人才儲備鍛煉方法

㈠ 怎樣才能做好儲備幹部

儲備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程序，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。
老實說，有時候能力是其次的，關鍵看你是否在乎這份工作，是否肯學，學習能力怎麼樣，這個才是最重要的，作為儲備幹部，表面看似很光鮮，其實就是儲備著的幹部，看運氣，就是啥活都干，如果上面有職位，或者有機會就上，沒有就永遠都儲備。
你還是需要把握幾個原則：
1、少說話，多做事
2、盡快熟悉新業務，不懂就問，不要不懂裝懂，這樣害的是自己
3、多了解同事的喜歡，尋找共同話題，盡快和他們打成一片
4、要有爭先恐後的精神，就是臟活累活搶著干，慶功的時候把自己放最後一面
5、尊重同事，你尊重別人，別人才會尊重你
6、切記不可背後說人壞話，特別是老闆，領導的，不然到時會死的很難看的

㈡ 小型企業如何培養儲備人才

對於中小企業的人才培養培養，可以從以下幾個方面著手：
1、建立個人發展檔案。企業要為每個儲備人員建立詳細的個人發展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整。
2、量身定做培訓計劃。企業可以根據儲備人員的績效差距、素質能力特徵、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類，制定出一般性、通用性的提升培訓計劃，如管理人員組織協調能力、溝通能力、執行能力的培訓；營銷人員談判技巧、銷售技巧的培訓等。
3、通過考核評估動態優化。在培養過程中企業要加強對儲備人員的考核評估，如儲備人員普遍提升效果不理想，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案;
4、人才梯隊計劃要與企業的人力資源規劃相銜接。也就是說，要依據企業的發展戰略來制定人才梯隊建設計劃。
5、要盤點在企業運營流程上，哪些崗位是不可或缺的、對整個流程鏈起著至關重要的作用。

㈢ 企業怎樣儲備人才

公司怎樣儲備人才

第一步：理清公司戰略

人才梯隊建設最終的目的是為達成企業戰略目標提供人才的保證，那麼我們在進行人才梯隊建設之前，必須先對企業的戰略進行澄清。

澄清戰略的方法有很多種，魚骨圖分析法、BSC等都是對戰略進行分析的有效工具。

第二步：制定戰略人力資源規劃，規劃出未來人才需求的數量、質量

在澄清公司戰略的基礎上，我們需要結合戰略制定公司的戰略人力資源規劃，未來人才需求的數量與質量也就出來了。

第三步：建立公司各職位勝任素質模型

人才能力素質的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標准，才能明確各個職位需要什麼樣的能力，才會使人才培養更加具有針對性。

第四步：構建員工職業發展路徑圖

職業發展路徑圖是建立在勝任素質模型基礎上的，針對各個職位發展構造的路徑圖。職業發展路徑圖貫穿縱向和橫向，使得員工能夠橫向發展，也可以縱向發展，提供員工多渠道的發展空間。

第五步：後備人才的斟選

在構建完員工職業發展路徑圖之後，企業應著力於對後備人才的甄選工作。對後輩人才的甄選需要把握以下要點：

1.組建後備人才選拔小組。一般後備人才小組由對人力資源部與對後備人才情況比較了解的管理層所構成。

2.明確後備人才的選拔標准。在實施後備人才甄選之前，必須確定後備人才的選拔標准，既包括硬體方面的條件，如學歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟體方面的如崗位所需要具備的任職能力、企業所要求的職業素養等。

3.明確後備人才的選拔方式。選拔的方式有多種，有筆試，有演講，還有提交報告。這需要人力資源部與後備人才選拔小組共同協商決定。

4.發布相關通知。企業在實施後備人才甄選時應發出相關的通知，對後備人才甄選的標准，方式、時間、地點等進行明確。

第六步：後備人才的培養

針對選拔出來的後備人才，需要有針對性地進行培養。注意各種培訓方式的組合。一般情況下，高層人員的培養更側重管理能力的培養，通過輪崗、承擔更多的責任、管理課程的.培訓。基層班組長的培養更多的是管理技能的培養

第七步：後備人才的大膽使用

後備人才培養的過程中，還需要大膽去使用，逐漸給後備人才鍛煉的機會。假如A和B兩位主管是後備經理，在培養方面公司已經提供大量的關於管理技能的培訓，但是如果他們沒有去運用這些學習到的技能的機會的話，就會使得學到的知識僅僅只是紙上談兵。後備人才也沒有切身的感受，等到真正當經理的時候，過渡期就會面臨重重困難。

