戰略謀劃的最佳方法

1. 戰略的原則和方法有哪些

戰略是籌劃和指導戰爭全局的方略。即根據對國際形勢和敵對雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素的分析判斷，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭准備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。

戰略產生於戰爭實踐,長期使用於軍事領域,本義即軍事戰略。戰略可按不同的標准劃分類型。按社會歷史時期劃分，可分為古代戰略、近代戰略、現代戰略；按作戰性質劃分，有進攻戰略和防禦戰略；按使用武器的類型劃分，有常規戰爭戰略和核戰爭戰略；按軍種劃分，有陸軍戰略、海軍戰略和空軍戰略；按作戰持續時間劃分,有速決戰略和持久戰略,等等。

2. 如何制定正確的企業戰略決策

首先企業需要有建立明確戰略目標和方向的意識，在此基礎上，再考慮如何將目標進行分解，並落實在計劃和預算中，企業必須建設和完善戰略制訂及執行保障流程體系，將戰略——計劃——預算有效鏈接，使企業發展更有目標性和計劃性，使資源配置更具有效性， 達到對企業運作過程的事前、事中、事後控制，通過對執行情況的回顧和改進，有效指導企業朝著正確的目標和方向發展。

一、戰略及預算管理解決方案

通過對多家企業的訪談調研發現，對於發展到一定規模並且已經有戰略目標和方向的企業而言，他們困惑的主要問題在於戰略分解和戰略執行方面：如何保證戰略分解過程中橫向和縱向的有效協同?如何保證戰略與計劃預算的有效銜接?如何保證預算編制過程的有效協同?如何保證戰略與預算被有效執行?

因此，為實現企業的戰略目標，首先要明確與這種戰略相適應的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎下，明確總部的管控深度問題，即明確哪些戰略目標和舉措是總部應該事先確定並下達給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定並由總部質詢確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業的有效運作。其次，為了保證整個公司的戰略一致性，需要建立戰略制訂與執行保障流程體系，通過建立整體管理時鍾，明確總部各部門和下屬單位在戰略制訂和預算制訂過程中大的協同時間點以及戰略與計劃預算在時間上的銜接。通過對戰略規劃內容框架的細分及對時鍾的細化，梳理跨部門、跨組織的系列會議，推動戰略制訂過程中橫向與縱向協同。通過梳理優化預算制訂流程，促進預算制訂過程中的協同，識別出關鍵控制點，增強預算對運營的風險控制;通過建立有效的戰略回顧會議體系及改進機制、預算的滾動預測及調整機制，對戰略和預算執行進行檢驗和調整。

二、案例分享

泉潤公司(化名)是一家快消品企業，自組織變革以來，很多之前流轉順暢、協同較好的流程如今都出現了問題，很多的授權已經不那麼清晰了，AMT咨詢項目組通過對總部各職能部門及下屬單位各業務和職能部門相關人員大量訪談調研發現，目前泉潤公司主要問題體現在：營銷和製造系統各自運作，業務部門和職能部門各自為戰，在戰略和預算管理過程中缺乏有效協同，職責許可權定義也不清晰。

三、具體而言，在戰略管理、預算管理方面主要存在以下問題：

戰略管理：總體發展戰略與業務和職能戰略規劃缺乏有效銜接，各業務戰略與職能戰略規劃制定以部門為單位，使得職能戰略缺乏對業務戰略的支撐，難以形成組織合力。因為缺乏有效的質詢和回顧改進機制，從而無法保證對戰略制訂過程的有效控制和戰略執行過程的及時改進。

預算管理：預算目標的確定不及時而且經常改動，缺乏權威性，導致整個預算流程不順暢;預算流程時鍾缺乏整體協同，出現職能部門開始做預算時，業務的指標還沒有出來的現象;預算執行過程中，缺乏滾動預測及預算調整機制來保證預算執行的有效性。

四、通過對泉潤公司現狀問題分析，提出以下幾點解決方案：

1、 根據公司的業務特徵和發展階段，明確適合公司的管控模式。

企業常見的管控模式有財務管控型、戰略管控型和運營管控型。運營管控型是總部職能部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，為保證戰略目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。財務管控型是總部只負責集團的財務、資產運營和財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼並工作，下屬企業每年給定各自的財務目標，並確保年末完成。戰略管控型是總部負責集團的財務、資產運營和集團總體的戰略規劃，各下屬單位同時也要制定自己的戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。從泉潤公司一體化的目標出發，在綜合考慮目前發展階段和對市場快速響應的需求下，AMT咨詢項目組和景潤公司內部高層共同討論確定了適合景潤公司的管控模式，並在此基礎上，進一步明確公司發展戰略要控制什麼，控制的原則是什麼。項目組將公司發展戰略需要控制的內容框架固化在戰略制訂模板中。公司管控模式的確立對後續流程框架和時鍾的建立，梳理優化流程也提供了方向和指引。

