戰略落地的最佳方法

㈠ 怎麼樣才能讓企業戰略規劃落實到位

要讓戰略規劃落實到位其實也簡單，可以參考下列做法：

1、把戰略目標分解才能落地。現在常用的方法之一是戰略地圖（由平衡計分卡演變而來，具體可以參考《戰略管理必讀12篇》，取其精髓），將企業戰略目標分解成相關領域（職能或者流程）的KPI；

2、至於落地，那是執行的問題，既然已經將戰略目標分解成為相關領域（職能或者流程）KPI，那就安排相關職能負責人或者流程所有者來完成對應的KPI；

3、在執行的過程中需要監督KPI的變化和管理執行團隊。
4、再次，使用好人，人是執行的關鍵，不斷跟蹤、反饋、修正。
5、最後，如何調動大家的積極性。

㈡ 戰略如何更好落地

戰略落地應做好六件事：
1.要確保高水平的戰略制定，使戰略目標、業務發展、實施路徑及保障措施具有可操作性；
2.做好戰略目標的有效分解、承接、追控、調整及考核；
3.做好戰略落地管控的組織保障及人員保障；
4.企業領導團隊持續強化企業核心隊伍對戰略的共識，持續進行戰略執行的動員；
5.關鍵人才隊伍及資源的有效配置；
6.圍繞戰略實現的機制和軟性文化引導要做扎實；

㈢ 企業戰略如何有效落地

其實也簡單，大企業都是這么做的：

1、把戰略目標分解才能落地。現在常用的方法之一是戰略地圖（由平衡計分卡演變而來），將企業戰略目標分解成相關領域（職能或者流程）的KPI；

2、至於落地，那是執行的問題，既然已經將戰略目標分解成為相關領域（職能或者流程）KPI，那就安排相關職能負責人或者流程所有者來完成對應的KPI；

3、在執行的過程中需要監督KPI的變化和管理執行團隊。

㈣ 如何保證企業戰略執行落地

企業戰略實施落地關鍵能力之一：戰略導向的績效管理、目標管理能力，首先將戰略目標分解成關鍵的任務，其次將這些任務完成輸出結果准確描繪出來，並賦予衡量標准、任務落實的具體責任人以及完成的時間節點，定期需要跟進任務完成的計劃進度、及時糾編，對任務完成的結果需要與獎罰機制結合；影響戰略目標落地的第二項能力：組織的專業能力以及資源整合的能力，在推進目標落地過程中需要解決問題，解決問題離不開擁有專業能力的專業人士，或者能夠整合社會上的專業機構、專業人士協同解決問題、推進目標執行的進度；影響戰略目標落地的第三能力，就是文化力，文化力是組織中的內驅動力，但遇到制度無法解決的問題，可以通過文化力補足，人心齊、泰山移；文化力還可以解決戰略轉型中的傳統觀念的羈絆。

㈤ 戰略落地怎麼做

1.戰略目標分解 現在常用的方法之一是戰略地圖(由平衡計分卡演變而來),將企業戰略目標分解成相關領域(職能或者流程)的KPI
2.執行 至於落地,那是執行的問題,幸福雲既然已經將戰略目標分解成為相關領域(職能或者流程)KPI,那就安排相關職能負責人或者流程所有者來完成對應的KPI
3.戰略落地是一個系統的過程。戰略目標分解使企業戰略從抽象走向具體,從宏觀走向微觀,...

