優秀主管鍛煉方法

㈠ 如何成為優秀的管理者

作為一個優秀的管理者，在自我管理方面應該具備九項自我管理的能力，你可以結合自己的實際情況，有目的地去鍛煉提升自己：
（1）角色定位能力——認清自我價值，清晰職業定位；
（2）目標管理能力——把握處世原則，明確奮斗目標；
（3）時間管理能力——學會管理時間，做到關鍵掌控；
（4）高效溝通能力——掌握溝通技巧，實現左右逢源；
（5）情商管理能力——提升情緒智商，和諧人際關系；
（6）生涯管理能力——理清職業路徑，強化生涯管理；
（7）人脈經營能力——經營人脈資源，達到貴人多助；
（8）健康管理能力——促進健康和諧，保持旺盛精力；
（9）學習創新能力——不斷學習創新，持續發展進步。

一般而言，優秀的管理者的領導能力可以從以下九個方面來進行提升和訓練：
（1）領導能力——掌握領導技巧，提升領導魅力；
（2）決策能力——學會科學決策，避免重大失誤；
（3）績效管理能力——重視目標執行，提高團隊績效；
（4）激勵下屬能力——運用激勵技巧，點燃下屬激情；
（5）教練下屬能力——教練培訓下屬，提升下屬能力；
（6）授權能力——善於授權放權，修煉無為而治；
（7）團隊學習創新能力——不斷學習創新，保持團隊活力；
（8）員工管理能力——體認員工需求，體驗快樂管理；
（9）團隊組織能力——學會團隊協調，促進團結凝聚。

㈡ 如何做一名優秀的業務主管學習心得

 1 
《如何做一名出色的主管》學習心得 
 
寫在前面的話 
系統地學完《如何做一名出色的主管》系列光碟後，我想大家都會從自身角度說出自己的心得、體會、感觸和啟會。但是，「不習慣的事情就不容易做，即使你相信這件事是對的，也還是如此。」培訓的層次提到，教育使知道，訓練是能夠。任何管理體系的貫徹執行都需經過一個宣導、教導、輔導、督導的過程。同樣我們培訓也需經過一個學習、復習、練習、實習的過程，學習、訓練之後還要經過實踐的磨煉方可熟練進而干煉，不要指望一次培訓能促成行為轉變。昨天大家吃飯時，閆總提到「我聽我忘、我看我記、我做我會、我教我有」其實也說明了這一點。 
要運用所學的知識，最好的方法就是開始做。以員工激勵中講到的「表揚」和「批評」為例，建議大家接照規范的步驟做起來。而且，我們不要求一開始就必須做得完美無缺。所以，我們大家有必要從現在開始就行動起來！  
第一講 角色認知 
中層管理人員組織好部屬的前提應是組織好自己，其中包括角色認知、時間管理和自我認知。組織好部屬則包括 
1．目標管理→計劃管理 
2．績效管理→在職輔導→解決問題（授權→年終績效評估） 3．人員管理→激勵→溝通→員工在職生涯規劃 4．團隊管理→建立有效的工作風格 
管理體系並非獨立分割而是成網路的，甄選招聘、角色認知、時間管理、目標管理、在職輔導、員工溝通、領導與授權、績效管理、員工激勵、培訓開發、薪酬體系、職業生涯、團隊建設等都是這張網中的結點，而這張網我們現在還沒有織好！ 
主管扮演的三大角色 1．信息溝通角色 
① 及時將上級指令傳達到下級，變為部屬的行動。 
② 迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。 
③ 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協作，並與市場發生聯絡。 2．人際關系角色 
① 在上級面前是被領導者，完成上級指令，在下級面前是領導者，下達指令並對結果負責。 
② 在同級面前是協作者的角色。 
③ 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。 

