組織診斷常用的方法有

Ⅰ 臨床診斷的方法有哪幾種

臨床上常用的診斷方法主要有視診、問診、觸診及嗅診4種。每一種方法各有其特點，反映出不同的結果，將這些結果綜合起來加以分析，結合實驗室診斷，可為最後確診提供參考的依據。

（1）視診

視診是用肉眼直接觀察病貂的整體概況或某些局部症狀的方法。通過肉眼觀察，看病貂的異常表現，如精神狀態，眼睛靈活性，被毛的完整性和光澤度，鼻鏡和眼的干濕度，採食情況，糞便的變化，飲水量多少，呼吸表現，頭、頸、軀干、四肢和尾有無異常變化等。根據視診所見典型症狀亦可做出初步診斷。

（2）問診

首先向場中有關人員了解飼養管理的情況，如飼料的種類變化、來源、品種、質量、貯藏等情況，日糧組成，飼料單變化時間，變更前後貂群食慾變化，飼料加工情況等。然後，再向飼養員了解病貂的情況。例如，什麼時間出現食慾不振，有什麼異常現象，糞便的變化，以前得過哪些病等。

（3）觸診

觸診是用檢查者的手感覺檢查疾病。觸診可以確定視診所見症狀的性質，補充視診的不足。觸摸患貂的趾端和患部的溫度、硬度，局部有無波動，以及皮膚的完整性如何等。觸診對診斷水貂黃脂肪病、膿腫、膀胱結石有實用意義。黃脂肪病在鼠蹊部皮下可觸摸到面團狀或索狀的硬脂肪、塊。

（4）嗅診

用診斷的嗅覺，去識別病貂的分泌物和排泄物的氣味，有無特殊的腥臭味。犬瘟熱病患貂發生化膿性結膜炎、鼻炎尤其是皮炎時，可聞到特殊的腥臭味。

Ⅱ 組織診斷的實施

有效地進行組織診斷需要進行組織調查和組織分析。
組織調查是指收集關於企業組織的各種資料和情況。在組織調查中，比較適用的方法有以下三種：
1. 系統的收集現成資料，這方面的主要資料有：
（1）職位說明書它包括企業各種管理職位的名稱、職能性質、各項職權和責任、薪金級別以及該職位同其它有關職位的關系。
（2）組織系統圖。
（3）組織手冊，組織手冊通常是職位說明書與組織系統的綜合。
（4）管理業務流程圖。這是用圖解的方法來表示某一子管理系統的業務工作流程，其內容一般包括：
①程序。
②崗位。即根據程序及分工協作的要求設置若干崗位，並確定它們之間的聯系。
③信息傳遞。即信息傳遞的載體、手續、傳遞路線等。
④崗位責任制。即各崗位的責任，許可權及工作要求等。
（5）管理工作標准。
（6）管理工作的定員和人員配備。
（7）員工的績效考評及獎懲制度。
2. 組織問卷調查。組織問卷調查的主要對象是管理人員，抽樣比例一般為總人數的5%--20%。進行問卷調查需要有科學的問卷設計、嚴格的調查實施和科學的結果分析。（更具體的內容請參見「組織問卷調查表條」）
3. 個別面談和小型座談會。對高級管理人員進行調查，我們一般採取個別面談和小型座談會的方式。這樣有利於了解到比較深層次的情況。在進行這種調查之前，應事先擬定好談話提綱。
在掌握了豐富、真實的資料和情況後，接下來應該進行組織分析，明確現行組織結構在設置和運行上的問題和缺點，為組織變革打下基礎。組織分析的內容從總體上說，可以歸納為以下四個方面。
1) 職能分析（業務分析）。職能分析的主要內容有：
（1）企業需要增加那些職能？企業需要減少那些職能？企業需要合並那些職能？企業需要合並那些職能？
（2）確定企業的關鍵職能，即對企業實現戰略目標有關鍵作用的職能。
（3）分析職能的性質和類別。這里所說的職能指的是產生成果的職能、支援職能和附屬職能。
2）決策分析。其內容有：
（1）應該制定那些決策？
（2）這些決策應該由那些管理層制定？
（3）決策制定應該牽涉到那些有關業務？
（4）決策制訂後應該通知那些部門的負責人？
3）關系分析。即管理層次間、各管理職能間的相互關系的分析。主要包括以下一些內容：
（1）分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？
（2）有哪些部門部門之間的職能重復過多或搭接不夠？
（3）這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？
（4）這些部門的業務工作應當同什麼單位和什麼人員發生聯系？
（5）要求什麼人為單位提供配合和服務？
（6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務？
（7）各部門之間的協調配合和綜合工作組織得如何？
4）運行分析。這是對組織的動態分析，它包括以下三方面：
（1）人員配備狀況分析。
（2）管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹。
（3）獎懲制度是否完善和得到落實。

Ⅲ 組織診斷的內容有哪些

組織診斷的內容主要包括：

1.組織戰略和經營策略；

2.組織結構和形態；

3.組織價值觀和組織文化；

4.組織管理流程和作業流程；

5.組織效率和效能；

6.部門設置和崗位設置；

7.工作設計問題；

8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業信譽、品牌價值；

9.組織內部沖突狀況；人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發展狀況、職業生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質。

Ⅳ 組織診斷的工具

1．心態（第一要素）包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面；強度維度可以分為態度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。
2．工具（第二要素）包括管理工具和業務工具兩個維度，工具要素是指企業在戰略實施過程中為達成戰略目標所使用的核心技術、手段及關鍵管理方法或管理藝術。分為非專業化、專業化和高度專業化三個等級；人為組織層、團隊層和人員層三個層面。
3．角色（第三要素）包括內部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內部角色包括團隊層和人員層兩個層面。
4．流程（第四要素）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發發揮的載體，可分為戰略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。

