兗礦管理的最佳方法

① 兗礦集團有限公司的企業文化

標識取國旗紅和煤炭黑為基本色。黑色主體迴旋向上，以雄渾之力呈強勁上升態勢，具有強烈的視覺沖擊力，表達了兗礦人與時俱進、創新發展、不斷超越的精神風貌；紅色火焰，如聖火生生不息，象徵兗礦人對國家矢志不渝的赤誠之心，展現兗礦產業發展的時代活力，預示著兗礦集團皮卜事業紅紅火火、興旺發達。
整體造型巧妙借用太極圖的框架結構與神韻，體現了兗礦對國家和社會的責任，體現了天、地、人的和諧統一，蘊蓄著兗礦光明、開放、向上的發展態勢。
紅黑一體呈動態攀升之勢，意喻兗礦和客戶共生共贏、共創共享、共鑄輝煌。 「天地人和」是中國傳統文化思想的精髓，是兗礦集團的發展之道，也是責任文化的核心內涵。
人，生長於天地之間，上敬奉於「天」，下立信於「地」，聚天地之精華，凝萬物之靈氣，呈日月之光輝。天地人和，傳達的是一種責任、一種精神、一種境界。兗礦集團之所以取得今天的輝煌成就，正是秉承天、地、人之道，遵「天時」、得「地利」、謀「人和」的必然結果。
·遵「天時」順應能源行業發展規律，以國家戰略和市場需求為導向，用責羨握滑任「背負藍天」，堅持走潔凈、高效、綠色、環保可持續發展之路；
·得「地利」認真貫徹落實科學發展觀，注重能源的科學與創新利用，破解資源型企業可持續發展難題，推進「兩個改變」、「兩個轉變」，探索低碳經濟模式，發展綠色循環經濟。同時，不斷汲取儒家文化思想精髓，豐富兗礦責任文化內涵，支撐企業跨越發展；
·謀「人和」始終堅持「以人為本」兄臘，最大限度激發調動廣大員工積極性和創造性，增強企業凝聚力、向心力、競爭力，為建設主業突出、核心競爭力強、國際化企業集團而共同奮斗。 企業使命：奉獻光熱 創造價值。
企業願景：和諧兗礦 追求卓越。
企業精神：創新領先 合力致遠。
核心價值觀：立責於心 公允至信。

② 兗礦集團公司安全生產強嚴管理的三個剛性原則是什麼

剛性制度、剛性落實、剛性考核

③ 三種管理模式

三種管理模式

三種管理模式，所謂的公司管理模式是指公司對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。公司職能定位決定管控模式，管控模式必須與公司職能定位相適應。下面分享三種管理模式。

三種管理模式1

一、運營控制型

1、管控的主要內容和特點

採用此種管控模式的集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。對下屬單位的源進行集中控制和管理。總部從戰略規劃制定到生產經營活動或具體業務的執行幾乎什麼都管。統一戰略規劃、統一采購、統一分配、統一銷售、統一調度、統一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團總部高度集權。

2、總部的職能和規模

由於集團的各種職能管理非常深入，為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象碰仔地表述為「上是頭腦，下是手腳」。

3、標桿企業

這種模式比較適用於各下屬單位中業務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企業集團，比如我國的華電集團、兗礦集團、首鋼集團，1984年以前的IBM公司採用的就是這種管控模式。

二、財務控制型

1、管控的主要內容和特點

採用財務控制型管控模式的集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。主要特點是母公司將注意力集中於財務管理和領導的功能。下屬單位每年都會被給定各自的財務目標，母公司關注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，對子公司的生產經營不予過問，只是評價財務業績表現。在該種模式下，集團總部高度分權。

2、總部的職能和規模

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。由於總部主要負責資產或資本運作，因此總部規模較小，也不向下屬單位提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員。這種管控模式被形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。

3、標桿企業

在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位行業或業務相關性可以很小。如經營多項業務和遍布多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運作性企業財團通常採取此種模式。