 2 
3．決策角色（目標轉化為任務，資源轉化為成果） 
資源包括人、財、物、信息，其中以人和信息為重。實行「人本管理」將人的潛力更好地發揮。 
① 把上級下達的任務轉化為部門目標並有效解決目標實施中的問題。 ② 幫助解決部屬目標中遇到的問題。 
③ 善於發現將來的問題，並將問題轉化為機會作為自己規劃的依據。 主管需具備的三大能力 
1．專業能力（解決問題、最終結果） 2．決策能力（不僅今天、明天） 
3．溝通的能力（要考慮將更多的時間用於溝通） 管理的5項基本職能 
1．計劃――建立目標制定計劃和程序 
2．組織――建立一個有效地組織去完成企業的目標 3．指導――通過對部屬的激勵、在職輔導去達到目標 4．協調――加強團隊內和團隊間的協作去達到目標 
5．控制――建立各項標准在上標和結果之間進行必要的調整與控制 主管工作現狀調查 1．喜歡抓業務工作 
2．責任心強，習慣依靠個人的努力去完成任務 3．事無巨細，不善於授權 4．雖有工作目標，但缺乏工作控制 5．不善於、不習慣做計劃 6．救火現象普遍 
7．未經過系統的管理技能培訓 
8．不善於建立有效的工作網路、工作團隊 9．認為對人的管理是人事部門的事 
10．不善於招聘、選拔、培訓發展激勵等人力資源管理的工作 
很多中層管理人員的晉升緣於業務精、責任心強，崗位調整角色未調整，出現上述現象也就不足為奇了。未經過系統的管理技能培訓的解決辦法就是「補課」！人力資源管理的工作由人力資源部牽頭而後大家共同推進。因此，人力資源管理不單純是人力資源部的事，而大量具體的工作還需在職能部門內部完成，人力資源部的工作是引導、輔助與支持。 
管理者的角色轉換 1．專才→通才 
2．依靠努力→依靠團隊建立工作網路。利用他人的實現組織目標 

 3 
3．善做具體業務工作→做管理領導工作，花較少的時間做具體的業務工作。 4．認同技術性強的職業→對管理職業有認同感 自己角色認知（主管的工作風格） 
1．工作風格的測定：認知自己的行為傾向，行為特徵以及改變工作中的不良行為。創造和諧的工作環境提高工作績效。 
2．盧因的行為模式B=（PE） 
P――個體變數、個體特徵：氣質、性格、興趣、能力 E――環境變數 
3．人的行為是個體變數和環境變數共同作用的結果，在企業內不同的個性特徵，在不同的環境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格。工作風格是一個人在工作中的行為表露，正常環境的工作行為與壓力環境下的工作行為是不同的。 
主管的4種工作風格 工作風格 想像設計者 人際關系者 辦事系統者 激勵行動者 優點 
富有想像力，有創造性的，善於探索，規劃，能縱觀全局 
群體協作者，善於表達，溫和忠誠，信任並支持他人 
認真有條理，善於分析定量能力強 
進取心強，行動迅速，辦事果斷 
缺點 
不現實，理論化 易動感情，易受
他人影響 
嚴肅，保守，謹小慎微 目光短，粗心，缺乏分析 工作出發點 觀念革新 人際關系 
事實組織 
結果行動 
工作風格與自我管理 
1．認知自我，自我控制，發展優勢，克服缺點，調節本人的工作風格，力求最大的工作績效。 
2．認知本人與他人的工作風格，便於相互理解，相互合作，製造和諧的工作氣氛。同事間揚長避短，團隊協作。 
3．主管了解下屬的工作風格，便於工作安排，把合適的人放在合適的崗位。 4．便於組班子組合搭配優化 單一任務→同質結構 
上層管理→異質結構（避免一邊倒） 讓合適的人做合適的事，有理論依據和指導 
主管的四種工作風格，我們的各級管理人員自然也不會跳出這個圈子。明白了其中的道理，我們需要做的是揚長避短，力求最大的工作績效。彼此間多一分理解，必要的溝通不可或缺

㈢ 如何做一名優秀的經理

做一個合格、稱職的部門經理和業務主管，他需要多方面的素質培養和能力訓練，簡單的說，可以從以下幾方面進行考慮：
1--培養自己的大局觀。
2--培養自己正確的利益觀。
3--培養自己的變通能力和判斷能力。
4--鍛煉自己的協調能力。
5--鍛煉自己的指揮能力。
6--培養自己的應急能力。
7--培養自己的「政治手腕」。
1--培養自己的大局觀：
做了主管和部門經理，你所要考慮的不再是簡單的個人利益和個人工作的范圍了，你是要站在公司的角度去考慮和處理問題，在工作安排和利益沖突時，你要具有戰略的眼界。一個缺乏大局觀的管理幹部是不會讓老闆滿意的。
2--培養自己正確的利益觀：
當你成為主管和部門經理，如何擺正自己的利益地位，如何擺正自己部門的利益位置，這些是很
重要的。如果一個主管和部門經理把自己個人的利益考慮過重，你在工作進行的過程中就容易失去心裡平衡，從而導致你的下屬和你的老闆對你的不滿。
3--培養自己的變通能力和判斷能力：
當你成為主管和部門經理後，在具體執行公司的任務和執行公司的制度時，你需要具備一定的變通能力，並且對事情的進展要提前做出正確的判斷，一個很死板的管理者是不具備獨立作戰能力的人，他只能夠成為一種工具而不是一個合格的具有主觀能動性的領導者。
4--鍛煉自己的協調能力：
當你成為主管和部門經理後，你必須具備一定的協調能力，那你需要進行哪些方面的協調工作呢?首先你要協調你自己，要把你自己自身的精力、體力、腦力進行合理分配，要清楚哪些事情是自己親為哪些事情是不需要自己親為的。再就是要協調自己部門和其他部門的關系，協調自己下屬之間的關系，如果這些關系協調不暢，你的工作阻力會很大，也
會大大影響你工作的成效。
5--鍛煉自己的指揮能力：
所謂鍛煉自己的指揮能力，其實簡單說就是學會安排人：把不同的事情安排給最合適做這個事情的人去做。當然這就要求你自己「知人善任」。在安排的同時，你需要調查研究，不能夠想當然去安排工作，更加不能夠以權壓人。用合適的人、進行合情的安排是一個優秀指揮者必須具備的素質。
6--培養自己的應急能力：
一個稱職的部門經理和主管在遇到突發事件的時刻，一定要具備自己應急的能力，首先自己不能夠亂了手腳亂了方寸，需要保持冷靜的頭腦，迅速找到解決問題和減緩事件發展的辦法。

