基層管理者常用的控制方法

1. 車間管理的基本方法有哪些

1、標准化

將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標准、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標准（或稱標准書）。制定標准，而後依標准付諸行動則稱之為標准化。那些認為編制或改定了標准即認為已完成標准化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標准化。

創新改善與標准化為企業提升管理水平的2大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標准化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標准化，企業不可能維持在較高的管理水平。

2、目視管理

利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。一種以公開化和視覺顯示為特徵的管理方式。綜合運用管理學、生理學、心理學、社會學等多學科的研究成果。

3、看板管理

發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一。

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車間管理特性

1、車間管理屬於內向型管理。

車間管理是以生產為中心的企業管理形態，是企業內部執行生產任務的單位，它以單純完成廠部下達的生產計劃為目的，只需要通過具體的生產活動來保證企業目標和計劃的實施，一般不需要直接對外發生經濟聯系。所以說，車間管理屬於內向型管理。

2、車間管理屬於中間管理層。

按照管理層次的劃分，企業管理位於管理的最高層，車間管理位於管理的中間層，班組管理位於管理的作業層。對於最高管理層來說，車間管理屬於執行型；對於作業管理層來說，車間管理又屬於指令型。車間既要執行廠部下達的指令，並且為廠部提供信息，又要對工段、班組下達指令，以便協調整個車間的生產活動。

3、車間管理具有一定的獨立性。

車間系統是企業系統的子系統，是工段、班組系統的母系統。車間既與企業有緊密聯系的一面，又有獨立進行管理的一面。車間在廠部計劃和指令下達後，要分析和掌握各類技術經濟指標，要全盤考慮車間生產所需要的人力、物力條件，並把這些資源以有效的方式有機地結合起來，組織車間的生產活動。

同時，還要根據工段、班組反饋的信息，及時糾正偏差，改進車間管理工作，建立正常而穩定的生產秩序。在此過程中，廠長賦予車間主任必要的決策權、任免權、指揮權和獎懲權。所以說，車間管理具有一定的獨立性。

2. 基層管理者如何去管理好團隊

一句比較經典的企業管理學口號：基層的管理用法家，中層的管理用儒家，高層的管理用道家，從這句話中我們可以具體體會到基層管理的幾個重要方面：
第一，基層管理應該更加落實執行環節中的細節，特別是具體工作執行力的保障，沒有基層執行力的基石，更高層的企業戰略實施就是空談。
第二，基層管理應該更加強調每個個體能量的發揮，管理者需要跟他們進行更為充分的密切的溝通，協作與管理。
第三，基層管理者應該更多的去了解一線工作的具體情況，與一線員工共同分析研究和突破。從而在管理決策中更加科學務實，讓一線被管理的員工更加信服。