三、戰略控制型

1、管控的主要內容和特點

採用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求兆做集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。

2、總部的職能和規模

集團總部主要負責整體的戰略規劃、財務和資產運營。總部規模並不大，主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。

3、標桿企業

目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式，典型的企業如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。

三種管理模式2

1、財務管控型

下屬企業業務相關性一般很小，由於業務相關性小，企業只好將主要注意力集中在企業的財務管理及其領導功能上，因此，企業總部一般被設計成投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核下屬單位重要財務指標，來追求企業資本價值的最大化或企業財務的快速增長。

2、戰略管控型

下屬企業業務相關性高，公司通過企業戰略管控來實族吵衡現企業的財務目標，因此，企業總部通常被設計成戰略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核企業經營的重要舉措以及重要的財務指標，來追求公司戰略目標的實現和財務指標的快速增長。在企業管控實踐中，公司戰略管控根據集分權程度不同，又被劃分為戰略指導型和戰略實施型，前者偏重於分權，而後者偏重於集權。

3、運營管控型（又稱操作管控型）

下屬企業業務相關性很高，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管，公司通過制定公司戰略，統一和優化企業資源，統籌經營，控制公司戰略實施，直接管理企業的生產經營活動或具體業務。因此，企業總部不僅是經營決策中心，還是生產指標控制中心。其管理手段，主要是通過嚴格審核分析企業所有財物指標和經營表現，來追求企業經營目標的實現和企業的快速成長。

三種管理模式3

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的「金字塔」形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織。從精英價值形態邁向客戶價值形態，就是人們常說的傳統企業轉型邁向新組織，這是企業進化過程中的分水嶺，是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處於這個階段。

企業形態進化規律

不同企業形態，有不同管理模式，企業形態與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態邁向客戶價值形態這段進化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統管理模式特點，我稱之為傳統企業「三支柱模型」，幾乎在所有傳統企業中都能找到「三支柱模型」的身影，這也是判斷是否傳統企業的標准。

未來的新組織將具有客戶價值形態的特徵，其管理模式特徵也有「三支柱模型」，但此「三支柱模型」非彼「三支柱模型」：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業中都能找到新「三支柱模型」的身影。

轉型企業則兼有前後兩種管理模式的特點，我稱之為「三引擎模型」：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂「引擎」是指動力來源，由於傳統企業很難一步到位，只能通過「三引擎」實現有序轉變，在中國但凡擺脫「傳統」標簽的.企業都有「三引擎模型」的身影。

管理模式演變規律

傳統企業的「三支柱模型」

如果把傳統企業進行解構，就會發現其內部都有「三支柱」：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理方式，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統企業形如「金字塔」，這種案例數不勝數。

傳統企業的「三支柱模型」

職能型結構為「金字塔」搭建起主體框架，最大特點是企業形態由不同的職能部門構成，這是企業內部「分工」與「協作」的結果，分工越細，部門設置越多，企業規模則越大。單體企業一般採取直線職能型，集團企業則多採取事業部型，因為事業部在集團企業中承擔著某種特定職能，也是職能型結構的一種形式，各部門通過職能型結構共同進行價值創造。

「職位」為構建「金字塔」的提供基礎材料，所有管理機制均建立在「職位」基礎之上，責、權、利均配置在「職位」上，所有的「金字塔」都是由「職位」一磚一瓦構建而成。「職位」一旦設置，輕易不會變動，這也是「金字塔」為何如此穩定的原因。隨著「職級」不斷增加，「金字塔」就會變得巍峨聳立。職位管理讓每個人都能各司其職，一旦「人崗匹配」，傳統企業就會像機器一樣精準、高效。

產品管理為「金字塔」設計出了基本運營秩序，這種方式是圍繞產品生命周期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，目標為了是實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業進行大規模、標准化的生產，企業規模能夠迅速擴大。產品管理雖然讓企業在產品的質量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產能過剩。