㈣ 一個優秀的管理者是怎麼鍛煉出來的

缺少真正的骨幹，幾乎是所有老闆最頭疼的事。如果問他們：對自己的管理層滿意嗎？相信他們大都會說：「別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。」 員工是沖著企業來的，但是能留下來並發展成為好員工，則是因為有好的管理者。骨幹一定會培養出一群能乾的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。 選人為何多失敗？ 於是，擺在天下老闆面前的共同難題是，怎麼尋找骨幹人才？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養，然後擇優選用。 可是問題就出在這個「擇優選用」上，不論用多少相面先生和多麼科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老闆們心驚膽戰的40%。 難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：「我一生中最難的決策（註：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。」GE用了整整三年，在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。 有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什麼選擇依然如此之難？ 這就是企業管理最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！ 因為人是活著的，管理企業是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理者就不是那麼輕易能做到的。什麼叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什麼相關學歷，一步步從基層幹上來的人頂用的原因。於是，老闆們犯愁了。管理職位就這么幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀！ 那麼，把別的企業訓練好的人挖來是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管網路，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。 人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業也是如此。管理是個絕對「因人施管」的活。老闆們經常會發現，一個被所有人都看好，年齡、經歷、學歷、專業、人品都優勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業績。 更讓老闆們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾經兢兢業業能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。 於是，老闆們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經不起頻繁的心臟手術。所以，即使像GE那樣世界頂級的企業，選人時窮盡世界上最先進的各種評估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當然也不能解決比GE小一些企業的選人問題。 骨幹是「用」出來的，而不是「選」出來的 後來，隨著我選擇和使用管理者的經歷越來越多，我逐漸明白了「伯樂相馬」純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且後者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日後用對了人。 人是最能適應環境的動物，在一個好的老闆手下，一般的管理者也會越干越能幹；在一個差的老闆手下，優秀的管理者也會越來越平庸。這如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。 後來我到北大教書，在同很多當老闆的學生交流時發現：大多數老闆在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄予很大希望的管理者，當表現大跌眼鏡時，老闆往往認為選錯了人，而不是用錯了人。所以經常會聽到類似的經驗型總結：「以後不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。」或者「以後一定要選大學本科的畢業生。」接著，老闆們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人…… 為什麼大多數老闆們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任？其實他們並不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老闆們輕易不會意識到：「是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎麼可能放心大膽地干呀？」 為什麼說用人比選人更重要？因為企業是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經驗少。或者還有沒有更合適的？10個候選人少了，能不能再找10個，20個？30個中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個兒。因此從理論上說：一是任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企業選到平均素質管理者的概率都最大。 於是，老闆們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。 正是由於用人的差別，才形成了公司的差別。老闆的基因、出身、家庭、成長過程、生活環境、價值觀、修養、甚至老闆的朋友圈子……都會在這個問題上充分地表現出來。好公司的管理者在超水平地發揮著，一般公司的管理者發揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。 一個性情多疑的老闆不可能培養出為他承擔責的管理者。因為沒有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關系；沒有這種關系，人家憑什麼為你赴湯蹈火？更關鍵的是：人是一種習慣的產物，一個沒有承擔過責任的管理者，是不可能有承擔責任的習慣。 一個事必躬親的老闆，不可能培養出善於做決策的管理者。為什麼？就像獨生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連結婚都要家長給出面！ 一個粗心大意的老闆也不可能有一支追求精細的管理層。為什麼？因為老闆就是公司的家長，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長對他們的影響是春雨潤物細無聲。用人三則 那究竟有沒有能讓大多數老闆把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？ 很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數老闆改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以，優秀的老闆總是少數。 不信請看看，你能這樣做嗎？ 不要培養預備幹部 首先，把你公司的後備幹部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，並且從心裡相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拚出來的！就像現在美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最後一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。 為什麼？因為對管理者最好的培訓莫過於實戰！在一城一池的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉得比他們原來更堅忍更包容更全面，從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的後代則一代不如一代。 因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：一是，指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的「樣子」。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業管理是一個需要不斷追求卓越的創新過程，可是創新帶來的不一定是成功，往往風險大過成功！所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理者犯更多錯誤——要不過於冒險，要不過於保守的錯誤。 二是，一旦事先確定預備隊（特別是有很多人為規定條條框框的預備隊——學歷，年齡和資歷等等），對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊：「我們再怎麼努力也沒戲了。」可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另闢蹊徑——拆台、跳槽、佔便宜、玩世不恭……這種對大多數管理者士氣的殺傷，是一個優秀企業承擔不起的巨大內傷，因為企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。 因此，讓大多數管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最後一分鍾誰都不應該知道，他（她）就是理所當然的接班人。這才是企業最可靠的不拘一格選人才的穩妥做法。因為商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什麼都可能發生。這就是海爾所說的：「賽馬不相馬。」因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。 選定的管理者就是最好的管理者 其次，管理者一旦選定，你就必須從心裡相信他是最好的管理者。什麼叫最好的管理者：第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務的；一個不能全身心投入的管理者，怎麼可能超水平發揮？ 第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過於給他權利。「天降大任」必須授大權；沒有大權，大任是空的；沒有大任，人怎麼可能有擔當？可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老闆最難做的事。「把權力交給他，生意做壞了，怎麼辦？」於是，大多數老闆的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。 真正想獲得頂用管理者的老闆每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。 其實，信任和授權是老闆們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能幹，他們就真不能幹。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老闆對管理者的過度防範往往會導致管理者真的背叛。 斷後路——不成功則成仁 最後，一旦任命了管理者，就要斷後路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的後路，老闆更要自斷後路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安於為大局著想長期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，於是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。再於是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。 其實很多人不知道，韋爾奇在最後決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了！他說：這兩個人到世界任何500強的大公司，都是優秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。」 人們問他為什麼？他說：「為伊梅爾特掃清障礙。」 絕！真是既生瑜，何生亮？ 頂用的管理者就是這樣用出來的。 看到此，你還敢說：我也能培養出頂用的管理者嗎？如果你還有什麼不明白的請到： http://weq1127.blog.163.com/最後祝你成功！

