hr最佳搶救方法

㈠ HR如何預防年後的離職高峰

既然了解了員工最真實的離職原因，那管理者如何提前發現和預防呢？

員工離職一般分兩個階段：

第一階段是從首次萌生去意到隨後決定辭職；第二階段是從決定離職到真正一走了之。

有數據研究證明，員工從萌生念頭到真正離職，35%的人表示需要6個月到1年，25%的人表示需要3-6個月。

也就是說管理者若在第一階段讓他們回心轉意，並成功激發其工作熱情的機會更大。

若管理者沒有提前洞察及關注到員工的異常情況，等到他們向你提出辭職的時候，一般可挽回的餘地是零。最多隻是時間長短而已。

這就是，為什麼很多HR會抱怨現在的員工很現實，前一秒還是個遵守制度的好員工，一旦提出離職了，就急吼吼的要馬上辦理離職手續，全然不顧你崗位有無人選接替，翻臉變成了不知道感恩的「白眼狼」。

管理者與其在事發後無意義的抱怨，不如更尊重人性，做到真正關心員工，關注他們成長和心理需求。

在初次發現異常時就足夠重視且第一時間考慮針對性預案，不斷優化和改善企業機制，才能真正有效降低離職率，這才是所謂的以人為本。

㈡ 急救中hr是什麼意思

在急救中HR可以有兩種意思，一是指心率（heart rate），二是指心律（heart rhythm）。但是通常這里的HR都是指前者，它基本等同於脈搏（P，pulse），是最基本的生命體征之一。

㈢ 如果HR50房性心律50次/分,沒有頸動脈搏動(PEA-無脈性電活動),需要除顫嗎

對確認為電-機械分離的患者，是不應進行電除顫的。

在這里涉及到兩個點，分別是電除顫操作的適應症和心跳驟停的表現類型。

首先，電除顫的適應症包括了心室顫動、心室撲動和無脈性室性心動過速（注意，是無脈性室速，而不是PEA）這三類。

而心跳驟停的表現則主要可分為心室顫動、電機械分離和心室靜止這三種表現。

在這里，除了除顫適應症以外的心跳驟停表現均不應進行電除顫，因為這只會造成心肺復甦等有效搶救手段的延後，從而影響患者的預後情況。

㈣ HR的工作被動變主動，有哪些方法

在職場上作為一名hr屬於被動的一個狀態的話，確實是非常的糟糕。因為這不僅會影響自己的工作效率，同時的話對整個崗位的運行也是帶來了一定的關卡之處。因為一旦處於被動狀態就說明整個離職率高，一方面要面對整個公司的人才儲備考慮。

另外一方面的話因為公司的一些福利待遇政策之類的，不能夠及時的跟上，導致人才流失率嚴重。而這個時候如果不能轉為主動的一些方式的話，可能連自己的飯碗也會不保。

三：學會及時反饋。

再有就是，當自己處理事情遇到瓶頸時，要學會和上級及時溝通問題，畢竟老闆們見過的各種疑難雜症比普通專員多了。及時的和老闆進行溝通和反饋，不僅能夠快速地得到解決方案，同時的話自己在處理事情上也能夠得到效率的提升，同時達到質量的飛躍。

㈤ HR如何幫助用人部門迅速確定候選人呢

大家好，我是一家公司的招聘經理，經常遇到這種情況，用人部門反饋幾個候選人都還行，但是就是不願意定，非得再看幾個，但現實是能約到這些還可以又有意向的候選人已經很費精力了，有時候覺得部門遲遲不定人是他們還不著急，所以我也就消極處理。但是這樣很容易把合適的人也拖沒了，怎麼能說服用人部門快點敲定呢？