3. 管理一個流程或作業,製造業管理者必須做什麼管理計劃與控制的主要方法是什麼

管理的流程是決策、計劃、組織、指導、實施、檢查、評估、修正或完善。
在管理學中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關於行動方向、內容和方式安排的管理事件。
任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容： 1、認識機會 認識管理學的「控制」
控制工作的定義
是指管理人員為了保證組織目標的實現，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，並採取相應措施糾正各種偏差的過程。
前提條件
二、控制工作的前提條件 ? 計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標准進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標准，即計劃。計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。 ? 組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。 ? 信息溝通網路前提：應建立起相對完善的信息溝通網路。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以即使判斷實際工作的進展。
目的與作用
三、控制工作的目的與作用 （一）目的 ? 限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，並且在實際工作中不斷放大，到最後會可能出現計劃的失敗。 ? 適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。 （二）作用（P198） ? 是保證目標實現必不可少的活動 ? 『通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結合在一起 ? 有助於管理人員及時了解組織環境的變化並對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。 ? 為進一步修改完善計劃提供依據。
類型
四、管理控制的類型(P199) ? 前饋控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。 ? 現場控制:在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。 ? 反饋控制：亡羊補牢，未為晚矣，更好的把握規律，員工考核。
重點和過程
五、控制工作的重點 ? 人員 ? 財務 ? 作業 ? 信息 ? 組織績效 六、控制工作的過程(p202-208) ? 確定標准 確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。 控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。 常用控制標准：定量與定性 制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標准（統計性和經驗判斷的方法） ? 衡量成效 衡量工作成效的信息質量：准確，及時，可靠適用 收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開回憶，口頭報告，書面報告。 ? 糾正偏差 分析偏差產生的主要原因 確定糾偏的對象 懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。 管理學中的控制，即管理活動的五大基本職能之一。管理活動的五大職能分別為：計劃、組織、控制、激勵、領導。
控制的焦點
一、人員控制 管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。 在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。 管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標准，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。 下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。 （1）甄選 識別和僱傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人 （2）目標 當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的行為 （3）職務設計 職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動 （4）定向 員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的 （5）直接監督 監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準的行為 （6）培訓 正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式 （7）傳授 老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和不該知道"的規則 （8）正規化 正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為 （9）績效評估 員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事 （10）組織報酬 報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段 （11）組織文化 通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什麼構成人們的行為的信息 二、財務控制 企業的首要目標是獲取一定的利潤。在追求這個目標時，管理者都要藉助費用進行控制。比如，管理者可能仔細查閱每季度的收支報告，以發現多餘的支出；也可能進行幾個常用財務指標的計算，以保證有足夠的資金支付出現的各種費用，保證債務負擔不至於太重，並且所有的資產都得以有效的利用。這就是用財務控制減低成本，並使資源得以充分利用。 預算是一種控制工具，財務預算為管理者提供了一個比較與衡量支出的定量標准，據此能夠指出標准與實際花費之間的偏差。 單個考慮反映經營成果的某個數據，往往不能說明任何問題。企業本年度盈利100萬元，某部門本期生產了5000個單位產品，或本期人工支出費用為85萬元，這些數據本身沒有任何意義。只有根據它們之間的內在關系，相互對照分析才能說明某個問題。