㈠ 如何控制好酒店成本費用
1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。
酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處：
其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。
其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：
①有利於酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。
②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
③采購直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。
其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務員這一「中間人」。這樣比較規范，避免了收銀 員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。
2．制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。
這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每年初由財務總監牽 頭，財務部、各經營部門參與，採取「兩上兩下」的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。
3．強化內部控制，加大監督檢查力度。
(1)加大對采購成本的控制力度。
物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的許可權，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總經理最後簽發，各環節缺一不可。采購部根據批准過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(或財務經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：
①采購單由經營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。
②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。
③付款審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業務。
④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。
⑤審核付款人與付款人職務分離。
(2)加大對餐飲成本的控制力度。
餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單。制定標准成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最後得到的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標准，盡可能提高產出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。
(3)加大對能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後又陳舊老化，能源消耗佔到營業額的20％以上，遠遠高於同類酒店的能耗標准(10％)。這幾年，為節約能源，x酒店專門成立了節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查，找出能夠節能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間；根據天氣情況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預計可節約能源消耗10萬余元。
(4)加大對設備的日常控制力度。
酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種「預防性維護」體系。
一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利用率低，經常還會發生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後採取了很多節能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和製冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免「大馬拉小車」；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直接通過直燃機燃燒製冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉換成冷氣來製冷，僅這兩項改造每年可節約天然氣使用費約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調冷卻水循環泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬余元。
二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。
三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經理簽字後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領什麼料、領多少料必須經工程部經理簽字確認。修理完後還要經使用部門經理對修理結果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現漏洞和浪費。
㈡ 投資一家500萬左右的酒店幾年可以回成本
1、收回成本的具體時間是沒人能准確預測的。你有多少房間，什麼價位，具體的收回成本的時間要根據經營情況、入住率、當地消費物價水平等情況而渣中定，如果經營得好，則入住率高，收回成本會快點。但如果入住率比較低的話，則收回成本比較難。
2、酒店的業務活動從本質上說，並不生產和銷售有形的物運拆質產品，而是憑借物質設施向客人提供一種無形的服務，客人最終得到的只是一種服務的效用和服務過程的一種體驗。
3、成本是商品經濟旁梁棗的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。
㈢ 加盟酒店幾年回本
加盟酒店3—5年回本。
在酒店行業，由於各品牌的成本控制、工程設計、經營管理水平不同，回本周期也有較大的彈性。很多酒店，哪怕是經濟型酒店也無法做洞衡到3年內回收成本，也因此被投資人廣為詬病。但實際上，有很多方式可以顯著壓縮酒店回報周期，甚至實現2年回本。
酒店投資過程中，比較重要的成掘腔本就是物業租金、人工、運營，以及前期單房投資成本。其中，人工與運營是相對固定的成本，但是物判顫衫業租金與前期單房投資成本卻是靈活的。
㈣ 現在開賓館 經營的好 多久可以回本
較大而設施好的旅館就是賓館。開辦賓館，除基本的房租費、水電費、人工費、設施費外，一般情況下，若經營得好，通常快則半年慢則一年就可回本。
溫馨提示：以上解釋僅供參考，不作任昌悄何建議。入市有風險，投資需謹慎。您耐余渣在做任何投資之前，應確保自己完全明白該投資的性質和所涉及的風險，詳細了解和謹慎評估後，再自身判斷是否參與。
應答時間：2021-04-08，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要毀羨知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html