這種情況在很多公司都會存在，相信只要做招聘的都會都有遇到這樣的現象，很多時候我們花了九牛二虎之力通過各種渠道，打了N個電話，做了N次溝通，好不容易找到幾個不錯的人選，這個時候用人部門負責人卻告訴你再看看、再等等，此時招聘寶寶們心裡的苦，心理的憤怒，誰能懂，這種著急、焦慮、無奈的感覺誰能懂，但不管怎樣，消極應對肯定是解決不了問題，搞不好最後部門反而黑你，需求的人員未及時到位導致我們工作很難開展呀，在不及時確認人選的背後其實還有很多問題需要解決，所以唯有積極應對，拿出打不死的小強精神來，找到原因及應對方法，為我們付出找到相應的回報。

我們先看看部門遲遲不定人選的原因是什麼？透過現象看問題的本質，才好對症下葯

收起小三角形

一、尋找問題的真相，才有解決好方法

第一：招聘需求方面的原因

首先我們可以從招聘需求上尋找原因，部門提出用人需求是否了解清楚，這里的需求包括對候選人能力、到崗時間、薪酬設定以及在部門里承擔的角色甚至於部門的業務狀況等等，而不僅於崗位說明書上的那些要求，而有的部門本身並沒有某個崗位的人才需求，只是公司層面認為需要設定，但其實用人部門負責人是抵觸的，所以當HR推薦人選時，部門不急於確認。有些部門負責人的概念是人多好辦事，所以有時候會以各種理由向公司提出用人需求，制定人員編制時也盡可能多考慮加人，但實際有些崗位根本無需增加，所以真到有候選人的給部門時，部門一時卻無處安排，但又不想就此減編，反正不著急用人那就再看看吧，殊不知這種做法害慘了做招聘的寶寶們。

第二、從部門管理方面找原因

有是部門提出的用人需求其實是偽需求，他們所謂的缺人，根本不是真缺人，而是缺管理，部門人員分工不明確，出現某些事件沒人做的時候，就提出要人，還有一些情況是部門負責人對部門某個崗位人員不滿意需替換，但卻遲遲不做出處理決定，一邊又要求HR盡快招到人員來替補，但事實部門負責人自己都沒有想要需求人才的具體安排，當然只能告訴HR再等等，再看看了。

第三：從部門負責人身上找原因

HR應該與部門負責人對候選人的情況進行充分的溝通，對部門負責人評價的「還行」究竟是怎麼個「行」法，是指綜合素質呢還是指專業技能或者僅只是用人部門的面試印象，這個「還行」究竟有沒有達到部門對人才的需求，還有每個人的性格和管理方式都有所不同，所HR也要對部門負責人的為人處事有一定的了解，比如有些部門負責人其實是有選擇困難症或是決策困難症的，這個時候HR就需要通過一些方法推一推他。另了解部門負責人自己是否已經有合適的人選推薦，只是暫時無法到位。

第四：HR從身找原因

出現這類問題，HR除了尋找外部原因，還需從自身尋找原因，人員需求分析是否做到位，是否有完善的招聘規定及流程，是否有要求部門給每個候選人的登記表中寫明面試情況，是否有定期與部門負責人對接溝通需求，只有積極的尋找原因，才能解決問題。

不管出於什麼原因，我們核心的目的第一不希望我們的千辛萬苦尋找的人才流失，第二不希望由此承擔人員未及時到位的責任，故建議軟硬兼施，互幫互助的方式解決問題。

二、制度層面去管控，軟硬兼施都需要

1、從完善制度上提升決策效率

首先，人力資源部門應從招聘需求著手調整，嚴格把控好各部門提出的招聘需求崗位的必要性，避免人才需求提出的隨意性，很多部門負責人因為對人力資源管理缺乏認識了解，所以沒有辦法做到相對科學的定崗定編，只憑經驗提出需求，所以人力資源部盡可能的做到對部門提出的人才需求一分析（分析部門提出的合理性）、二溝通（溝通對人才的各項要求）、三確認（再次向部門確認需求，確保已充分了解），其次，公司可以在招聘制度及流程設定，人力資源部、用人部門的責任分工及對應承擔的責任，要求部門從收到人力資源部推薦到確定錄用的時長，無特殊說明原因，超過時長確認的，部門需承擔人才流失的責任，只有將招聘一部分的責任也落實到部門的身上，部門才會重視，不然就是經常出現部門工作完不成HR人員沒到位啊，部門業績下滑HR人員沒招聘夠，此類事情層次不窮的發生。同時在人才面試登記表上一定要求部門簽下對面試者的面試評者及處理決定。