因此，人才的培養是要輔之以大膽的使用的。在授權方面，要對後備人才更大膽一些，允許其犯錯。當然並不是故意讓後備人才犯錯。而是在可控范圍內，給予某種程度的授權，使後備人才更切身地感受到工作的核心點，這樣才能避免以後犯類似的錯誤。

第八步：後備人才的考評

針對後備人才的培養與使用，企業還需要建立其對後備人才的考評機制。

比如A與B都是後備經理人選，當出現經理崗位空缺的時候，究竟選誰做經理呢?這就需要平時注意收集對A與B的考核記錄了，看這二人在能力方面誰更勝任這個崗位一些。因此，後備人才的考評機制至關重要，決定著企業用人的准確與否。

㈣ 如何培養人才

我們要把培養人才放到戰略高度上來對待，不但要做好近期人才的培養工作，也要作好長期的人才儲備工作，為公司健康、穩定、持續的發展創造更大的人才競爭優勢。因為，培養更多優秀人才，不是我們公司為實現項目管理而採取的權益之計，而是一個需要持久建設的具有戰略意義的大項目。下面為大家帶來如何培養人才，快來看看吧。

如何培養人才1

培養人才的方法基本上有三種：

第一種是訓練課程的方式，毫無疑問這是一個最基本的方法。

利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以便於他們發揮所學到的知識和技能;

第二種是教導。

教導就是說員工的部門經理必須是他的導師。我們要求經理能夠對員工不同的表現有不同方式的指導，而且我們認為導師並不限於他所在的部門內，我們鼓勵員工尋求外部導師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。

最後一種是崗位鍛煉。

我們認為派給員工適當的任務是非常重要的，這就是我們所說的在職崗位訓練。比如說我們談到培養國際人才，如果這樣的人老是放在中國，沒有機會接觸到全球的環境，當然也很難培養出相應的知識和技能，所以送到國外一兩年積累經驗再回來這樣對他是有好處的。

培訓必須有制度、有計劃、有系統，像大學培訓一樣必須要有一級、兩級、三級，根據員工不同的需要給予有針對性的培訓。

比如說第一次擔任經理我們更關注的是讓他了解作為一個經理應該做哪些工作，怎樣領導一個團隊完成工作;往上提拔更關注訓練課程，利用計算機做一個模擬環境，這個模擬環境和惠普商業環境差不多，參加培訓的經理每天做出產品開發、市場資源、人力資源等等方面的模擬訓練，最後用平衡記分卡來評估。這是經理們思考、決策非常重要的一種訓練課程。雖然方式不同，但重要的是有制度、有規劃，按照他的級別、時間給予訓練，也就是孔子說的因材施教。

從教導方面來看，經理必須學會因材施教。

對於意願和能力都很低的人，經理有必要對他提出警告;反過來那些工作意願非常強，工作能力也非常高的員工，經理只要扮演一個咨詢的角色就可以了。給他一定的空間，讓他充分發揮。但是對於高意願低能力的人就需要給他重點培訓;對高能力低意願的人必須給予耐心輔導，工作、家庭是否碰到什麼困難，我們的經理要會做思想工作。這是訓練經理人員如何成為一個優秀的導師的框架。

教導不能僅限於內部，必須積極利用外部資源。

我們認為要成為高素質領導必須學習借鑒別人成功的經驗。所以我們在公司內部成立了一個領導力發展中心，這個中心的目的就是提供一個平台，讓各界成功人士來惠普對話，比如從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導演到科學家都到惠普發展中心來論道，這對培訓員工有很大的影響，讓他們理解什麼是成功以及如何成功。

如何培養人才2

首先，要用伯樂的眼光，從萬千匹奔馬中識別出千里馬。

也就是說選拔人才要善於取優劣汰：一要善於識別剔除表裡不一、華而不實的「朽才」;二要善於識別剔除品質惡劣有才無德、投機鑽營的「鬼才」;三是要善於識別剔除喬裝打扮、逢迎拍馬、心術不正的「怪才」;四要善於識別剔除趨炎附勢、只有說功而無做功、以權謀私的「庸才」;總之，要從人的本質上識別真正的振興家裝事業的有用人才，當然，對人才也不能求全責備，而要看根正苗壯能培養成才方可使用。