比率分析就是將企業資產負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業的經營成果和財務狀況。利用財務報表提供的數據可以列出許多比率。常用的有兩種類型，即財務比率和經營比率。? 1.財務比率? 財務比率可以幫助了解企業的償債能力和盈利能力等財務狀況。 (1)流動比率? 流動比率是企業的流動資產與流動負債之比，反映了企業償還需要付現的流動債務的能力。 一般來說，企業資產的流動性越大，償債能力就越強；反之，償債能力則越弱，這會影響企業的信譽和短期償債能力。因此，企業資產應具有足夠的流動性。資產若以現金形式表現，流動性最強。但要防止為追求過高的流動性而導致財務資源的閑置，以避免使企業失去本應得到的收益。 (2)速動比率? 速動比率是流動資產和存貨之差與流動負債之比。和流動比率一樣，該比率也是衡量企業資產流動性的一個指標。當企業有大量存貨且這些存貨周轉率低時，速動比率比流動比率更能精確地反映客觀情況。 (3)負債比率? 負債比率是企業總負債與總資產之比，反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系。只要企業全部資金的利潤率高於借入資金的利息，且外部資金不會根本上威脅企業所有權的行使，企業就可以充分地向債權人借入資金以獲取額外利潤。一般來說，在經濟迅速發展時期，債務比率可以很高。20世紀60年代到70年代初，日本許多企業的外借資金佔全部營運資金的80％左右。但是，過高的負債比率對企業的經營不利。 (4)盈利比率? 盈利比率是企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系，反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。? 銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關系。它反映企業從一定時期的產品銷售中是否獲得了足夠的利潤。將企業不同產品、不同經營單位在不同時期的銷售利潤率進行比較分析，能為經營控制提供更多的信息。? 資金利潤率是指企業在某個經營時期的凈利潤與該期佔用的全部資金之比。它是衡量企業資金利用效果的一個重要指標，反映企業是否從全部投資中實現了足夠的凈利潤。同銷售利潤率一樣，資金利潤率也要同其他經營單位和其他年度的情況進行比較。 一般要為企業的資金利潤率規定一個最低的標准。同樣一筆資金，投入到企業營運後的凈利潤收入至少不應低於其他投資形式(比如購買短期或長期債券)的收入。? 2.經營比率 經營比率是與資源利用有關的幾種比例關系。它們反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。常用的經營比率有三種。 (1)庫存周轉率? 庫存周轉率是銷售總額與庫存平均價值的比例關系。它反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況。 (2)固定資產周轉率? 固定資產周轉率是銷售總額與固定資產之比。它反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業資產的利用程度。 (3)銷售收入與銷售費用的比率? 這個比率表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，在一定程度上反映了企業營銷活動的效率。由於銷售費用包括人員推銷、廣告宣傳、銷售管理費用等組成部分，因此還可進行更加具體的分析，比如測度單位廣告費用能夠實現的銷售收入或單位推銷費用能增加的銷售收入等等。 反映經營狀況的這些比率通常也需要進行橫向的(不同企業之間)或縱向的(不同時期之間)比較，才更有意義。 三、作業控制? 一個組織的成功，在很大程度上取決於生產產品或提供服務的效率和效果上。作業控制方法就是用來評價一個組織的轉換過程的效率和效果的。 典型的作業控制包括：監督生產活動以保證按計劃進行；評價購買能力，以盡可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織的產品或服務的質量，以保證滿足預定的標准；保證所有的設備得到良好的維護。 四、信息控制? 管理者需要信息來完成他們的工作。不精確的、不完整的、過多的或延遲的信息會嚴重阻礙他們的行動。因此應該開發出一種管理信息系統，使它能在正確的時間以正確的數量為正確的人提供正確的數據。 管理信息的方法在最近幾年發生了很大的變化。比如，在15年前，一個大組織的管理者依靠一個集中的數據處理部門提供信息。如果他需要將每周的總銷售額分解成按地區匯總的銷售額，就不得不向數據處理經理提出要求。一個幸運的經理可能會在一周開始的早些時候拿到計算機列印的上周的銷售數字。而今天，管理者通常用他們辦公桌上的計算機在幾秒鍾內就可得到這些數據。 五、組織績效控制 許多研究部門為衡量一個組織的整體績效或效果作著不懈的努力。管理者關心組織的績效，但他們並不是唯一的衡量其組織的人。顧客和委託人在他們選擇生意對象時也會對此作出判斷。證券分析家、潛在的投資者、潛在的貸款者和供應商(尤其是以信用方式交易的供應商)也會作出判斷。為了維持或改進一個組織的整體效果，管理者應該關心控制。但是衡量一個組織的效果並沒有單一的衡量指標。生產率、效率、利潤、員工士氣、產量、適應性、穩定性以及員工的曠工率等毫無疑問都是衡量整體績效的重要指標。但是，其中任何一個指標都不能衡量組織的整體績效。一個組織的績效要通過下列三種基本方式之一評價。 （1）組織目標法(Organizational goals approach) 就是以組織最終完成目標的程度而不是以實現目標的手段來衡量其效果。也就是說只考慮終點時沖線的結果。 衡量時，是採用宣稱的目標還是實際的目標?是採用短期的目標還是長期的目標?由於組織具有多重目標，那麼這些目標如何按重要性進行排序?這些都是管理者不得不面對的問題。如果管理者敢於面對組織目標的內在復雜性，就可以獲得評價組織的合理信息。 （2）系統方法 一個組織可以描述成這樣一個實體，即獲得輸入、從事轉換過程、產生輸出的實體。從系統的角度看，可以通過下述這些方面的能力評價組織，即獲得輸入的能力、處理輸入的能力、產生輸出的能力和維持穩定與平衡的能力。輸出產品或服務是目的，而獲得輸入和處理過程是手段。如果一個組織要想長期生存下去，必須保證有健康的狀態和良好的適應能力。組織效果評價的系統方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。? 系統方法所考慮的相關標准包括市場份額、收入的穩定性、員工曠工率、資金周轉率、用於研究和發展方面的費用增長情況、組織內部各部門的矛盾沖突情況、雇員的滿意程度以及內部交流的通暢程度等。值得注意的是，系統方法強調那些影響組織長期生存和興旺發展的因素的重要性，而這些因素對短期行為可能並不特別重要。比如，用於研究和發展方面的費用是一種對未來的投資，管理層可以削減這里的費用並且立即就會增加利潤或減少損失，但這種行為將會影響到組織以後的生存能力。 系統方法的主要優點在於可以防止管理層用未來的成功換取眼前的利益；另一個優點是當組織的目標非常模糊或難以度量時，系統方法仍然是可行的。比如，公共部門的管理者採用「獲得預算的增長能力」作為衡量效果的標准。