如案例中，如果用人部門反饋幾個候選人都還行，但是就是不願意定，非得再看幾個時，招聘經理就要要求部門在人員面試登記表寫明評價及處理決定，除了有助於推進部門做出決定的進度也為日後追責留證劇。

（以上供參考）

2、指導部門如何選擇候選人

前面有說到有些部門負責人因性格關系，有選擇困難症或是決策困難症的，或是剛晉升到管理崗缺乏對人選判斷能力等，這時，HR可以通過一些方法幫助用人部門做決定。

以上供參考，具體可根據不同崗位進行不同條件及不同佔比的設計。

3、及時溝通，適當施壓

對於與部門之間的配合，首先主張的肯定是多溝通，多站在對方的角度去配合工作，但溝通多次均無效果，若不想讓自己的辛苦付出毫無價值，就需要學會適時的向上匯報，如部門遲遲不願確認，可以發郵件提醒，同時抄送給自己直屬領導及對方部門的直屬領導，說明候選人情況及候選人動態，希望部門能在什麼時間給予確認，以防止合適人才流失，這樣做的目的，第一能通過分管領導給用人部門壓力，讓用人部門盡快確認，第二能讓分管領導知道招聘工作的開展進度，明白招聘工作的難處。

三、自我修煉很重要，遇事還需找方法

其實人力資源部在與部門之間在日常配合過程中會存在各種各樣的問題，但不管遇到什麼，保持良好積極的心態，遇到問題盡量的尋找問題背後的原因及解決辦法，才是對提升自我能力和價值有意義的做法。

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㈥ HR必學的面試方法和技巧

HR必學的面試方法和技巧

面試是獲得工作的敲門磚。你有沒有認真研究過面試技巧呢?下面是我分享的hr不會告訴你的面試技巧,希望對你有用。

一、如何靈活運用面試題目

1.面試中的尷尬局面

目前，考官在面試中正經歷著一種越來越尷尬的局面，即應聘者的反測試能力越來越強。追本溯源，是面試題目類型的高度模式化和統一評價標準的缺失使然。

所謂高度模式化，是指不同企業的人力資源部門經常向應聘者提相同或相似的問題。其中的典型是，"你為什麼願意來我們企業來工作?"應聘者對此早有準備："貴企業太好了!貴企業發展前途光明!貴企業……"此類題目通常在網上能找到數種"標准答案"，僅依招聘崗位的不同有微弱變化。

統一評價標準的缺失：

盡管不同企業的招聘人員資質有差異，水平有高低，卻往往都會煞費苦心地設置一套標准化表格，涵蓋了面試中要參照的各項指標、提問的所有題目、對應聘者的評分表等。但事實上，面試者在評分時，基本上依然各自行事，業務部門主管進行面試時尤為明顯。

從表面上看，是因為招聘人員可採用的面試方法太少;但探究深層原因，是統一評價標準的缺失所致，即招聘人員在面試過程中無法准確地把握評價點的所在。由於缺乏相關專業化訓練，通常在給應聘者評分時會基於個人經驗而行。

2.面試題目的常見類型

根據題目設計的角度，招聘人員可將傳統面試中常見的問題分為六種類型：

導入性問題

所謂導入性問題，是指考官在面試開始之前，以閑聊的方式向應聘者提問。例如，"你叫什麼名字?""你是哪個學校畢業的?""你家住哪兒?"等等。對於這種類型的問題，應聘者往往可以不經思考就給予應答。

導入性問題的設計初衷是創造比較融洽的面試氛圍，消除應聘者的緊張情緒。由於時代的迅速發展，已經難以發揮其應有作用，相反，應聘者似乎已經不是很緊張，考官卻陷入憂慮：如果對應聘者判斷不準確怎麼辦?