㈤ 如何成為一個優秀的新晉管理者

1、 人員盤點

作為一名優秀的管理者，心裡要有一盤帳，對自己公司、部門工作目標和對自我有清晰的認知，要適時對部門下屬進行盤點，熟知各個下屬的職場優劣勢，合理進行人員的分工和協助，可以將人用到最實處。

2、 計劃&總結

優秀的管理者跟戰略規劃計劃分不開。管理者應該要會制定計劃、分解任務和監控計劃的執行情況、進行糾正和提升。首先要有工作計劃，並能講工作計劃分解成為年度季度月度甚至是周或日的計劃，將工作合理安排和分配到各個相關崗位，做好下屬的用工安排，合理分配，明確具體項目完成的時間節點。同時，要對自己的工作進行計劃和總結，確認好每天的工作計劃，總結當天自己工作的完成質量和效率，盤點目標達成情況，並不時反思工作決策上是否存在不恰當的地方，以及審視部門工作方向是否有失誤，及時做好調整和改善。

3、 走近員工

員工是企業的根基。

作為一名優秀的管理者，應該能持續激勵員工，激發員工的工作積極性。那就不能閉門造車，而是應該走近下屬，一方面是通過相處溝通，掌握員工適時狀況，了解下屬們的看法和心路歷程，聆聽他們的想法和訴求，解決部門存在的問題，並對團隊成員及加深認知，更好的進行個人評估，積極尋求和發掘有效的激勵政策；另一方面可以通過與員工談心，了解員工的最近狀況，關心和指導下屬工作，有助於提升部門士氣和留住下屬。

4、 學習提升

俗話說：活到老學到老。作為優秀的管理者必須有兩把刷子，具備強大的學習能力和專業技能，才能讓下屬口服信服。因此，作為管理者更要與時俱進，時刻保持學習上進的習慣，除了要學習專業的知識外，還要帶領團隊了解市場內外部情況，不斷掌握新的管理知識和前沿先進技術，讓員工擁有更多的進步和創新空間。