㈥ 如何將企業戰略輕松地執行落地

1、把戰略目標分解才能落地。現在常用的方法之一是戰略地圖（由平衡計分卡演變而來），將企業戰略目標分解成相關領域（職能或者流程）的KPI；

2、至於落地，那是執行的問題，既然已經將戰略目標分解成為相關領域（職能或者流程）KPI，那就安排相關職能負責人或者流程所有者來完成對應的KPI；

3、在執行的過程中需要監督KPI的變化和管理執行團隊。

㈦ 企業如何做戰略規劃並戰略落地

賦能咨詢認為，戰略管理涉及戰略規劃的制定和將制定出的戰略付諸實施，是全過程的管理；戰略管理也需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，進行新一輪的戰略調整，因此是一種循環的、往復性的動態管理過程；集團戰略也不是子公司戰略的簡單加總，集團是經濟聯合體，需要有總體發展思路，同時能指導子公司制定戰略並帶來集約效應。 關於「戰略悖論」，即戰略承諾和未來不確定性之間的沖突，只是「戰略不確定性」的表現而已。優秀的戰略，一定是在關注環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性情境下做出的選擇與管理。
優秀的企業領導者要將對不確定性的管理視作是其主要職責，並形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果應和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化；一個好的戰略應該具有柔性，能夠給企業多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時又配有相應的應急措施。賦能咨詢通過戰略金字塔模型，構建戰略管理體系，重點針對企業核心競爭力提升、業務多元化方向和方式、國際化拓展路徑等方面，幫助企業解決戰略發展的方向性問題，以及基於戰略發展方向的系統性規劃、布局和戰略支撐體系。
戰略診斷：
內部環境分析。從基礎管理、職能管理和組織等維度對企業的管理情況進行全面分析。
外部環境分析。確定行業的容量與未來成長速度，確定市場競爭核心的驅動因素，從而發現對企業戰略制訂的影響因素。如果企業無法針對現有核心業務建立競爭優勢，或企業有可能利用現有競爭能力建立新的戰略業務時，我們還將對新的業務發展機會進行系統的分析與搜索。標桿企業分析。
戰略規劃：
總體戰略規劃制定。包括明確公司的願景和使命、制定公司層面的戰略目標、明確公司的戰略定位和發展方向、制定公司發展階段定位 等。 業務戰略制定。包括業務選擇定位、制定業務目標、明確業務競爭策略、業務運營模式選擇等。
戰略支撐體系構建：
包括組織與管控戰略、人力資源戰略、財務與資本戰略、戰略實施風險與控制等。
戰略落地：
通過為企業梳理戰略管理機構職責、設定戰略管理流程、建立戰略信息反饋系統、戰略評估系統和戰略調整機制以保障戰略落地。
賦能咨詢務范圍包括但不限於：為客戶提供戰略規劃、企業文化、組織設計、流程制度、任職資格、人才招募、人才培育、薪酬體系設計、績效管理體系、合夥人體系等服務 。

㈧ 如何將企業戰略目標「落地」

首先，企業高層應當重視戰略的實施。企業高層領導的意識和行動往往決定一個企業的前途和命運。企業高層應該充分地認識到戰略實施的重要性，引起足夠的重視，對待戰略實施的管理像對待戰略制定一樣重要，不能制定了戰略就等於實現了戰略。制定戰略目標的同時，應制定相應的實施計劃和監控機制。企業應建立根據行業、外部環境和市場的變化，提出相應的反映機制。
其次，應該讓企業員工從思想上統一認識，理解和接受企業的戰略。員工是企業戰略的執行者，只有讓員工從思想上清楚地認識到企業的戰略目標，才能從日常工作中有的放矢、貫徹執行。企業的中高層領導對待問題應該從企業的戰略出發，而不是從本部門或者個人的利益出發。這樣才能使普通員工對企業戰略有深刻的認識，使員工們覺得企業戰略不是紙上談兵，而是整個企業從上到下的一種追求。就像拔河運動一樣，大家方向一致，才能勁往一處使，才能為實現目標而正確地努力。
這就需要對企業的中高層領導進行培訓，使其認識到企業戰略的落實與其平時的一舉一動是密不可分的。由他們對下屬員工進行相應的培訓，或者在工作中隨時隨地地培訓和教育。
再次，戰略目標的分解。企業戰略目標是宏觀的，是從整個企業出發的，如果讓每一位員工去接受和實施，大家會覺得遙不可及、無從下手、目標不明確，與自身關系不密切。就需要對戰略目標進行層層分解：首先，將整個企業戰略目標分解到每年，確定年度目標，然後，將年度目標分解到每個部門，即部門的年度目標，最後，分解到月、周和每個崗位。只有將戰略目標具體分解到每個崗位，員工才能明確自己的任務。這樣就不會出現完不成目標大家互相推卸責任。 再次，企業戰略的實施還應當有相應的人力資源的配
臵。要做到目標分解，應該明確職責分工。只有分工明確，才會任務明確，才會職責明確，才會明確每個崗位應該具備哪些素質、配備怎樣的員工。企業應當配備相應的人才去完成戰略，這就需要企業從戰略出發，制定相應的人力資源計劃或人才計劃，為企業實現每一步戰略目標儲備和提供相應的合格的人才。例如通過內部提拔培養、外部招聘，來解決企業實現戰略目標對人才的需求。
最後，應該實現個人利益與企業戰略的有機結合，建立相應的激勵機制。將每個崗位的績效考核體系與分解後的相應的企業戰略掛鉤，建立相應的績效考核指標。薪酬制度應以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的絕不是簡單的「分蛋糕」，而是通過「分蛋糕」使得企業今後的蛋糕做得更大，企業在設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵。真正意義上實現員工利益與企業戰略的有機結合，使員工實現自身價值最大化的同時完成企業的戰略目標。企業應該為員工做好職業生涯的規劃，讓員工能夠非常清楚地看到為企業所做的服務能夠得到的相應的成果和獎勵。例如在企業內部設立相適應的股權分配方案或期權等獎勵方法，讓員工得到有效的激勵，真正達到按勞取酬，實現內部分配的相對公平。