在新的環境下，考官應當賦予導入性問題新的功能，抓住它們使應聘者消除心理防範的特點，一招制敵，彰顯考官水平的高下。

(1)【案例】

"簡單問題"不簡單

某化工企業要招聘一名市場總監，對應聘者的要求是：在該行業有五年以上工作經驗，並有三年以上市場總監經驗。最關鍵是要有比較成熟的客戶群，最好掌握大量外地客戶資源。崗位年薪是60萬-70萬，因而吸引了大量應聘者。最後，企業選取某獵頭公司推薦的一名應聘者進行面試。

考官首先從導入性問題入手，與應聘者閑聊。通過簡短的提問，他得知應聘者的基本情況：家住得較遠，坐了兩小時地鐵前來面試，其愛人是護士，有個一歲半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判斷：對於一個在該行業浸染多年，年薪能達到60萬-70萬，有固定客戶群的高管來說，首先，居住地不應該在離市區偏遠的地區;其次，有高管經歷的人到其他單位面試應當非常正式，即使不開車也要打車，否則其職業素養值得懷疑。

考官建議企業重新對應聘者進行背景調查。果然，盡管該應聘者確實擔任過某企業的市場總監，但上任才一年，渠道尚未建立，並且原來主要做技術方面的工作，後來涉足市場部門，實際上遠未達到招聘要求。正是通過幾個看似簡單的導入性問題，這位專業性很強的考官就看出了應聘者的深淺。

簡單問題看優勢

中國移動曾在某高校招聘客戶經理，要求應聘者應變能力突出。考官在對眾多應聘者目測後發現，有個小夥子盡管穿著不太得體，但雙目炯炯有神，骨子裡透著精明，便決定對他進行考驗，要求其用一分鍾時間做簡單的自我介紹。

在對方介紹到一半時，考官突然打斷，讓他以"1、2、3"為題重新介紹。小夥子馬上回答道，他在校期間曾獲得一項國家級獎勵，參加過兩次較大的社會實踐，交到三個非常好的朋友。足見其反應之快，考官又是通過一道簡單的導入性問題，發現了應聘者的真正優勢。

由上述案例可見，面試技術本身是"一把刀"，放在初學者手裡，它就是一把"笨刀"，對於"武林高手"來說，"手中無刀，心中有刀"。看似簡單的問題並不是沒有利用價值，反而具有很深的潛力，關鍵要看考官能否將其發掘出來，管中窺豹，透析應聘者的本質。

行為性問題

行為性問題也稱行為面試，是為考官和應聘者普遍接受的一種方式。其特點是通過考察應聘者在以往經歷中的表現，對其能力進行判斷，並預測其未來績效。

常見的問題有："你在過去某個特定的情況下表現如何?""你最成功的案例是什麼?為什麼?"等。

情景性問題

情景性問題的特點是，題幹部分往往是不曾發生過的"假如"、"如果"等假設性的情景。

常見的問題有："如果你是該企業的市場部經理，你會怎麼做?""如果你在陝西的市場始終打不開局面，會採取怎樣的措施?"等。

智能性問題

智能性問題主要考察應聘者的邏輯性和綜合分析能力，設計這類問題的企業往往對應聘者的智商要求比較高。

典型的問題是：在三間房間外面，有兩個開關控制房間的三盞燈，你只能進去一間房間一次，那麼將如何判別哪個開關控制哪個燈?

意願性問題

意願性問題主要考察應聘者關於應聘崗位和企業的真實意願，簡單來說，就是"你想怎麼樣?""你願意怎麼樣?"等。

常見的問題有："你願意在一個什麼樣的企業中工作?""你喜歡與什麼樣的人打交道?"這類問題的效度通常很低，應聘者可以事先准備好非常理想的答復。比如，針對第二個問題，應聘者可以回答："我本人有雙面性格，既喜歡開朗的人，也喜歡內向的人……"

招聘人員在設計意願性問題時，一定要從反方向出發，將難題拋給應聘者。例如，當企業對要招聘的市場經理不設底薪時，可以向其提問："你是否能接受沒有底薪的工作?"

