設定薪酬的最佳方法

⑴ 如何為員工制定薪酬標准

新員工的薪酬一般要根據崗位和所在部門來定標准。
一般情況下，新員工的薪酬主要由基本工資+崗位工資+提成+全勤獎+獎金+其他，而新員工的工資標准也分為兩種，一種是試用期內的新員工，一種是正式的新員工。
通常，試用期內的新員工工資標準是按照公司薪酬制度和員工與公司簽訂的《勞動合同》來規定的，一般是固定的工資數額；而正式的新員工享受的工資標准要高於試用期內的新員工，和正式的老員工一樣。
根據公司的薪酬制度和《勞動合同》，按照新員工所在的部門和工作崗位來制定新員工的薪酬，比如銷售部門的基本工資可能就比較低，但是提成就比較高；但是文職崗位的，基本工資就要想對高些，也有自己的崗位工資，但是提成就沒有，而只是和績效掛鉤了。

⑵ 如何制定薪酬策略

薪酬策略中最重要的三個部分：薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略。在制定時需要考慮以下因素：

01企業發展戰略及發展階段因素
HR在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。
如果企業實行的是差異化戰略，對於關鍵崗位實行競爭力薪酬是非常必要的；如果企業實行的是成本領先戰略，過高競爭力的薪酬則沒有必要。
事實上，將企業發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措，在這個過程中付酬理念及薪酬策略都將得到很好體現。
設計薪酬還應該考慮企業自身的發展階段，因為不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
比如創立初期企業薪酬政策重點關注的是易操作性，成長期企業關注激勵性，而成熟期企業更關注公平性。

02企業文化因素
在制定薪酬策略時還要考慮企業核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現企業文化特徵。
對於平均主義的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有絕大部分比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較少的比重，薪酬公平性應關注內部公平，盡量減少薪酬差距。
而業績導向的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有較少的比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較大的比重，薪酬結構更應關注外部競爭性，內部薪酬盡量拉開差距，體現多勞多得的理念。

03外部環境因素
包括市場競爭因素和社會法律環境因素。
市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等。
而社會法律環境因素需要考慮當地最低工資標准、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策。

04內部環境因素
企業制定薪酬策略的時候，往往受到企業盈利狀況及財務狀況的制約。
如果企業盈利狀況較好，財務現金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內部員工收入差距。
如果企業盈利狀況較差，財務現金流緊張，那麼就不應該實行過高的薪酬水平，同時內部員工收入差距也不宜過大，以保持員工隊伍和思想穩定。

⑶ 常用的薪酬設計的方法

薪酬設計的設計方法有以下：
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。

⑷ 員工薪酬的制定方法有哪些

1、薪酬基礎和標准設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要企業人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
2、薪酬結構和薪酬設計
基於職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
3、員工發展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

⑸ 如何制定合理的員工薪酬體系

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

⑹ 薪酬體系，怎麼合理制定

（一）通過薪酬市場調查， 確定企業 的薪酬水平。制定與市場水準相符的薪酬 水平，將有助於公司吸引和留住企業所需 要的優秀人才。當然，在確定企業的薪酬 水平時，還要綜合考慮公司的戰略定位及 發展階段，是選擇薪酬水平領先策略，還 是市場跟隨策略， 分別對待不同層次和類 型的員工。另外， 確定企業的薪酬水平 時，還需要對企業的支付能力進行深入分 析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的 企業效益的增加是否大於成本支出，尋找 企業利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。

⑺ 薪酬體系設計的方法有哪些

1.首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是基礎；
2.建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別，這樣做的目的是形成內部公平；
3.展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，目的是保證薪酬的吸引力。
4.確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。本回答由賦能咨詢公司提供

⑻ 公司合理的薪酬管理方法

導語：企業必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。隨著經濟的發展，企業競爭的加劇，薪酬管理已不是簡單的將薪酬發給員工或增加薪酬的過程。薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老闆的一個特權。老闆，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，並影響投資者的利益。所以，員工對於公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

公司合理的薪酬管理方法

一、經營承包法

經營承包方法相對比較簡單，將各個企業負責人確定一個基本薪酬，然後確定一個利潤提成比例，即可實施。在具體實施的過程中，提成比例可以相對固定，也可動態調整，以使激勵效果更有針對性、更兼具有內外部公平性，激勵效果也更為顯著。

二、“分類分級”對標方法

如果集團公司業務多元化，如華潤集團。此時，簡單的“三定方法”就會出現不適應，為了使“三定方法”能夠適用不同業務單元、所處地域、所處行業以及本企業的價值，我們創造性的提出了“分類分級”對標方法，使企業負責人薪酬水平符合行業特點並兼顧內部公平性。

三、“三定”法

“三定”法主要適用於集團公司業務范圍較為單一的行業，如電力企業。“三定”主要指的是定編、定結構、定水平。由於業務范圍較為單一，通過行業對標非常容易確定企業領導人的崗位編制，崗位薪酬結構、薪酬水平，集團公司制定後非常容易得到貫徹，也更具有內外部公平性。

