系極為要重。因此對目標橫向分解也不能忽視。
（二）按時間關系分解。管理目標必須有明確的期限，才能激勵人們為之奮斗，一步一步地實現目標，否則管理目標將成為沒有終點的"馬拉松"比賽，是沒有意義的。因此，目標與時間是緊密聯系在一起的。為了實施有效的控制，掌握目標進度，需要把總體目標按照實現它的時間順序，分解成為不同階段、不同時間的目標。這就是目標按時間關系分解。如由長期目標、中期目標、短期目標所構成的目標體系就屬於這種分解形式。同理，也可能將年度目標分解成為委度目標、月目標或日目標。
綜上可見，目標分解也就是建立目標系統的過程，因此必須把握住管理組織系統的整體目標，經過科學地分解，使之成為一個空間關系、時間關系、權責關系都非常明確的協調的有機整體。

『伍』 項目管理——計劃、進度和控制的系統方法

PM項目管理，是以項目為對象的系統性管理方法，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。以滿惠項目計劃管理為例，基於PDCA（計劃、執行、檢查、處理）循環管控原理，通過關鍵節點、主項、專項三層計劃體系，按照WBS（工作分解結構）方式智能分解企業各個階段的目標、任務和管理重點，賦予各工作任務明確的執行表，立體呈現目標節點和各階段關鍵成果，動態化跟蹤和智能化掌控整體工作推進狀態，快速有效地提高企業執行力，打造企業高績效團隊。

『陸』 項目管理方法有哪些 求具體

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老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

『柒』 在軟體開發中項目管理進行任務分解的基本步驟是

進行工作分解的標准應該統一,不能有雙重標准。選擇一種項目分解標准之後,在分解過程中應該統一使用此標准,避免因使用不同標准而導致的混亂。可以採用生存期為標准、產品的功能為標准或者以項目的組織單位為標准。進行任務分解的基本步驟如下(1)確認並分解項目的主要組成要素。通常,項目的主要要素是這個項目的工作細目。以項目目標為基礎,作為第一級的最整體的要素。項目的組成要素應該用有形的、可證實的結果來描述,目的是使績效易檢測。(2)確定分解標准,按照項目實施管理的方法分解,而且分解的時候標准要統一。分解要素是根據項目的實際管理而定義的。不同的要素有不同的分解層次。例如:項目生存期的階段可以當作第一層次的劃分,把第一層次中的項目細目在第二階段繼續進行劃分。(3)確認分解的詳細程度以及作為費用和時間估計的標准,明確責任。工作細目的分解如果在很久的將來才能完成,就不存在確定性。(4)確定項目交付成果。根據項目規范的衡量標准檢測交付結果。(5)驗證分解正確性。驗證分解正確後,建立一套編號系統。

『捌』 什麼是工程分解結構,一般有幾種工程結構的分解方法

一個由多目標及其內在相互關系構成的目標系統，其中費用、工期、質量是三個至關重要的目標，針對項目的目標，把整個項目分解成易於操作和管理的工作單元，對於項目整體目標的實現至關重要，這種分解的方法稱為工程分解結構。

『玖』 項目管理工作分解的過程是

創建工作分解結構的主要輸入是項目范圍說明書、組織過程資產和批準的變更請求。工作分解需要的主要工具和技術是分解,即把項目可交付成果分成較小的、便於管理的組成部分,直到工作和可交付成果定義到工作細目水平。工作分解的主要輸出是項目范圍說明書、工作分解結構、工作分解結構詞彙表、范圍基準、項目范圍管理計劃和請求的變更。
進行工作分解的標准應該統一,不能有雙重標准。選擇一種項目分解標准之後,在分解過程中應該統一使用此標准,避免因使用不同標准而導致的混亂。可以採用生存期為標准、產品的功能為標准或者以項目的組織單位為標准。進行任務分解的基本步驟如下。
(1）確認並分解項目的主要組成要素。通常,項目的主要要素是這個項目的工作細目。以項目目標為基礎,作為第一級的最整體的要素。項目的組成要素應該用有形的、可證實的結果來描述﹐目的是使績效易檢測。
(2）確定分解標准,按照項目實施管理的方法分解,而且分解的時候標准要統一。分解要素是根據項目的實際管理而定義的。不同的要素有不同的分解層次。例如:項目生存期的階段可以當作第一層次的劃分,把第一層次中的項目細目在第二階段繼續進行劃分。
(3）確認分解的詳細程度以及作為費用和時間估計的標准,明確責任。工作細目的分解如果在很久的將來才能完成,就不存在確定性。
(4）確定項目交付成果。根據項目規范的衡量標准檢測交付結果。
(5）驗證分解正確性。驗證分解正確後,建立一套編號系統。