5、 跨部門溝通

在職場，很多工作涉及到跨部門溝通。作為一個優秀的管理者，應該要做好部門與部門之間的溝通交流，讓跨部門工作協調變得更順暢。

㈥ 怎樣做好主管

要做好一個領導者，一個主管，需要的素質是很全面的，我們這里簡單介紹一下，管理者需要掌握的一些日常技能，以及一些常見的錯誤和應對方法

管理的技能

管理者需要掌握的主要技能有專業技能、概括技能和人際技能三類。
1.專業技能
專業技能指專業崗位所需要的業務技術等能力。這類技能較為務實，職務越低，對專業技能的要求就越高。
2.概括技能
概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能相對務虛，職務越高，對概括技能的要求也就越高。
3.人際技能
即人力資源管理的能力。這是不論職務高低，都應當掌握的技能。當然，高階主管與一線主管的人際技能內涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運用。一線主管是調動員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵和訓練。人力資源管理的能力常常被管理者忽視，這是常見的現象。

思 考
1．三國的劉備雖不具備文、武等專業能力，卻具有當蜀國皇帝的能力，為什麼？
2．做餅干食品的納貝斯克的總經理不太懂電腦和
由員工提升為主管的人，專業技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由於沒有受過管理的訓練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位於專業技術的骨幹員工，這樣會更加阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務的提升，要重視管理理論的學習，注意努力培養自己的概括技能。

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主管的常見病症
主管的常見病症主要有年輕主管並發症和老主管綜合症兩種：

年輕主管並發症
1.症狀
20多歲第一次走上領導崗位的年輕主管，往往會走這樣兩個極端：
急於求成
具體表現為由於慣性作用，仍然將自己定位於骨幹員工，為了把工作完成好，埋頭忙於各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢於管理，但過於急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己意願強加於人，導致人際關系處理不當。
過於和緩
具體表現為不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，使團隊疏於管理，缺乏凝聚力。
2.「治療」建議
針對以上病症，年輕主管應當這樣要求自己：
正確面對必然的挫折和痛苦
敢於管理、嚴格管理
善於管理、掌握技巧
老主管綜合症
1.症狀
老主管綜合症的症狀主要有：
◆經驗主義，慣性思維，思想保守，不願創新，無功無過，得過且過
◆工作目標不明確，制定計劃不周詳，管理執行不到位
◆行為過程式控制制不利，事後檢討不予改進
◆對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過於泛人情化
2.「治療」建議
老主管並不是指年齡大的主管，在同一個崗位做了三年以上仍然沒有創新、沒有進取、成長的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內的所有主管都應不斷警示自己，不能安於現狀，要適當地給自己、下屬以壓力，努力創新，否則只會使得部門乃至企業走向衰亡。

㈦ 如何成為一名優秀的管理者

‍‍這年頭，做員工難，做個中間管理層，更難。

/ 07/為下屬提升學習與成長平台

還記得你第一天入職，初來乍到、渴望學習和進步的時光嗎？當時有人幫你嗎，還是你自己一個人孤軍奮戰？你曾接觸過讓你突飛猛進的培訓嗎？還是你被迫獨自在深水區里苦苦掙扎？

我自己在職業生涯中，接觸過最基礎的培訓，但更多的是同事的幫助，加上自己的領悟，利用業余時間多方位拓展學習。其實也是很無助的。

所以，我現在特別希望作為領導者，如果你能為你的下屬提供一個成長、學習的計劃，一個更好提升自我的平台，他們一定會從內心感激你，並且追隨你，成就你，當然也是成就了彼此。

所以，作為管理層，不妨抽出時間問問下屬這些問題：「為了更好地開展工作，你都得學些什麼東西？在現階段的職業生涯中，你想要獲得什麼樣的培訓？你有什麼樣的職業成長目標？你的實施計劃是什麼？你希望公司高層為你提供哪些幫助？」

然後,針對這些問題反饋，你給他們提供培訓機會或者成長機會，或者發揮每個人優勢進行團隊內培訓。

甚至可能的話，跨部門領導者相互去給下屬們做培訓，不僅鍛煉領導者的組織能力、表現能力、演講能力，更是對知識系統的復盤與深化，而且每個員工都能學到專業服務的新領域，相信無論每個員工都會很感激的。

當然，公司HR部也會組織大大小小的培訓，甚至外訓，但是在團隊內部，作為管理者能帶動成員，做到培訓活動的趣味性、有效性和參與感，是作為下屬職業生涯成長中最渴望的事。

在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛煉「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導者善用這些要領，比如主動徵求意見、建立私人的連結關系、不斷問問題、贊揚他人的想法、溝通時注意你的臉部表情、積極聆聽所有人說話、吸引其它人參與、注意私下的打招呼方式、有建設性地響應不同意見、不要太常打斷別人等，任何一個領導者如果想做得更好，就需要將心比心，關注員工的成長，也關注員工希望獲得肯定的心理需求。