其次，要為人才脫穎而出創造條件。

小樹成材需土壤、陽光、水分、肥料及時間，人要成才需知識灌輸、道德情操培養、能力鍛煉、實踐中豐富經驗及艱難曲折的考驗。人才的培養要在德與才兩方面同時並舉。在「德」方面，要教育培養人才忠於公司，無私奉獻的精神和艱苦創業的鬥志;在「才」這方面，要豐富人才的智慧，並在實踐中鍛煉人的才幹，增加人才處理各種紛繁復雜事務的能力和經驗。

第三，公司作為一部正常運轉的機器，需要各種各樣的零部件方能組成。

這個比喻說明，在市場經濟大潮中，企業要生存、發展，必須培養使用各種各樣的管理人才、技術人才、財務人才、測量試驗人才等一定專業素質的人才，才能保證企業「這部機器」正常運轉，經得起風浪考驗。實踐表明，金無足赤、人無全才。那麼，全才就靠各種專業人才群體的優勢互補。

第四，人才使用要注重人才年齡結構、專業技能結構的搭配，方能保證企業管理後繼有人。

當今科學技術的發展，文化教育水平的提高，市場的廣闊及融資渠道的多元化為年輕人在企業界一展身手提供了更為有利的條件。因此，企業人才結構要中、青搭配，專業技能結構要管理型、技能型、開拓型搭配，方能使企業立於不敗之地。

第五，著力培養開發高素質的項目管理人才和各類專業技術人才。

一是要在觀念上樹立人才資源是第一資源。做好人才工作，就要確立人才資源是第一資源的觀念，克服見物不見人和重使用輕培養的傾向。要堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，把促進發展作為人才工作的根本出發點，緊緊抓住培養、吸引、用好人才3個環節，加強人才資源能力建設，大力培養包括項目管理人才在內的`各類人才。要充分發揮項目管理人才資源開發在項目建設中的促進作用，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份。要牢固樹立以人為本的觀念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置，努力營造鼓勵人才幹事業、支持人才幹成事業、幫助人才幹好事業的社會環境，放手讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發。必須看到，對人才培養的投入，是收益最大的投入。人才資源的浪費，是最大的浪費。應按照全面發展的要求，著力提高包括項目管理人才在內的人才自身的思想道德素質和科學文化素質，充分發揮人才的主觀能動性和創造精神。

第六，建立健全人才培訓工作機制。

堅持把人才培訓擺在企業優先發展的戰略地位，是我們企業長期生存和發展的重要環節，也是發揮單位人力資源優勢、建設創新型企業、加快企業持續健康發展的必然選擇。組織、人事等有關部門要建立健全人才協調管理和培訓計劃，採取多種手段和方式更多地培訓各類急需的人才，尤其是對企業經營管理人才、專業技術人才和技能人才要加強發現、培養、使用和吸引的力度。採取請進來，走出去的辦法和聘請專家和有關技術人員對近幾年畢業的大中專畢業生進行培訓，開辦培訓班，有針對性地授課，另外要對重點人員給予適當的待遇以及其他方面的規定和辦法，防止人才流失。人才的培訓與應用是企業持續、健康發展的關鍵問題，希望公司黨委要把專業管理人員、專業技術人員的開發與培訓放在重要議事日程。

第七，要作好優秀人才的培養工作。

做好人才的培養，首先要明白知識經濟的特徵是以人為本，要樹立以人為本的管理觀念。以人為本的管理，是指在企業管理過程中，以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。其中最為突出一點是，以人為本的管理要以人的全面發展為核心。當今企業間的競爭將在創新的層面上展開，而企業創新，無論是技術創新，還是管理創新，人都是創新的主體，優秀人才的競爭成了成敗的關鍵所在。

做好人才的培養要注意以下幾個誤區：

一是重外輕內。

對引進人才厚愛偏愛，待遇從優解決，而對本單位原有的人才則又是一種標准。工作上，只注重發揮外來人才的作用，不注意調動內部人才的積極性，在有意無意之中冷落了本單位原有的人才，久而久之，相互之間關系緊張，矛盾叢生。

二是重引輕培。

對引進人才熱情高、勁頭足，捨得花重金去挖人才，對培養本公司的人才興趣不大，總是強調客觀困難，不是以培為主，以引為輔，從提高單位整體技術素質著眼，確保企業立於不敗之地。