管控模式對流程的要求

2、 建立戰略管理、預算管理流程框架和整體時鍾，為梳理優化流程、促進各層級協同工作奠定基礎。

首先，公司需要明確戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理流程的目的和KPI，包括結果性和過程性指標，使得流程執行情況有判斷依據，為後續流程的評估與改進提供參考。其次，在明確管控模式的基礎上，建立戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理組織及職責，明確管理組織架構、相關責任人和職責。

然後，以平衡計分卡為戰略管理工具，建立戰略制訂與執行保障流程框架和時鍾，明確了與預算管理、績效管理流程的介面，在時鍾上保證公司發展戰略制定——業務/職能戰略規劃制定——3年財務規劃制定——年度計劃制定——年度預算和績效考核制定的合理性和連貫性，明確戰略回顧的頻率和各組織層級回顧機制。建立預算管理流程框架和時鍾，明確從預算目標確立——預算編制——預算執行回顧——調整與滾動預測的整體運作節拍，細化預算編制流程時鍾，將總部各職能部門及下屬單位的預算編制時間點協同起來，確保預算編制過程所需要的溝通及數據傳遞能更具有效性和及時性。

3. 管理者如何制定合理而正確的戰略

（1）制訂戰略選擇方案。
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，可以將戰略形成的方法分為三種形式。
三種方法的主要區別在於戰略制定中對集權與分權程度的把握。

自上而下的方法（集中）

先由企業總部的高層管理人員制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案

自下而上的方法（民主）

在制定戰略時，企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，而要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交的戰略方案基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改後加以確認

上下結合的方法（集中+民主）

企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰略

（2）評估戰略備選方案。
評估備選方案通常使用三個標准：
一是適宜性標准，考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助於企業實現目標；
二是可接受性標准，考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受；實際上並不存在最佳的、符合各方利益相關者的統一標准，經理們和利益相關團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇；
三是可行性標准，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
（3）選擇戰略。
最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
①根據企業目標選擇戰略。
②提交上級管理部門審批。

4. 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業里都運用；
第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
第四種是委託負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這里所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；
第五種是企業與咨詢機構合作制定。

5. 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法（SST）

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

6. 什麼是戰略如何有效地制定和實施戰略

一、戰略是指一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，戰術只為實現戰略的手段之一。

1、戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，往往規劃戰略、制定戰略、用於實現戰略的目標的時間是比較長的。

2、在中國，戰略一詞歷史久遠，「戰」指戰爭，略指「謀略」「施詐」。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。

二、如何有效地制定和實施戰略？

制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題;第二階段的任務是制定公司戰略;而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多項目制訂行動計劃。

第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力

要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力(driving forces)——也就是存在於公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要麼對公司構成威脅，要麼是給公司帶來機遇。

在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激盪(brainstorming)的方法提出一些假設;其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的——這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設並加深對它們的理解。

第二階段：針對驅動力制定公司戰略

公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激盪集思廣益，就所需採取的措施提出各種想法，然後針對各個驅動力提出行動計劃;其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致;最後，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。

對戰略進行腦力激盪 首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激盪逐一針對各個驅動力提出可能採取的各種防範或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。

製作戰略矩陣圖 使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所採取的行動會與針對另一個驅動力所採取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列於每行的左側，然後將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最後，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標准進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，並解決任何矛盾沖突。

對職能部門的戰略進行圖解分析 精心製作的戰略圖有助於管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該採取什麼行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何採取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由於公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。

對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。

第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃

通過驅動力來制定公司戰略，最後一個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。

綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好准備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先後順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。

一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略並且定期復評，一定是一個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。