也就是說他們用一種輸入標准來取代輸出標准。? （3）戰略夥伴法 此法是假定一個有效的組織能夠滿足顧客群體的各種要求，並獲得他們的支持，從而使組織得以持續地生存下去，這種方法為戰略夥伴(Strategic consti tuencies approach)。 可以將戰略夥伴法應用於企業。比如，如果一個公司有很強的資金實力，就不必關心銀行家所採用的效果標准。然而，假如公司有2億美元的銀行貸款將於下一個季度到期，管理者就會因為不可能按期歸還而不得不請求銀行對這筆債務進行重新安排。毫無疑問，在這種情況下，銀行用來衡量公司的效果指標就值得重視。如果不這樣做將會威脅到公司的生存。因此一個有效的組織必須能夠成功地識別出關鍵夥伴——顧客、政府部門、金融機構、證券分析家、工會等，並滿足他們的要求。 值得注意的是使用戰略夥伴法的前提條件。這里的假定是，一個組織面對的是一個來自有關利益集團的經常性的和競爭性的要求。由於這些利益集團的重要性不同，因此組織的效果取決於它識別出關鍵性或戰略性夥伴的能力以及滿足他們對組織所提要求的能力。更進一步，這種方法假定管理者所追求的一組目標是對某些利益集團要求的一種反映，是從那些控制了組織生存所需資源的利益集團中選擇出來的。 雖然戰略夥伴法非常有意義，但管理者付諸行動卻非易事。在實踐中，將戰略夥伴從廣泛的環境中分離出來就是一件非常困難的事。由於環境總是在不斷地變化，昨天對一個組織來說還是很關鍵的利益集團，今天可能就已經不是了。採用戰略夥伴法，管理者可以大大減少忽略或嚴重傷害那些利益集團的可能性。這些利益集團對組織的運轉有著重要的影響。如果管理層知道誰的支持對組織的健康發展是必需的，他們就可以更改目標重要程度的順序，以反映他們與戰略夥伴權力關系的變化。?
控制與管理的區別
非常容易混淆，如把質量管理稱為質量控制，宏觀經濟管理稱為宏觀經濟控制。這是不對的。 管理具有更廣泛的內涵，而控制僅僅是管理活動的一種形式。 控制與計劃的關系 1 計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能。 2 計劃預先指出了所期望的行動和結果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結果。 3 只有管理者獲取關於每個部門，每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的。 4 如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。機會先於實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發展的機會，搞清了組織的優勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。 認識機會，對做好計劃工作十分關鍵。一位經營專家說過：「認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣竅。」諸葛亮「草船借箭」的故事流傳百世，其高明之處就在於他看到了三天後江上會起霧，而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會，神奇般地實現了自己的戰略目標。企業經營中也不乏這樣的例子。 2、確定目標 制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標准可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。 3、確定前提條件 所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協調。 按照組織的內外環境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過預測工作確定其發生的概率和影響程度的大小。 4、擬定可供選擇的可行方案 編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。「條條道路通羅馬」，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現了方案創新性的重要。此外，方案也不是越多越好。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。 5、評價可供選擇的方案 在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決於評價者所採用的評價標准；另一方面取決於評價者對各個標准所賦予的權重。一個方案看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現金，而回收資金很慢；另一方案看起來可能獲利較少，但是風險較小；第三個方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。 如果唯一的目標是要在某項業務里取得最大限度的當前利潤，如果將來不是不確定的，如果無需為現金和資本可用性焦慮，如果大多數因素可以分解成確定數據，這樣條件下的評估將是相對容易的。但是，由於計劃工作者通常都面對很多不確定因素，資本短缺問題以及各種各樣無形因素，評估工作通常很困難，甚至比較簡單的問題也是這樣。一家公司主要為了聲譽，而想生產一種新產品；而預測結果表明，這樣做可能造成財務損失，但聲譽的收獲是否能抵消這種損失，仍然是一個沒有解決的問題。因為在多數情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多應考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。 評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一個計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。 6、選擇方案 計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先採取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為後備方案。 7、制定派生計劃 基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了「當年銷售額比上年增長 15% 」的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如僱傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。 8、編制預算 在做出決策和確定計劃後，計劃工作的最後一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易於對計劃執行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。