應變性問題

應變性問題主要考察應聘者的情緒穩定性和應變能力，也是在面試中被普遍採用的一類問題。

常見的問題有："當領導在講話的時候出現錯誤，你該怎麼辦?"等。

3.面試題目的靈活應用

在常見的六類問題中，效果相對較好的是行為性問題和情景性問題。

通過情景性問題分析應聘者過去的行為，是對其他未來績效最好的預測，通過情景性問題考察應聘者在特定情景下，如何完成任務能彰顯其綜合能力。這兩類題目既可以單獨使用，也可以混合使用。

對於應聘者的團隊合作能力，如果用行為性問題考察，可以問對方："你曾帶領自己的團隊完成最好的一件任務是什麼?請給出詳細的介紹。"緊接著便可以根據其回答進行深度追問。如果用情景性問題考察，可以問對方："假如你是某企業一家分公司的經理，所帶團隊的成員都很年輕，素質也很高，但業績一直上不去，調查證明，不是該地區的市場需求不大，而是團隊內部存在矛盾，你將如何帶領團隊走出困境?"

對於面試題目中，行為性問題和情景性問題的使用，值得注意兩方面問題：

有效地選擇問題

對於有工作經驗的應聘者，要盡可能地多用行為性問題，了解他們的經歷;沒有工作經驗的應聘者，要盡可能多用情景性問題，以此發現其具備的潛力和素質。

高效地運用問題

招聘者應該盡量在使用行為性問題無效的情況下，再用情景性問題。在面試過程中，尤其是有管理經驗的應聘者思維跳躍性比較大，即使考官再進行深度的追問，往往無法得到完整地答案。此時可以判定行為性問題失效，招聘者應當考慮嘗試情景性問題。

(2)【案例】

救急的備用問題

某銀行的一次招聘會上，考官在考察一位應聘者的的執行力。

考官問道："在你過去的工作經歷當中，你帶領自己的團隊執行得最好的一個項目是什麼?"應聘者馬上開始陳述，時間跨度很大，一會兒2009年，一會兒2006年，一會兒又2005年，把幾件事攙和在一起，不知所雲。

考官強壓怒火，打斷對方，換了一道問題："假如西南某省又發生了地震，你們銀行接到命令，要對當地一家分行定向救援。當地的搶險人員不知道應當最先搶救銀行的哪些東西，你需要帶領一個5人的團隊，在24小時內進入災區對分行施行援助，你會如何完成這項任務?"

緊接著，考官又設計出幾個假設性的情景。例如，"當地的交通已經完全中斷，你已經不能在預定時間內進入災區，會通過什麼樣的手段達到目的?又將如何向領導匯報工作進展?"通過幾個典型的情景性問題，考官把應聘者的思路拉了回來。

因此，考官在面試之前都要至少准備兩道問題，當其中一道無法有效發揮作用時，可以採取備用問題，使面試工作順利進展下去。

二、如何進行面試題目設計

在傳統的面試中，考官提問的普遍流程是：首先，設計概括性的問題考察應聘者。例如，在考察應聘者計劃能力時，提問"你是如何制定人力資源部的工作計劃的?"其次，根據應聘者的回答進行追問。追問的問題往往是沒有經過提前設計的。最後，制定一張簡單的評分表敷衍了事。

傳統追問的題目更多強調的是STAR四要素，即這件事情發生的背景是什麼?目標是什麼?你採取了哪些措施?最終的結果是什麼?這種追問技巧已經被很多應聘者所熟知，從而事先准備好回答的套路，使得追問的效度大大降低。

傳統追問問題遵循STAR四要素：

①S：Situation，情景;