四、國資委公式

目前，中央及各地國資委相繼出來有關國有企業負責人薪酬管理辦法，國有企業負責人一般採取年薪制，主要模式是“基薪+績效薪”的模式，其中“績效薪=基薪*績效系數”，績效系數與對企業負責人的考核掛鉤，根據績效考核等級來進行確定，績效系數在0-3之間。因此，明確了基薪的確定方法，就基本明確了企業負責人薪酬水平。

公司合理的薪酬管理方法

(一)規范薪酬體系，結合企業戰略增強薪酬彈性

薪酬體系是薪酬管理的基礎環節，其主要任務是確定企業的基本薪酬以什麼為基礎。在進行薪酬體系的定位時要同時考慮到崗位和人的因素，才能把崗位和人的差異在薪酬體繫上明顯的體現出來。基於此點，可以考慮採用綜合型薪酬體系(如：工資=崗位工資+結構工資+績效工資)，該體系結合了生活型薪酬體系、職位型薪酬體系和職能型薪酬體系的優點，能兼顧薪酬體系的多方面功能，發揮工資組成的各自作用。

同時應增強薪酬體系的彈性。企業的薪酬與戰略有機結合，才能發揮其應有的作用。企業在不同的戰略階段，會有不同的側重點，薪酬管理也應為側重點服務。在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策。價值分配是一個動態過程，只有保持高度的彈性，才能時刻適應企業的戰略，才能為公司的成長和員工的發展提供長久的激勵機制。

(二)科學確定薪酬內部公平性

中小企業多數由家庭作坊式的私營企業發展而來，其薪酬標準的制定缺乏科學性和透明度。要提高薪酬內部的公平性就要從人力資源管理的基礎工作做起。首先，企業應認真做好和完善工作分析和崗位評價。經過這兩項基礎工作就能較科學地確定崗位的相對價值大小，從而確定其崗位的薪酬標准。除了對崗位的薪酬標准合理確定外，還要考慮任職者的因素，利用上文所提出的“結構工資”考慮任職者的工齡、學歷、技能水平等，以體現員工個體的差異，形成一種透明、公正、公平的薪酬體系。

(三)合理增強薪酬的外部競爭性

地域有南北，企業有大小，工資有高低，這本身是再正常不過。但據統計分析，這種工資待遇的差距卻隨著職位等級的升高在不斷的加大。作為中小企業，其本身經濟實力有限，薪酬又是較大的支出部分，同時又要在市場上保持一定的競爭力，這對矛盾常常使得企業主左右為難。個人認為，對於一些層級較低，替代性較強的一線崗位，其薪酬水平可採取本土化跟隨策略，從當地招募，即使流失，也能從當地迅速得到補充。但對於公司的`關鍵崗位或公司高層，企業應當採取市場化領先策略，使核心人員的薪酬水平在人才市場上有足夠的競爭力。這樣既有效的控制了總人力成本，又保持了關鍵崗位的競爭力，對中小企業來說還是比較適宜的。

(四)增強薪酬與績效的掛鉤

要加強企業薪酬與績效的掛鉤，企業就必須引進績效薪酬。與以往有區別，工資的分配不再單純的依據年齡、工齡和學歷等個人自然因素，而是依據個人的執行能力和實際貢獻。績效薪酬是薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分。由於在建立起了這種直接的聯系，對於員工具有很強的激勵性，對於企業績效目標的實現有非常積極的作用，有助於企業強化員工個人、群體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及提升效益等多種目的。在不同的崗位，績效薪酬比例的設置也是不同的，其確定的依據是員工的努力程度與工作績效的關聯程度，即員工對工作產出的控制力強弱。如銷售崗位就可以設置較大比重的績效薪酬或獎金，給員工更大的空間。而像財務、人事等支持服務性崗位與公司效益好壞緊密度弱，承擔的風險小，其工作數量和質量都相對比較穩定，所以其薪酬績效比重則可略低一點。

(五)加強與員工的薪酬溝通，提高互動性

有國外人力資源專業協會做了一項名為“薪酬管窺”的研究調查，發現“在所有收入水平上，參與者對薪酬體系了解的越多，他們的滿意度就越高，對工作的投入度也越大”。中小企業員工人員數量相對較少，因此員工的溝通工作可操作性較強。薪酬溝通貫穿於薪酬方案的制定、實施、控制、調整的全過程，是不可或缺的環節之一。企業薪酬制度傳遞了很強的組織信息，能有效地獲得員工對薪酬方案的理解和認可，影響到員工的態度和行為。同時，“薪酬是否應該透明”這一問題，也是溝通所要解決的。個人認為，企業薪酬可採用半透明化制度，即讓員工知道企業薪酬支付的依據，自身薪酬獲得的組成與來源。而涉及到員工具體的私人工資則可採取保密制度，以免員工之間盲目攀比，造成員工心理的不平衡，使得員工之間氛圍緊張和不團結。