4. 在企業中對管理人員進行管理技能開發所採用的最普遍的方法是

崗位競聘呀，這種方法簡單、有效、好操作
就是崗位空缺時，盡可能以公開競聘的方式從內部選拔，內部員工了解公司情況適應周期短，另外讓廣大員工也能看到上升的空間和希望。從人力資源的角度看，即在最短的時間內為崗位選拔了合適的人才，同時也發現了其他競聘者的優勢，可以進行儲備或定向培養

5. 中層管理者最常用的管理技巧是

譚小芳老師講管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

6. 管理工具中6c控製法指的是什麼

控制標準是指計量實際或預期工作成果的尺度，是從整個計劃方案中選出的對工作績效進行評價的關鍵指標，是控制工作的依據和基礎。確定控制標準是控制過程的第一步，要控制就要有標准，離開可比較的標准，就無法實施控制。 控制標準的分類 1．定量控制標准與定性控制標准 定量控制標准就是可以用數字量化的標准。 定性控制標准，就是難以定量化的標准。 2．實物標准與價值（財務）標准 實物標準是一種非貨幣化的標准，用於反映定量的工作成果。 價值（財務）標準是用貨幣度量的標准。具體又分為費用標准、資金標准和收入標准。 有效控制標準的要求 1．簡明適用 即保證標准明確、不含糊，對標準的量值、單位、可允許的偏差范圍等要明確說明，對標準的表述要通俗易懂，便於理解和接受。含糊的、解釋起來主觀隨意性大的控制標準是不利於控制的。 2．協調 管理控制工作覆蓋著組織活動的各個方面，制定出來的各項控制標准不可相互沖出，應該彼此協調一致。 3．可行且易操作 即標準的確定要客觀，不能過高，也不能過低，要使絕大多數人通過努力都可以達到。因為建立標準的目的，是用它來衡量實際工作，並希望工作達到標準的要求。所以，控制標準的建立必須考慮到工作人員的實際情況。如果標准過高，人們將因根本無法實現而放棄努力；如果標准過低，人們的潛力又會得不到充分發揮，降低工作效果。 4．相對穩定 即標准要有一定程度的穩定性，要能用於一段較長的時間，即使有彈性，也是在一定的原則范圍內變化。否則，標准經常變化，會使標准缺乏權威性，並加大控制工作的難度。但這種穩定不是絕對的，控制標准也要隨組織活動的發展進行必要的調整。在一般情況下，隨著組織的發展和組織效率的提高，控制標准應不斷提高。 5．前瞻性 建立的標准既要符合現時的需求，又要考慮到將來的發展對控制指標的要求。 制定控制標準的步驟 1．確定控制對象 （1）環境因素 （2）資源投入 （3）活動過程 2．選擇關鍵控制點 關鍵控制點：對計劃目標實現具有重大影響的關鍵點，它們是業務活動中的一些限定性不利因素，或是能使計劃更好地發揮作用的有利因素。主要有： （1）影響整個工作運行過程的重要操作與事項。 （2）能在重大損失出現之前顯示出差異的事項。 （3）若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點。 3．制定控制標准 制定控制標准常用的方法有以下三種： （1）統計分析法 統計分析法是根據企業的歷史數據資料以及同類企業的水平，運用統計學方法來確定企業經營各方面工作的標准。用統計計演算法制定的標准，便稱為統計標准。 統計分析法的優點是簡便易行。 局限性： 一是對歷史統計數據的完整性和准確性要求高，否則制定的標准沒有任何意義； 二是統計數據分析方法選擇不當會嚴重影響標準的科學性； 三是統計資料只反映歷史的情況而不反映現實條件的變化對標準的影響； 四是利用本企業的歷史性統計資料為某項工作確定標准，可能低於同行業的先進水平，甚至是平均水平。 （2）經驗估計法 經驗估計法是根據管理人員和工作人員的實際工作經驗，並參考有關技術文件或實物，評估計劃期內條件的變化等因素，制定標準的方法。經驗估計法適用於缺乏技術資料、統計資料的情況。其優點是簡單易行，工作量小，但受主觀因素影響大，准確性差。 （3）工程標准法 工程標准法是指在對工作情況進行客觀的分析，並以准確的技術參數和實測的數據為基礎，通過科學計算確定標準的方法。是一精確的技術參數和實測數據為基礎，又稱為時間研究和動作研究。通過二者研究制定生產定額，為基層管理人員更恰當地安排工作，更合理地評估員工績效，以及預先估計所需的人工和費用，建立了客觀的標准。