有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，「金字塔」即基本成形。在傳統企業發展過程中，「三支柱」可謂居功至偉，不僅使企業從「游擊隊」變成了「正規軍」，而且把企業推進了高速通道。

新組織的新「三支柱模型」

未來的新組織，也有「三支柱模型」：流程型結構、能力管理與流程管理機制，這是一種橫向的管理模式，因此形如「鏈」，西方一些優秀企業已經具備這種特徵。

新組織的「三支柱模型」

流程型結構不僅讓企業徹底扁平，而且形如「鏈」，眾多的「鏈」組合在一起就能夠組成一個平台或生態。流程型結構最大特點是能夠根據市場變化，通過增減業務流程而改變組織規模，極大的提高了靈活性。在企業內部，部門與職位開始消失，沒有了「部門牆」「職位牆」，出現了眾多類型的創新團隊，業務流程把這些團隊有機的集成在一起，流程管理讓新組織內部真正實現了無邊界。

能力管理也可以稱為角色管理，角色管理基礎體現了「人」與「工作」的統一性，管理制度直接建立在「角色」上，當「工作」隨著市場變化而變動時，「人」也隨之能夠即時改變，極大提升了企業應對市場的反應速度，企業運行變得靈活高效。

流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂「集成化」即任何流程環節都能替換更新，實現「即插即用」；所謂「系統化」即在流程環節之間能夠「無縫對接」，融為一體，生態鏈的管理就是流程管理的具體體現。很多傳統企業認為已經實施了流程管理，其實不然，傳統企業中的流程管理只是披著流程管理外衣的產品管理而已。

從新「三支柱模型」不難看出，其實是對舊「三支柱模型」的一種顛覆，這種顛覆性導致傳統企業不可能立刻轉變為新組織，必然要經歷一個轉型階段，轉型企業的管理模式必然具有兩種管理模式的特點。

④ 兗礦能源：「精煤戰略」落地生金

順勢而為，捧起效益「聚寶盆」

實施「精煤致勝」戰略意在何處？

在「雙碳」背景下，加強選煤工作，是實現煤炭清潔利用，源頭控制的關鍵環節；是兗礦能源應對復雜嚴峻形勢，提高經濟效益的重要舉措；是實現產品升級，培育市場競爭力的必要手段；亦是響應集團公司「提高煤炭洗選創效能力推動煤炭產業轉型升級」部署的落地之舉。

「技術工藝要注重效益。」2022年年度工作會上，兗礦能源黨委書記、總經理肖耀猛著重強調。

今年年初，兗礦能源選煤管理中心召集權屬礦井算了一筆「細賬」，在當前市場環境下，精煤洗選每增加一個百分點，將會為礦井帶來多少效益。「量、本、利」測算後呈現出的可觀數字，讓各礦礦長「心動不已」。在確保完成保供任務的前提下，兗礦能源省內外13座選煤廠根據煤炭市場形勢和現場生產條件，在確保電煤供應的前提下，加大原煤入洗力度，優化銷售品種，取得了較為顯著的經濟效益。

在興隆庄煤礦選煤中心，一張醒目的精煤產量和指標完成情況紅黃圖懸掛在牆。「生產比效率、質量比穩定、配煤比創效，化驗比精準、標准化比境界，我們將『六比六爭』帶入工作中，形成車間與車間比、班組與班組比、個人與個人比的濃厚氛圍，實現『量效比』同步增長。」該礦副礦長董軍說。圍繞「增精煤，提佔比」的工作方向，興隆庄煤礦1-5月份精煤產量超額完成考核任務。