(六)完善非經濟性報酬的運用

員工的需要是多層次的，希望獲得的除了物質薪酬外，還有精神薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、尊重等，因此企業要樹立起“全面薪酬”的理念。注意收集了解員工多樣化的需求，我認為可以從不同性別、年齡、教育水平的員工，對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同需求程度入手，針對性設計出薪酬包，由員工自由搭配選擇，從而保障員工全方位薪酬的實現，提高員工的薪酬滿意度。

⑼ 怎樣制定合理的薪酬方案

薪酬管理的目的是讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
薪酬管理設計步驟
企業的薪酬體系設計包括以下步驟： 第一步：工作分析； 第二步：崗位價值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標桿設置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績效工資設定 第九步：營銷組織薪酬設計 第十步：財務人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。
幾種基本工資制度
在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇並確定工資制度形式是很關鍵的，這體現著公司的價值導向。 以下是幾種主要的工資制度形式： 依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制； 依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制； 依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等； 依據崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制； 依據崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。
崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基於這樣兩個假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。
職務工資制
職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區別在於，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制只區分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。 職務工資制特點和和崗位工資制的優缺點近似，但相對於崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是：根據職務級別定酬，某些人可能沒有從事什麼崗位工作，但只要到了那個級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內部公平的最大挑戰。
技能工資制
技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標准不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基於員工的能力，他不是根據崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。 技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。
能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標准不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特徵，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利於績效達成的行為能力。 根據能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；自我認知是個人關於自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質指個性、身體特徵對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特徵；動機指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中，知識和技能「水面以上部分」，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而自我認知、品質和動機是「水面以下部分」，是內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。 技能工資制和能力工資制的理念是：「你有多大能力，就有多大的舞台」。技能工資制和能力工資制真正體現「以人為本」理念，給與員工足夠的發展空間和舞台，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。
績效工資制
績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在於建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。 績效工資制的優點是： （1）有利於個人和組織績效提升。績效工資制的採用需要對績效進行評價，給與員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升； （2）實現薪酬內部公平和效率目標。因為根據績效付酬，有助於打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實現薪酬的內部公平以及提高效率這兩個目標； （3）人工成本低。雖然對業績優異者給與較高報酬會給公司帶來一定程度人工成本的增加，但事實上，優秀員工報酬增加是給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，公司給與業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，這會大大降低工資成本。 績效工資制的缺點是： （1）短視行為：由於績效工資與員工本期績效相關，易造成員工只關注當期績效產生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織長遠的利益。 （2）員工忠誠度不足。如果績效工資所佔比例過大，固定工資太少或者沒有，由於保健因素的缺乏，容易使員工產生不滿意；另外這種工資制度不可避免會有員工被淘汰，員工流動率比較高，這兩方面都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。
組合工資制
組合工資制在企業薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發揮各種工資制度的優點。常見的組合工資制度有崗位技能工資制和崗位績效工資制。 1、崗位技能工資制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內容的企業基本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，確定依據是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術工人、管理人員和專業技術人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它的確定是依據三項勞動要素評價的總分數，劃分幾類崗位工資的標准，並設置相應檔次，一般採取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資有所差別。我國大多數企業在進行崗位技能工資制度改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。 2、崗位績效工資制 崗位績效工資製得到廣泛應用是因為在當前市場競爭中，為了激勵員工，將員工業績與收入聯系起來是很多企業採取的辦法。除了在企業中得到廣泛應用之外，很多事業單位也採取崗位績效工資制度。 事業單位的崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資、和津貼補貼四部分構成。事業單位員工可分為專業技術人員、管理人員、技術工人、普通工人四個序列。 專業技術人員崗位工資根據本人現聘用的專業技術崗位（通俗的講就是獲得了職稱並且被聘用）來執行相應的崗位工資標准；管理人員按本人現聘用的崗位（任命的職務）來執行相應的崗位工資標准； 技術工人按本人現聘用的崗位（技術等級或職務）來執行相應的崗位工資標准；普通工人執行普通工崗位工資標准。 薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級確定，其實質是對崗位工資進行修正，對經驗豐富者給與更多報酬，取消工齡工資反映在薪級工資中。 績效工資一般是上級主管部門核定績效工資總量，由各單位自主制定績效工資分配方案，可以採取靈活多樣的分配形式和辦法。

⑽ 薪酬管理的方法有哪些

薪酬管理易出現的問題
1、薪酬戰略模糊
2、薪酬理念缺失
3、薪酬基礎與組織結構不匹配
4、薪酬定位不準
5、薪酬結構失衡
6、等級范圍過窄
7、等級重疊度過小
8、動態薪酬靜態化
9、薪酬調整方式不當

薪酬管理步驟
第一步：梳理工作崗位。從企業整體發展需要出發，基於工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。
第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，並組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對於評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便於不同崗位間的價值比較。對於一般製造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類;然後，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級;最後考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
第六步：進行薪酬測算。基於各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
第七步：對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開始入級和今後崗位調整規則。薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關系做出規定。此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否採取密薪制等。