②T：Target，目標;

③A：Action，行動;

④R：Result，結果。

在新環境下，STAR四要素麵試流程的效率越來越低，進行面試技術革命迫在眉睫，重點就在於要對面試題目進行設計，使追問題目標准化。

1.基於素質剖面的追問

在進行技術革命的面試中，考官應當基於企業對應聘者所要求的素質剖面，設計標准化問題。

基於素質剖面的追問，通常包括三種形式：

應變能力面試

以典型考察應變能力的問題為例：

"假如你在陪同領導出國進行商務談判，在與外方談判的過程中，領導在對幾個重要銷售數據進行介紹時，出現了明顯的錯誤，你會如何處理?"

基於應變能力的素質剖面設計問題，通常會得到的結果如下：

第一，應聘者能否比較理智地分析、介紹錯數據可能導致的後果，即一方面是對談判的影響，另一方面是對企業聲譽的影響。

第二，應聘者在事件發生後是否足夠靈活，是假裝不知道，還是積極尋求解決方案。

有的應聘者可能會選擇自己把責任攬下來，有的應聘者可能以寫紙條的方式讓領導自己糾正，有的應聘者會在遞給領導紙條說："這是我們剛剛收到的最新數據。"顯然，第三位應聘者的應變能力最強。

基於素質剖面，考官不需要對STAR四要素都進行深入的追問，而是首先根據應聘者的回答，判斷已經回到的剖面問題，針對其沒有回答的剖面進行追問，從而對其素質進行深入挖掘。

半結構化面試

在傳統的面試中，結構化面試是一種常用的方法，其最大特點在於，事先對面試的指標、題目、評價標准、實施程序都進行了標准化的設計，針對所有應聘者的問題都一樣。這種方法保證的是形式上的公平，但同時正面臨著越來越多的挑戰，例如，對於企業來說，他們最終想要的不是公平，而是對應聘者素質的深度把握。如果應聘者對相同問題的回答都不一樣，是否應該針對其個性化的回答進行深度追問，因而，半結構化面試的方法應時而生。

半結構化面試方法強調，一定要允許考官對應聘者進行深度追問。基於素質剖面，考官應該重新審視之前考察應變能力題目的結構，把題目更名為題干，此時題干將不再起關鍵作用，它僅僅是引起談話的引子，給考官製造深度挖掘信息的機會。應聘者講述的事例僅僅是一個載體，考官真正要關注的是，應聘者在完成事件的'過程中體現的素質。

行為面試

以傳統面試中的典型問題為例：

"請舉出你在過去的工作中與別人一起完成的最出色的一件事。"

這道問題的表面效度往往很高，看似考察了應聘者的團隊合作能力。但事實上，應聘者往往馬上察覺到考官的意圖，從而做出看似很好的反應。如果考官沒有事先設計標准化的追問的題目，會立即陷入被動狀態。

強調的重點在於行為面試，即基於勝任力的行為面試要點，並不在於題干本身，重點在於追問。對應聘者的行為進行追問，主要包括如下典型問題：

第一，考察應聘者目標管理能力的行為性問題為例："在最近半年的工作中，你帶領團隊完成較好的一個項目是什麼?"

第二，考察應聘者對目標的敏感性問題為例："你認為這個項目的目標是什麼?"

第三，考察應聘者能否對目標進行有效轉化的問題："你是怎樣基於這個目標制定實施計劃的?"

第四，考察應聘者能否對目標進行有效的分解的問題："你是如何對自己的項目進行成員分工的?"

第五，考察應聘者能否根據客觀實際調整目標的問題："你在實施計劃過程當中遇到了什麼樣的狀況?你是怎樣應對的?"