以上，希望能幫助到你！

7. 制定戰略的方法

企業戰略制定，是管理好一個企業的關鍵一著。在管理實踐中，企業制定戰略，通常根據企業的規模、業務特點等選擇不同的制定戰略的方法。
1、由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業務部門制定戰略，然後呈送上級機構，最後公司將各業務部門制定的戰略匯總起來形成公司的戰略，也就是各個業務部門戰略的組合。
但這方法，在戰略制定的第一層，即各業務部門，一般是根據自身的所處環境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個部門現有的業務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。並且，大多數新的業務部門都傾向於擴充現有的業務活動。
不過，由於業務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業也有比較高的話語權，所以，業務部門選定的戰略，往往是盡量解決公司發展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰略方法也有個主要的缺點：由於每個業務部門的戰略都是根據其自身的特殊環境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對於規模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環境和資源形成契合。
2、自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰略能夠便於團隊管理的企業比較常見，一般是只有企業的小部分管理者投入到戰略制定過程中，因而，這一戰略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業目標所做的決定。
這種制定企業戰略的方法，可以對各業務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論並解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業戰略是具有凝聚性和統一性的戰略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰略確定後再分解成每一個業務部門的戰略和指導方針並交給各業務部門去實施。另外，公司級戰略計劃所包含的戰略目標和行動目標也就成為考核各業務部門經營好壞的基礎。
3、協商式的方法
這種方法是指公司和業務部門的管理者相互交叉、聯合制定業務部門和公司的戰略。
這樣制定出來的戰略計劃既反映了公司目標與要求，又和業務部門管理者對其所轄業務的特殊情境有密切的聯系。也許在戰略制定過程中由於協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由於戰略的批准時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰略過程中，公司管理者會特別注意業務部門戰略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由於前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業務部門的戰略建議，可以根據公司資源、戰略目標和公司方向使各業務部門的戰略形成一個公司戰略組合。
4、半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業務部門的戰略制定活動都是相對獨立的。
其中業務部門的戰略是以適應各部門環境和目標而制定的。業務部門戰略形成經過公司批准執行，一般每年一次地對戰略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰略制定和重新修改不必有連續性，只要將其重點放在認清公司的發展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業務、淘汰哪些現有的業務，對公司現有組合內的各項業務制定適宜的優先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業務組合並著手從整體上改善業務組合的行為上，而不是放在測算和制定業務部門的戰略的詳細過程

8. 如何制定戰略規劃

每家企業都需要戰略，而能否制定切實可行的戰略規劃對於企業的發展而言有著重要意義。那麼，作為企業的管理者應該如何制定戰略規劃呢？企業戰略規劃包括哪些步驟和內容？

掌握戰略規劃相關的專業知識

在開始實際探索如何制定戰略規劃這一問題之前，首先你需要掌握與戰略規劃相關的專業知識，可以通過閱讀《戰略管理必讀12篇》一類的書籍或參加一些戰略管理課程來獲得。

保障措施。

從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。例如，廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀，從而最大程度保證戰略方案得到實現。

9. 如何進行營銷戰略規劃

戰略營銷規劃是企業為實現總體戰略目標設計的一定時期內市場營銷發展的總體設想和方案。它從企業的經營結構、資源優勢、營銷目標出發，分析市場環境狀況和可接受的風險限度，使企業的內部、外部條件達到動態的平衡。其內容涉及企業的營銷費用、營銷組合及預期的環境變化對企業的影響和競爭條件下營銷資源的分派和使用等許多方面。戰略性營銷規劃是企業總體戰略規劃的組成部分，企業中的其他戰略性規劃中也包含著一定程度的市場營銷部分。現代市場營銷中稱之為「市場營銷投入」，如企業各職能部門的規劃、產品線規劃、產品發展規劃、市場規劃、商品品牌規劃等等，都有賴於市場營銷因素分析與規劃。事實上，一般規劃都必須解答「到底我們預期能獲得多少銷售量才能獲得利潤」問題開始，而這個問題只能從市場營銷分析及進行市場營銷規劃中找出答案。市場營銷規劃被認為准確無誤，其他非市場營銷部門才能開始設計其生產、財務及人事等規劃，以協助市場營銷規劃的實施。因此，專家們稱戰略市場營銷規劃是企業用以達成目標的基本方法，是企業相關戰略性規劃的基礎。

10. 企業如何制定戰略規劃

如何制定戰略規劃，可以看下經典戰略教材《戰略管理必讀12篇》，裡面有很詳細與實戰的介紹。

要突破固有思維和點式思維，需要從以下三個方面做突破：

1、企業主本身心智調整：更開放，願意引進和充分信任專業團隊和人才，這是減少試錯成本的基礎；

2、通過有效練習提升自身認知高度和行業敏銳度，能幫助做更好的決策；

3、學會檢驗戰略的有效性，戰略規劃分為長期戰略規劃和中長期戰略規劃，長期戰略規劃是建立在充分了解行業發展規律前提下，卻又具有行業的前瞻性；而中長期戰略規劃一定是可執行操作的，建立在企業發展階段的可實施解決方案，幫助企業團隊高效執行。

讓戰略成為品牌的領路人！

策略的核心目的是減少企業的試錯成本，畢竟，時間才是最寶貴的！做策略，我們從不含糊！為了保證策略的有效性，我們從用戶底層需求出發，挖掘消費者真正需求！並結合產品設計和新媒體營銷，讓品牌具有深度影響力！

在戰略制定的過程中，我們結合國內優秀的導師顧問團，在近百個實操案例中，總結數十個原創系統模型，從品牌定位到客戶成交，真正幫助企業做好戰略規劃的同時，獲取有效流量和提升品牌轉換！