同時，知人善用，發揮每一個員工的優勢，為員工的職業生涯路徑建設做出有建設性的指導，幫助員工獲得成功，大聲告訴員工「我是你的上司，我更希望你發展得更好」。

今天的領導者們，千萬別再抱怨員工們不夠敬業、不夠上進、不夠負責，我們值得花時間去琢磨一下自己的管理方式是不是出了問題？

誰也不可能一上來就是一個優秀的經理，職場老司機是需要修煉的，就像學習一項新技能一樣，一開始可能會比較笨拙，然而，假以時日，你將自然而然地成為一位受人愛戴的經理。

而且，你會因為你看到的成果而倍受鼓舞，因為員工逐漸真正相信，你的心裡想著他們的最終利益。

永遠不要害怕使用文中所提到的「軟技巧」。在我看來，「軟技巧是可以用來打磨鑽石的」。記住，機構是由人組成的，而且，企業只有在意識到人力因素的作用之後才能發揮出真正的潛力。

希望以上，能給你帶來更大啟迪與幫助！‍‍

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㈧ 如何鍛煉和提高自己作為管理者的綜合素質

管理者的管理能力影響著一個團隊的發展，很多員工離職不是工作本身的原因，而是和管理者的能力有著直接的關系。怎樣留住優秀的員工？怎麼才能讓團隊更有凝聚力？怎麼讓員工執行力更強？怎麼才能為企業帶來更好的效益？等等……這些都是管理者需要考慮的問題。那麼，管理者怎麼才能提高自身的綜合素質呢？

㈨ 合格領導者應加強哪些方面的鍛煉和培養

一、堅持理論學習，加強黨性鍛煉，提高班子素質

企業的發展離不開一個高素質的領導班子，堅持學習是提高素質的有效途徑。特別是在知識經濟興起、發展的時候，班子成員把認真學習作為更新知識、掌握知識的最基本條件和最有效的途徑。公司黨委堅持以中心組學習為龍頭，帶動各部門、各單位的理論學習，堅持每月兩次的學習制度，做到有計劃、有主題。在一把手的帶動下，在學習方法上，做到自學與集體學習相結合，以自學為主;研讀原著與聽輔導報告、看錄象等多種學習形式相結合，以研讀原著為主，使之成為班子成員集中學習，交流體會，討論問題的重要形式。

如在「三講」教育中，領導班子成員認真學習江澤民等黨和國家領導人有關「三講」的講話，觀看《「三講」教育的背景及其現實意義》的錄象資料。黨工部門編寫學習交流提綱，班子成員人人動筆，個個交流。在此基礎上公司還召開了兩級中心組的「三講」學習交流會。在學習鄧小平理論過程中，領導班子成員努力理解和把握鄧小平理論的精髓，把黨性教育放在重要位置，在轉變觀念和指導實踐上下功夫，強化社會主義現代化建設的共同理想、價值觀念和道德規范，增強幹部抵禦腐朽思想侵蝕的能力。中心組學習促進了公司兩級班子成員綜合素質的提高，增強了兩級班子的整體實力。

二、貫徹民主集中制，堅持民主決策程序

黨風廉政建設是企業穩定與發展的保證，抓好領導班子的廉潔自律是搞好公司黨風建設的前提與關鍵。加強企業領導班子建設，班子成員要嚴格遵守和執行上級有關廉政建設的各項規定，並在工作中對照檢查，突出重點，把握關鍵崗位，強化機制，推動企業黨風廉政建設發展，促進廉政風氣的形成。要求別人做到的，一把手自己首先做到;要求別人不做的，自己首先不做。對業務交往中收到的禮品、禮金,不管價值大小，要有交公司紀委處理的意識和行動。

領導班子要認真貫徹民主集中制，堅持「三重一大」民主決策程序，體現企業黨組織的政治核心作用，重大決策、重要幹部任免、大額度資金運作等重要事項都要通過黨政聯席會議，做到事先調研、集體討論，把發揮黨組織的政治優勢同運用市場機制結合起來。公司領導班子在經過反復醞釀之後，推出了幹部崗位交流制度,包括「幹部績效考評實施細則」。這個制度的正式出台，標志著上海中貨幹部管理制度改革又邁出了重要的一步，也是繼面向社會、面向全公司公開招聘中層幹部，引進競爭機制之後，幹部管理和幹部制度改革的又一項重要舉措。又如為了對下屬單位財務管理加強了監督力度，公司領導班子集體討論，集中智慧，制定了《上海中貨財務經理委派制暫行規定》，對下屬各分公司、辦事處，及公司控股的合資企業分別委派了財務經理，並對委派財務經理的任職資格，任職職責，考核和獎懲等都在暫行規定中做了書面闡述，把委派財務經理的考核管理進一步落到了實處。