㈨ 如何保障戰略落地實施

戰略解決的是發展目標的問題，但通往目標的路徑有千萬條，提前設計好戰略落地實施方案就如同找尋一條最適合企業通往最終目的地的道路。如果沒有系統的戰略落地舉措，企業戰略的效果將大概率打折扣。

本人結合過往項目執行情況以及個人思考，提出兩層次戰略落地實施方案：第一層次是戰略地圖，第二層次包括事前的全面預算管理、事中的經營分析機制、事後的組織績效考核。

兩層次戰略落地實施方案

一、戰略地圖：

戰略地圖本質上是將中長期的戰略目標分解為年度戰略主題，並圍繞年度戰略主題，從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個角度分解實現戰略主題需要達到的關鍵指標和需要執行的關鍵舉措。企業以指標為導向，以舉措為路徑，實現戰略落地。

戰略地圖的每個層面都是環環相扣的，企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。這個內在邏輯決定了戰略地圖的確定思路是從財務角度開始，即首先確定企業財務目標，是成本領先、成本精益化還是以市場拓展為主、不追求財務高回報等。基於企業財務目標倒推到客戶層面、進而是內部運營層面，最後是學習與成長層面因素。

例如，某家企業財務目標為收入增長，可以分解為提升業務收入和提升產品溢價兩個財務子目標，就提升產品溢價來講，具體到客戶層面，可以分解為提升客戶滿意度和提升品牌溢價。就客戶滿意度來講，又可以分解為兩個客戶子目標——產品品質、客戶關系管理。就產品品質，具體到內部運營層面，又可以繼續分解為組織優化等因素。在學習與成長層面，信息化建設能對內部運營起到強力支撐作用。

二、事前的全面預算管理

全面預算管理，顧名思義，是企業全體人員參與的涉及企業各個環節的預算管理，不要一提預算就以為是財務部的事情。全面預算反映的是企業一個經營周期內的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編制預計資產負債表、預計現金流量表和預計利潤表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

三、事中的經營分析機制

在日常經營過程中，通過有效的管理報告及會議體系對經營管理活動和戰略實施效果進行日常監控和實時追蹤。例如召開季度/半年度經營分析會、撰寫年度經營報告等。

通過經營分析機制，及時發現戰略執行偏差，並分析原因，提出解決方案並執行。

事中的經營分析是一個自上而下與自下而上相結合的過程：戰略管理部門要加強對經營效果的實時監控；業務執行單元應在經營發生異常時主動匯報經營偏差。

四、事後的組織績效考核

組織績效考核是打造戰略閉環系統的關鍵環節，是戰略職能延伸、謀求在企業更大存在感的重要抓手。企業可以通過建立績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋的績效管理PDCA循環體系，實現對戰略實施效果的實時考核。

績效計劃。該階段主要完成三項工作，即在公司范圍內明示要開展組織績效考核；確定組織績效考核方案，包括考核目標、標准、指標、計劃、周期等；確保在確定績效考核方案時被考核者要充分參與，了解指標來源及確定方式等。

績效實施。筆者認為該階段是組織績效考核的最關鍵環節。組織績效考核強調的是一個過程，而不是結果。組織績效考核的目的不是確定考核是否合格、是否完成指標、扣發組織獎金等，而是為了更好的完成組織目標。為了更好的完成組織戰略目標，必須強調過程的監督與提升。而績效實施階段正是一個雙向互動的過程階段，即被考核者定期匯報工作；考核者對被考核者進行監督與指導。通過雙向互動，確保及時發現問題與解決問題。

績效考核。該階段主要是獲取績效考核結果的過程，即根據既定考核計劃和考核指標對被考核者進行考核，包括月度、季度、年度考核。在確定績效考核結果時，通過績效面談確保績效成果客觀，特別是針對非量化指標。

績效溝通與反饋。該階段，主要是對組織績效考核的結果進行應用的階段，包括討論本考核周期內績效目標的完成情況，針對被考核者做得好的地方提出鼓勵並繼續發揚，有待改進的地方提出支持和幫助；制定有效、合理的績效改進計劃；制定並確認下一階段的績效計劃。

通過PDCA循環，實現組織績效考核的持續進行。