三是重才輕德。

重文憑，重職稱，而對政治素質、思想品德考察不夠。結果導致有些人常在個人待遇上斤斤計較，稍不滿意就鬧情緒，甚至一走了之，使用人單位在經濟上、工作上受到損失。

四是重「理」輕「文」或者重「文」輕「理」。

不少單位對經營管理類的人才重視不夠，而對工程技術類人才比較重視。有的缺少管理意識，沒有把管理放在應有的位置，有的是缺乏容人的氣度「武大郎開店」，害怕引進經營管理人才，影響自己的「位置」。有時候容易形成以個人好惡來取捨「人才」。

五是重高輕初。

有的主管、領導不懂得科學合理的人才結構應是高、中、初級各類人才按一定比例配置的群體，但他只對高中級人才厚愛有加，另眼相看。形成人才斷層，或者變相資助高中級人才的自高自大，驕傲自滿的情緒。

六是重用輕管。

有的人一提關心人才、重視人才，想到的就是物質激勵，而在其他需求和發展上關心、愛護則不夠，管理薄弱，也可能產生副作用，給單位造成不良損失和後果。所以，在用好人才的同時也同樣管理好。

㈤ 人才儲備的運作策略

1.培養復合型人才
人才儲備首先要求培養復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量
人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立「企業人才競爭力評價指標體系」。
3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化
人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。
4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍
轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。
高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的「蓄水池」。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。
另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更准確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。

㈥ 儲備幹部培養制度與方法

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儲備幹部培養方案
一、培養背景
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是企業贏得市場競爭、提升企業核心競爭力，保證企業可持續發展的關鍵因素，而各級管理幹部則是企業人力資源的核心部分。隨著公司生產規模的不斷擴大及業務的迅速發展，需要有更多精通工作業務、管理經驗豐富、具有良好敬業和創新精神的人才來提高公司的整體管理水平，以確保公司可續持發展。而儲備豐富、優質的人力資源，適時補充新生力量，最終建設一種新型的人才梯隊培養機制是保證企業人才「不斷層」的有效人力資源開發管理模式。
二、培養方向及目標
1、培養方向：培養一批具有良好的自我管理、團隊管理和業務管理能力，較強的語言表達能力和溝通能力，健康的心理素質，較高的職業道德水平和規范的職業行為，較強的實踐及創新能力，工作中能夠獨擋一面，適應企業發展需要的各崗位梯隊人才；
2、培養目標：3-5年內成為公司生產、技術、品質、營銷等職能部門管理骨幹。
三、適用對象
1、畢業1-2年有培養、提升價值的優秀全日制本科畢業生；
2、每年畢業的有培養潛質的優秀全日制大專、本科畢業生。
四、招聘條件要求及薪酬福利
1、招聘條件及要求：
① 身體健康，善於思考，有較好的語言和文字表達能力，有一定的組織協調能力和發展潛力；
② 學習成績優良、中共黨員（含預備黨員），擔任班級以上學生幹部優先考慮；
③ 熱愛熱水器行業，願意獻身於發展中國熱水器的事業；
④ 有強烈的事業心，富有工作激情，認同奧特朗的人才觀、價值觀等企業文化理念；
⑤ 願意並能夠接受在基層學習、工作、訓練的考驗，願意並能夠承受較大工作壓力；
⑥ 品行端正，有良好的自律性和團隊協作精神的本科畢業生；
2、薪酬福利：按公司目前規定執行。
五、基本思路（分三個階段進行）
為了能使人才梯隊建設人員（暫定義為儲備幹部）快速融入公司的企業文化氛圍，並提高自身的工作技能及溝通協作、團隊意識、工作積極主動性和對公司歸屬感等方面的綜合素質，人事行政部擬制定系統的培養方案，分三個階段進行：
第一階段培養策略（2010年9-10月）：
1、熟悉公司環境：9-10月上旬全部招聘到位，讓儲備幹部熟悉公司環境、企業文化、規章制度、運作流程，培養紀律意識，塑造積極心態和團隊精神；
2、主要培訓課程：儲備幹部與公司高層見面會、公司文化與規章制度、各部門運作流程與職責、塑造積極心態、建設優秀的團隊；（見培訓課程開發及實施計劃）
第二階段培養策略（2010年10月-2011年3月）：
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