緊盯過程，深挖創效「利潤點」

「增精煤、減煤泥」是實現煤炭產品升級，挖掘潛在價值的關鍵。為此，兗礦能源牢固樹立「大煤質」管理理念，將質量管理貫穿於煤炭產品生產全過程。強化源頭提煤質，根據原煤質量及可選性變化，合理控制洗選系統帶煤量，精準管控分選密度、分級粒度，提高分選精度和效率。在「降煤泥」過程中，以「應收盡收」為原則，發揮工藝靈活優勢，構建原煤選前脫粉、煤泥全部分選、煤泥水兩段濃縮分級回收的洗選全流程煤泥減量化生產模式，最大限度系統內回收煤泥，提高浮選系統抽出率，推進煤泥深加工技術。

「通過實施粗煤泥TCS分選系統改造，我們實現了從粗煤泥中回收部分精煤，精煤產率成功提高1.5%。」鮑店煤礦選煤中心主任李文學介紹。預計年度增效3000萬元。

東灘煤礦採用洗選系統倉下接洗工藝，確保入洗量穩定可控，可實現原煤全入洗。該礦5月份精煤佔比比年初提高了17%。

把關定向，用好管理技術「助推器」

兗礦能源加大精煤佔比、煤泥佔比等主要洗選創效指標考核力度。「一礦一策」細化考核目標，增強導向性、激勵性，督促礦井強化洗選生產過程精益管理和質量精準控制。向0.1個灰分要效益，提高分選效率、精煤產品回收率和質量控制穩定率，做到煤炭資源價值「吃干榨凈」，提升洗選創效水平。

為促進精煤質量和產率提升，濟三煤礦加強對重介車間開機率的考核，嚴格抽查洗煤副產品，確保礦井效益最大化。煤泥佔比持續走低，比2021年下降4%左右。

聚焦「清潔、高效、智能」生產，兗礦能源盯緊精煤產率、煤泥產率、介耗、葯耗等關鍵指標管控，發揮技術升級和重介、浮選、壓濾、洗水平衡等智能生產系統作用。科學測算、嚴格控制洗選設備投入和材料消耗，加快淘汰落後設備設施。按照「兩增三降三提升」活動要求，以抓好15個技術升級項目高效運行作為效益提升主要手段，開展「濟三煤礦煤泥回收系統技術改造」等7個選煤技改項目的後評價活動，最大限度挖潛技術升級項目在穩定精煤質量、降低矸石帶煤率和煤泥產率等方面的創效能力，累計創效達1.05億元。

⑤ 兗礦集團有限公司的管理團隊

兗礦集團管理團隊為：

一、黨委會。李希勇 （黨委書記、董事長）、岳寶德 （黨委副書記、董事）、顧士勝（黨委常委、工會主席、董事） 、張寶才 （黨委常委、董事）、唐仕泉（黨委慧臘宏常委、紀委書記）

二、董事會。李希勇（董事長、黨委書記） 、岳寶德 （黨委副書記、董事） 、顧士勝（黨委常委、工會主席、董事 ） 、張寶才（黨委常委、董事 ） 、茹 剛（外部董事、財務總監） 、陳 宏（外部董事局謹）、杜銘華（外部董事） 、王元仁（外部董事）

三、經理層。李偉（總經理）、 尹明德（副總經理）、 趙增玉（副總經理）、孫啟文（副總經理）、來存良（副總經理）、孟祥軍 （總工程師）、 李佃平（副總經理、安監局局長）、 陳峰教 （副總經理）

(5)兗礦管理的最佳方法擴展閱讀：

兗礦集團作為中國唯一一家擁有境內外四地上市平台的特大型煤炭企業，始終秉持「創造智慧動能、引領能源變革」的使命，歷經40多年發展，形成山東本部、陝蒙、澳洲、上海「四大核心基地」發展格局，高質量發展強勁起勢、蓄勢突破。

特別是「十三五」以來銳意變革、創新突破、趕超跨越，煤炭產量躍升至全國第前冊三位，一步一個腳印跨入世界500強。

2018年完成煤炭產量1.61億噸，躍居全國煤炭行業第3位；營業收入2571.42億元，利潤總額101.69億元，資產總額3074.1億元，創出建企以來最好水平，提前兩年超額完成「十三五」規劃目標。