由此可見，考官的追問題目不是泛泛地考察應聘者的目標管理，而是完全取決於素質剖面，如此對應聘者做出的評價客觀性相對更高。

2.情景題目的追問

情景題目是指通過給應聘者假設身份，告之其問題或者狀況，引起其行為反應。雖然僅是假設問題，但是需要注意兩個要素：一是要告訴具體的身份或角色，二是告之面臨的問題或狀況是什麼，需要做什麼。

【題目假設】

"你被單位派往廣州分公司擔任經理，公司在廣州市場一直沒有打開局面，但競爭對手在廣州市場的年增長率遠遠超過行業平均水平，說明該行業在這個地區的市場潛力很大。廣州分公司的員工素質都不錯，而且市場開發預算充足，你會如何盡快提升分公司的銷售業績?

在這個題目中，考官首先給出了假設的身份與角色：廣州分公司的經理，假設的問題或狀況：第一，企業沒有打開局面;第二，這個地區有充分的發展潛力;第三，員工素質都不錯;第四，預算還很充足。假設情景所要引發的反應是：你會如何盡快提升廣州分企業的銷售業績?

這是一道典型的情景性問題，情景性問題包含三個要素：第一，有一個假設的情景;第二，情景中包含問題;第三，有所面臨的問題或狀況。

對於情景性問題的追問，傳統上的考官更多的會關註："你為什麼會這么做?你這么做出於什麼樣的想法?"在今後的追問中，考官應當更關注結果，比如，"你會怎麼樣?如果怎麼樣"這種情景方法所取得的效果會更好。

題目設計"三步走"

在面試題目和情景題目進行設計，主要分為三步：

第一，梳理面試的維度和指標。在梳理的過程中也要"三步走"：首先，確定指標是什麼;其次，對指標進行素質剖面;最後，細分每個指標下的具體的行為。

需要注意的是，這個過程並不是在完成面試題目的設計之後才實行，而是在確定選拔標準的時候已經完成。

第二，尋找關鍵事件。在這個環節中，考官可以通過對招聘崗位的職責、任務進行分析，結合在該崗位上經常遭遇的典型事件獲得。實際上，這個過程在開發勝任力指標中已經通過訪談獲得了。由此可見，不能把制定選拔的標准與設計題目看作完全割裂的階段。

第三，設計面試題目。面試題目的設的設計，考官要根據招聘對象的性質，確定選擇問題的類型。推薦的做法是，先用行為性題目，後用情景性題目。因為前者的題干較短，設計相對容易。

面試題目設計出來之後，千萬不能直接將其應用於實戰，而是要先做試測。有效的辦法是：將題目拿給幾個同事，聽取其對題目的理解，檢驗是否與自己設計的初衷一致。如果不能達成一致性意見，就需要對題目的措詞進行修改。

投射面試新方式

在行為題目基礎上，出現投射面試的新方式，其設計初衷在於盡可能地掩飾面試的真正目的，有意使用表面效度低的問題，使應聘者難以有效地了解考官真正的考察點所在。

常見的問題有："你如何評價原來的領導?他讓你感覺很舒服的特點是什麼?有哪些是你難以接受的?"這與傳統問題中"你原來的領導如何評價你?"相對立，使得應聘者難以揣度考官的目的。這就是投射題目的特點，但它通常也存在風險。一旦應聘者錯誤地理解了問題的意思，很可能導致與選拔指標無關的答案。

綜上所述，要進行面試技術的革命，只有綜合素質剖面的追問和情景題目追問，兩種形式對應聘者進行考察，才能達到更好的面試效果。

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㈦ hr 什麼是激勵員工最好的方法

精神火柴摩擦法：升華管理的概念
著名管理顧問尼爾森提出：「未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創造企業最高效益。」我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什麼呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎？
激勵法則一：認可——劃出員工的熱情
毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。
認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰》節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。
因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學會自我欣賞
激勵法則二：參與——企業生存的氧氣
通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人願意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那麼，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。
還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多麼愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那麼思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！
激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉
人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失後，不斷地探索著新的工作的樂趣。
一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！
激勵法則四：燃點——尊重人性的關鍵
選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的「燃點」都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的「氛圍」：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才乾的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在於那個不懂得點燃他的人。
激勵法則五：目標——獲取成功的希望
職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的鬥志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。
雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。
激勵法則六：寬容——允許點火失敗
當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把「敢於失敗」作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中採取一種「敢於失敗」的態度，使員工敢於正視自己的「失敗」，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：「如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，並把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解僱。」
寬容的意義在於承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。
一句俗話是這樣說的：「你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。」如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己願意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發自內心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