Ⅳ 如何進行組織結構診斷

組織結構分析的基本思路為：通過對企業組織結構和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結構和管理崗位的結構、功能的完整性、合理性、清晰性;組織中結構和崗位職務、職責、職權的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和順暢性等。 組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結構進行定義，但是在具體針對企業分析時，這四大塊的內容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之間的邏輯關系也不明了，最後只能導致就問題說問題，不能形成一個系統性的分析體系。我在為企業做咨詢時，也被這個問題困擾，經過不斷思考、琢磨，總結了一套組織結構診斷的方法，拿出來與大家一起分享。 首先，理清組織四大結構的含義，將其含義進行分解，具體到一些可考量的主要維度。 1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉(重疊)、職能冗餘、職能缺失、職能割裂(或銜接不足)、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。 2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(縱向結構)。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。 3、部門結構：是指各管理部門的構成(橫向結構)。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。 4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。 其次，根據組織四大塊結構的考量維度，進行組織結構診斷。將調查問卷、訪談、資料收集中獲取的大量信息進行有目的整理，將發現的問題一個個歸結到所屬的組織不同結構中，形成完整的組織結構診斷報告。經過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順，就好比從一團亂麻中理出一條主線，然後再一步步將支線理清。 1、職能結構診斷：對各部門在目前的組織系統中的作用、各部門分工、隸屬、合作關系是否明確等進行分析，判斷企業現有組織結構中各部門職能是否缺失、交叉、冗餘、職能錯位等，可以結合企業價值鏈，對價值鏈上各環節的職能進行逐個分析，這樣就不會出現職能遺漏或重復的現象，思路非常清晰。經過詳細的診斷，就能確定主要職能改進領域與改進重點。 2、層次結構診斷：包括現有的組織機構設置狀況，高層領導管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務量與配備人員數量與素質適應狀況等分析。這要求首先理清企業現有組織結構的設置狀況，一些管理不到位的企業，沒有現成的組織結構圖，只能依靠我們的分析判斷，從現有人員的安排、職務分工等方向進行梳理，畫出企業的組織結構圖來。其實在做這部分工作時，我們就對組織層次方面存在的問題瞭然於胸了。 3、部門結構診斷：在層次結構診斷的基礎上，從組織橫向結構分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權力指揮系統的完整性、合理性等。 4、職權結構診斷：主要是對高層領導職務、職責、職權是否一致，部門職務、職責、職權是否一致，管理崗位職務、職責和職權的一致性進行診斷。

Ⅵ 企業診斷都有哪些方法

診斷工具已經是一種比較固定和規范，是形式上趨於標准或者已標准化的方法形式。診斷工具更多的是提供分析和判斷的素材。當管理診斷能夠更多地使用診斷工具時，其效率也可能得到較大的提高。一般診斷工具主要包括以下四類：
（1）管理診斷標准。診斷標準是管理診斷最重要的工具。但是診斷標准卻往往不能在施診前提供，而只在診斷過程中以選擇、計算、組合後才能形成。它一旦形成，就在管理診斷的分析、比較和判斷中發揮最基本的作用。
（2）各種管理圖。在管理診斷中，管理圖同樣向施診者和受診者表達各種不同的管理信息，可做到清楚、簡捷、並富有說服力。常見的管理圖有：甘特圖、排列圖、因果圖等。
（3）各種管理表。在管理診斷中，各種管理表成了分析和判斷的直接依據。管理表是管理診斷不可缺少的工具之一。管理表直接應用於診斷報告上，不但可表達准確、翔實的分析結果，並且可實現表上作業和計算，還可以使診斷報告顯得層次分明、簡練和更有說服力。常用的各種管理表有：財務報表、生產（工程）計劃和進度表等等。
（4）各種管理模型。模型的表達形式可以是數學公式、圖形結構，也可是實物模型，是一種較為規范的構造。企業診斷常可應用模型來表達和清理思路，或用作一種對實際的模擬或想像，同樣模型可以帶來簡潔和有力的分析結果。在管理診斷中如果模型應用成功，很可能是找到了問題的規律。常見的管理模型有：數學模型、管理系統模型等。
（5）計算機輔助管理診斷軟體。它將是最高級診斷工具。包含診斷的基本理論、方法和工具在內、形成綜合的在一定的輸入條件下能提供更多診斷素材的、具有一定智能的高級輔助工具。計算機輔助管理診斷軟體的出現，將使管理診斷從理論方法和實診操作上都可能發生質的飛躍。但從目前的情況看，它的出現，仍期待於管理診斷有關理論和方法的新突破。

Ⅶ 組織診斷一般包括哪些方面

組織診斷的內容主要包括：
1.組織戰略和經營策略；
2.組織結構和形態；
3.組織價值觀和組織文化；
4.組織管理流程和作業流程；
5.組織效率和效能；
6.部門設置和崗位設置；
7.工作設計問題；
8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業信譽、品牌價值；
9.組織內部沖突狀況；人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發展狀況、職業生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質。

組織診斷(organizational diagnosis)是指在對組織的文化、結構以及環境等進行綜合分析與評估的基礎上，確定是否需要變革的活動，即管理者對於是否應該變革、哪些地方應該變革、是否具備變革條件等問題，逐一做出明確回答的調查分析活動。