三、誠心溝通，批評中肯，提高民主生活會質量是加強領導班子建設的有效途徑

黨員領導幹部民主生活會制度，是黨內政治生活中的一項重要制度，也是加強企業領導班子建設、解決班子自身問題和矛盾的一個重要途徑與保證。在實踐中我們深刻地感到，會前准備、會中展開批評與自我批評和會後落實整改措施，是開好民主生活會，提高民主生活會質量常抓不懈的關鍵環節。

提高民主生活會的質量，必須注重調查，抓住主題。在不同的時期、不同的階段，則必須聯系各自的自身情況，有針對性、有所側重地確立主題，解決實際問題。要使民主生活會有基礎，有內容，有目標，做到有的放矢。會前要及時了解有關方面徵求意見的情況，進行匯總分析;要抓緊與班子其它成員的溝通，進行思想交流，使班子成員對開展批評有思想准備;要善於對各種問題進行綜合分析，按上級要求提出切合實際的主題。

注重溝通。溝通為民主生活會的思想交鋒打好基礎，有利於減少「自我批評談情況，批評別人談希望」的現象。針對目前民主生活會普遍存在的「批評難」等問題，班長的講評無疑會起到積極的、關鍵的推動作用。班長能夠堅持講評，民主生活會的「民主」氛圍就濃，思想交流的程度就深，批評與自我批評開展得就好。比如，公司黨委一次民主生活會中，針對個別基層企業效益下滑，管理鬆懈的情況，明確了兼職董事長的責任，提出了有關董事長現場辦公的具體措施，取得了較好效果，為基層企業解決了一些實際問題。領導班子對在民主生活會上提出的一些問題，不能停留在會議上、口頭上，也不能僅僅落實在文字上，而必須花大力去抓落實，抓整改。作為黨政主要領導，特別是班長在落實整改措施中應該負有督查責任。整改工作做好了，可以杜絕出現重復問題。

四、率先垂範，以身作則，班長帶好一班人

毛澤東同志在《黨委會工作方法》一文中指出：「班長」如果不注意向自己的「一班人」作宣傳工作和組織工作，不善於處理自己和委員之間的關系，不去研究怎樣把會議開好，就很難把這「一班人」指揮好。可見，班長在加強領導班子建設中的作用舉足輕重。江澤民總書記把對「一把手」的要求精闢地概括為四句話，即「堅持原則，把握全局，團結同志，加強修養」。

班長要與企業領導班子其它成員一起，團結協作，開拓進取，使企業的黨建工作、思想政治工作、黨風廉政建設和精神文明建設獲得全面提高。班長在工作中要高舉鄧小平理論的偉大旗幟，堅持貫徹與執行黨的基本路線和各項方針政策以及上級的要求，具有較高的政策理論水平和解決實際問題的能力。要善於圍繞公司的中心工作，開展思想政治工作;要善於把握大局，積極發揮黨組織的政治核心作用;要善於貼近企業實際，貼近職工，使企業黨組織的威信和思想政治工作的作用日益提高。班長要政治上強，思想觀念新，能堅持原則，廉潔奉公，善於學習，注意團結，顧全大局。班長要主動與班子其它成員溝通、交心，每次重大問題討論前，先與總經理和主管領導交換意見，達成共識。

幾年來，上海中貨公司班子成員調動較多、變化較大，但集體決策、分工負責、互相支持的作風和風氣始終未變。班長能以身作則，新老成員之間能正確處理各自關系，做到分工不分家，形成了良好的議事氛圍。黨政工三方面，真正做到目標同向，思想同心，工作同步。公司黨委書記因此被評為中遠集運的優秀班長。

五、講團結，講奉獻，齊心協力做好思想政治工作

企業領導班子應注重團隊精神，形成一個團結、協作的整體。在企業發展過程中，始終按照黨的基本路線、方針、政策總攬全局，把握企業發展的社會主義方向。企業黨政一把手要經常溝通思想、交換看法，為班子成員間的團結、協調做出榜樣。領導班子其他成員也要在工作中互相支持、互相理解、互相關心、互相支持，形成合力，保證兩個文明建設的同步發展。

企業領導班子要主動地做好思想政治工作，發揮思想政治工作在改革中的穩定作用，經營中的激勵作用，管理中的促進作用。上海中貨針對企業發展較快，網點黨建工作薄弱的問題，研究提出了分級管理的思路，並逐步規范網點黨建工作，成立省級公司黨組織，並積極在省級公司所在地尋找掛靠單位，加強對省級公司及網點黨組織的管理。經過一段時間的調整理順後，班長還親自深入基層調查研究，了解省公司黨組織的工作情況。