㈧ HR將如何平衡老闆與員工間的利益關系

hr如何平衡老闆與員工之間的利益關系？

HR必須具有較強的溝通交際等能力。

一、堅持處事原則，公道正派。作為HR在處理事情方面一定要堅持原則，不能為了溜須拍馬老闆而侵害了員工的根本利益，恪守經理人的職業道德和准則，處事公平、公正。

二、做事努力，但求無愧於心。HR在處理任何事情時，盡自己的最大努力做好，無需面面俱到，讓絕大多數員工滿意即可，無愧自己的良心。

三、運用交際藝術，溝通雙方。HR要具備的條件很多，但語言表達能力尤為重要。在溝通老闆與員工的問題上，應該運用交際藝術，本著尊重對方、友好協商的方式，與老闆和員工間進行充分溝通協商，避免「命令式」交談，讓對方知道HR良苦用心，即使事情不成，大夥也知道你的一片丹心。

四、協調雙方，陳述關系。當HR在協調老闆與員工的關系時，HR一定要陳述清楚事情原委，利害關系，讓老闆知道事情的重要性，讓員工知道企業解決問題的困難及想法（如：工資福利待遇問題），從而使雙方達到相互體諒。

五、耐心做好思想教育工作，樹立正確觀念。HR要做好員工思想教育工作，引導員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任觀，正確看待企業和個人的利益。

六、開通必要的溝通渠道，讓員工反映的問題得到有效解決。HR要得到老闆的支持，在企業中開通員工與上級之間的溝通渠道，逐步建立企業高層與基層員工溝通訴求平台，例如：定期召開高層與基層員工民主生活會、座談會，設立總經理投訴信箱、郵箱和網路QQ******流平台，讓員工的問題能夠讓企業高層了解，便於解決問題，防止矛盾的進一步激化。

㈨ HR最需要的九個薪酬談判方法，都是哪九種

在現在這個時代，招聘企業滿意，招聘本人想要的人才，很難登上藍天。，很多HR心裡經常苦惱的不是真的能找到這樣的人，而是在你喜歡某個人才的時候，在彼此相處的時候，夾在工資協商的門檻上。申請人想要的報酬公司不能給。如何協商？薪酬談判必須實現兩個目標。吸引和鼓勵人才，是保障內部員工的公平。

工資分為什麼樣。工資結構上有工作崗位工資、成果工資福利工資申請者從一開始就知道工資是多少，轉移多少，該怎麼回答？在回答這些問題之前，我們需要知道公司工資的底線和上限。如果只告訴入職申請人工資范圍的下限和中間值，就可以為公司篩選對工資期待較高的申請人，還可以留下協商空間，並在遇到經驗豐富或條件較好的申請人時提供向上調整的彈性空間。我想知道申請者在寬頻薪酬設置中的段數分配比率是多少，但如果公司沒有實施，在這種情況下，薪酬該怎麼說呢？

㈩ hr招聘人員的技巧和方法

作為人力資源部門，掌握著一個公司發展與否的決定權,一次面試的時間往往不會超過一小時，其影響卻可能長達數年，以下介紹一些具體的面試技巧。以下介紹一些具體的面試技巧。
技巧一：在招聘營銷人員的過程中，主考官列舉出 20 多種（甚至更多）營銷方案，讓 應聘者分析說明它們的優劣。這一提問，既達到考核應聘者的分析能力的目的，同時又向應 聘者展示了主考官的實力。從而會讓招聘者感覺到，這家公司人才水平很高，公司一定很有 前途。