7. 職場中，哪些管理方法最讓下屬反感

隨著越來越多的年輕人湧入職場，管理問題就顯得格外頭疼。主要是這些年輕人大多是獨生子女，父母從小都比較慣著，所以性格會比較強，如果他們有不順心的地方，很可能會和自己的領導發生沖突，弄得大家都很尷尬。那麼怎麼才能管理好這幫年輕，讓他們不反感呢？

最後，不要當好人，不要老想著怎麼哄著下屬怎麼工作，更不要老想著怎麼照顧好他們每個人的心情。工作是自己的事，不願意做，或者覺得不合適，就不應該留著，管理者花心思去安撫一個不合適的員工，這不僅耽誤了下屬，也耽誤了公司。千萬別當好人，因為每個人的感受不同，你幫一個，另一個就會介意，認為有偏心，何必呢！

8. 管理學控制控制有哪些類型不同類型的控制有何特點

控制（control）就是檢查工作是否按既定的計劃、標准和方法進行，發現偏差分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現。由此可見，控制職能幾乎包括了管理人員為確保實際工作與組織計劃相一致所採取的一切活動。

一、類型

1、前饋控制

前饋控制也稱事前控制或預先控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。是在問題發生前作出預測，防止問題在隨後的轉換中出現。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。

2、過程式控制制

過程式控制制也稱事中控制、現場控制或同步控制。是在系統進行到轉換過程中，即企業生產或經營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監督，以便管理者在問題出現時及時採取糾正措施。在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。

3、事後控制

事後控制是常見的控制類型。當系統最後階段輸出產品或服務時，來自系統內部對產生結果的總結和系統外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成後進行的總結和評定，具有滯後性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排以及系統持續的運作提供借鑒。更好的把握規律，員工考核。

二、特點

1、預先控制的側重點在於預先防範。

2、過程式控制制的側重點在於及時了解情況並予以指導。

3、事後控制的側重點在於矯正偏差。

(8)基層管理者常用的控制方法擴展閱讀：

控制的過程

1、確定標准

確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。

控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。

常用控制標准：定量與定性。

制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標准（統計性和經驗判斷的方法）。

2、衡量成效

衡量工作成效的信息質量：准確，及時，可靠適用。

收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開會議，口頭報告，書面報告。

3、糾正偏差

分析偏差產生的主要原因。

確定糾偏的對象。

懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。

參考資料來源:

網路-控制

9. 管理學 控制的標準是什麼

答：戰略的各個部分是否具有很強的統一性；戰略與環境是否保持平衡；戰略風險的評估和風險實際發生情況；戰略在時間上是否保持一定的穩定性；戰略與可供資源的匹配程度；戰略在客觀上的可行性和可操作性；員工的態度；員工的發展；等等。

10. 管理方法有幾種 分別是那些

管理方法有三種，分別是：

合攏式管理：「合攏」表示在企業管理上必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。《老闆》雜志表示在企業管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：

1、韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

2、既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「合攏式」管理中的一句響亮口號。

3、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

4、波動性。現代企業管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。

5、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

(10)基層管理者常用的控制方法擴展閱讀：

管理方法分類：人本管理。

從管理學的發展來看，對組織採取以人為中心的管理方法是在任務管理後提出來的。本世紀30年代以後，管理學家們發現，提高人的積極性，發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。

組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。

人際關系學家主張採取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，採用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產出最大的成果，達到提高組織效率的目的。