加強企業領導班子建設，要結合改革開放和企業發展的實際，找准切入點，培養幹部良好的道德風尚和正確的價值取向。要開展責任感教育和奉獻精神教育，擺正自己在企業集體中的位置，充分認識職工群眾在企業發展中的主體作用，多講奉獻，更好地依靠職工搞好企業。在企業管理和改革中，班子要堅持黨的群眾路線，密切聯系群眾，做職工的貼心人。企業既要推進改革，又要保證穩定，必須努力尋找出改革、穩定、發展的最佳結合點。我們的做法是在每次大的改革措施出台前，總是多渠道聽取職工意見，幫助職工解決困難。這樣提高了企業的凝聚力，使公司的改革、發展、穩定互相協調，互相促進。在每年的職代會上，公司領導班子接受代表的民主評議，評議結果都反饋給班子成員本人。這種公開評議、群眾監督的約束機制，對領導幹部在工作崗位上嚴於律己能夠起到較好的促進作用。

總之，企業一把手要帶頭組織領導班子成員努力學習，開拓進取，團結務實，廉潔自律，以振奮的精神、良好的作風，帶領職工群眾投身於企業的改革和發展;要更新觀念，適應市場，發揮政治核心作用，在市場競爭環境下全力搞好企業。加強企業領導班子建設的目標就是要使班子成員的政治素質、管理水平、思想觀念和駕馭市場經濟的能力得到全面提高，建設一個能「堅持走中國特色社會主義道路，有強烈事業心，有組織領導能力，有洞察市場能力，思想作風端正和能夠開拓新局面的領導集體」。

㈩ 如何成為一個優秀的經理

做一個合格、稱職的部門經理和業務主管，他需要多方面的素質培養和能力訓練，簡單的說，可以從以下幾方面進行考慮：
1--培養自己的大局觀。
2--培養自己正確的利益觀。
3--培養自己的變通能力和判斷能力。
4--鍛煉自己的協調能力。
5--鍛煉自己的指揮能力。
6--培養自己的應急能力。
1--培養自己的大局觀：
做了主管和部門經理，你所要考慮的不再是簡單的個人利益和個人工作的范圍了，你是要站在公司的角度去考慮和處理問題，在工作安排和利益沖突時，你要具有戰略的眼界。一個缺乏大局觀的管理幹部是不會讓老闆滿意的。
2--培養自己正確的利益觀：
當你成為主管和部門經理，如何擺正自己的利益地位，如何擺正自己部門的利益位置，這些是很
重要的。如果一個主管和部門經理把自己個人的利益考慮過重，你在工作進行的過程中就容易失去心裡平衡，從而導致你的下屬和你的老闆對你的不滿。
3--培養自己的變通能力和判斷能力：
當你成為主管和部門經理後，在具體執行公司的任務和執行公司的制度時，你需要具備一定的變通能力，並且對事情的進展要提前做出正確的判斷，一個很死板的管理者是不具備獨立作戰能力的人，他只能夠成為一種工具而不是一個合格的具有主觀能動性的領導者。
4--鍛煉自己的協調能力：
當你成為主管和部門經理後，你必須具備一定的協調能力，那你需要進行哪些方面的協調工作呢?首先你要協調你自己，要把你自己自身的精力、體力、腦力進行合理分配，要清楚哪些事情是自己親為哪些事情是不需要自己親為的。再就是要協調自己部門和其他部門的關系，協調自己下屬之間的關系，如果這些關系協調不暢，你的工作阻力會很大，也
會大大影響你工作的成效。
5--鍛煉自己的指揮能力：
所謂鍛煉自己的指揮能力，其實簡單說就是學會安排人：把不同的事情安排給最合適做這個事情的人去做。當然這就要求你自己「知人善任」。在安排的同時，你需要調查研究，不能夠想當然去安排工作，更加不能夠以權壓人。用合適的人、進行合情的安排是一個優秀指揮者必須具備的素質。
6--培養自己的應急能力：
一個稱職的部門經理和主管在遇到突發事件的時刻，一定要具備自己應急的能力，首先自己不能夠亂了手腳亂了方寸，需要保持冷靜的頭腦，迅速找到解決問題和減緩事件發展的辦法。
一個不能夠處理突發事件的部門經理和主管，他在公司老闆面前會失去信任，在自己下屬目前會失去威信。一個已經失去了老闆信任和失去個人威信的部門經理，你認為這樣的人能夠在經理的位置上做久嗎?
在你自己工作過程中，你首先要學會保護自己，避免自己成為別人的替罪羊，在遇到不公正對待你的時候，你就需要就事論事將問題說清楚不能夠保持沉默，同時你還需要看清楚自己公司的權利導向，不可以隨便得罪位高權重之人或其親信，要時刻和公司上層保持接觸和聯系。