⑴ 如何提高企業內部晉升制度
內容摘要：企業內部員工的配置合理與否直接影響著員工對企業的歸屬感，影響到企業競爭優勢的獲取與維系。本文以現有晉升機制為分析起點，具體闡述了各種機制的優缺點，並在此基礎上提出了三點相應的改進措施。
關鍵詞：內部晉升 多階梯晉升機制 適應性考核
現代社會的經濟人對晉升的關心多於對薪酬的關注，企業職務晉升的有關政策、方法、標准和程序等，直接影響著員工對企業的歸屬感。根據調查，在員工的眾多離職原因中，企業的晉升機制是否健全佔了很大比重。
國內外現有的三種晉升機制
（一）基於年資的晉升機制
基於年資的晉升是將工作人員參加工作的時間長短和資格的深淺作為晉升的主要標准。一個員工即便能力、績效再好，如果年資不夠或之前有更資深的人，也還是無法獲得晉升，這在日本頗為普遍。其理論依據是：工作人員的業務能力水平、技術熟練程度、對本單位所作的貢獻都與工作年限成正比。因此，工資應逐年增加也越應該得到晉升的機會。在日本新員工進入企業後，在他以後的職業生涯中工資待遇是按照資歷逐年上升，在幹部提拔使用和晉升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。
年資晉升制的優點是：標准明確，簡單易行，可以避免由於領導者個人的好惡或親疏而產生的晉升不當現象，給工作人員安全保障感。所以，現在仍有一些企業在採用這種方式。但是它也有缺點：其一，年資與工作成績及能力並不一定成正比，資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是一個時間指數的籠統概念。正常的情況是經歷越長的，人生的經驗越豐富。但歸根到底，資歷本身不是才能與貢獻的象徵，當然，它也就不能成為衡量才能大小、智慧高低的惟一標尺。因此，根據年資選拔的晉升者，不論從工作成績上看，還是從能力上看，都未必是最佳人選；其二，年資晉升既不利於吸收外單位的人才，也無助於留住本單位的人才，它還會造成不求無功、但求無過、坐熬年頭的消極心理。
（二）基於績效的晉升機制
基於績效的晉升是指將員工在現任崗位上的工作表現和績效產出作為晉升的主要標准。「基於績效的晉升」隱含一個判斷是：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那麼他一定會在更高的崗位上有所成就。應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那麼這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這是他未來取得成功的必備因素，技術領域尤為顯著。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，當根據「基於績效的晉升」的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。基於績效的晉升機制可能導致以下問題：
1.導致員工出現短期行為。基於績效的晉升機制可能導致短期和本位主義行為，實際上這是一個主要由績效評估體系不完善所引發的問題。「基於績效的晉升」本身要求績效評價是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足，這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。根據委託－代理關系，由於勞資雙方存在明顯的非對稱信息，企業只能在事後觀察才能獲得員工的才能、知識、業績及人品這些對晉升很重要的信息。在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉升所基於的只能是觀測到的已完成績效，這樣的制度安排常常不可避免地導致一系列後果，如組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展；各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益；部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆台，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。
2.晉升員工無法勝任高一層級的職位。根據赫茲伯格的雙因素理論，晉升屬於激勵因素，能使員工獲得滿意感，但「彼得陷阱」的存在使基於績效的晉升激勵作用會有所削減。彼得發現，「在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇」。員工因為在原來的職位幹得好而得以提升，並不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然占據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象；而其下屬面對一位即使品格高卻領導素質提升無望的上司，同樣會感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降；對整個組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低也是不可避免的。若員工放棄高一層級職位，即降職回歸本位，那麼員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人願意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。
3.與員工職業願景相背離。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望是從自身的職業中，獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業願景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究，而單方面將其調至管理系列職位上，這樣就很容易出現背離員工職業願景的情況，員工不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，對工作產生不滿情緒，於是員工的離職動機就會產生。而員工對工作是否滿意在很大程度上決定了員工是否流動。
（三）基於人際關系的晉升機制
人際關系是指晉升候選人與領導和同事的親密程度。基於人際關系的晉升是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標准。美國學者魯德曼、奧勒特和克雷姆等人指出，企業內部關系網會影響企業的晉升決策。員工關系網中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的信息。
與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉升標准與規范的晉升制度，企業領導往往根據晉升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今後的業績和能力。而這類判斷往往是企業領導的一種主觀判斷，並沒有明確的客觀標准。因此，非制度因素成為影響企業晉升決策的主要因素，在非制度因素中，企業內部的人際關系因素往往會對企業的職務晉升決策工作產生極大的影響。企業領導往往會晉升自己的親近者。於公，企業領導晉升自己親近的員工，雙方關系比較融洽，溝通比較容易，今後更能在工作中相互合作；於私，企業領導提拔自己親近的員工，可進一步增強雙方的關系，今後更可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮晉升候選人與同事的關系，特別是在國有企業中晉升者有良好的群眾基礎，即良好的同事關系，以後就更容易開展工作。因此，員工的人際關系越好，就越可能晉升職務。
根據組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是指領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏護自己親近的員工，將自己親近的員工升到管理崗位，那麼這種晉升不僅公信力較低而且會引起員工的不滿意和不公平感。
通過以上分析表明，現有的三種主要的晉升機制在一定程度上都無法客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉升的准確性，使員工和企業都遭受了一定的損失。
完善現有晉升機制的建議
（一）企業應嘗試建立多階梯的晉升機制
由於晉升不僅帶來收入的增加，也常常伴隨權力、社會地位、進一步晉升及外部選擇機會等的增加，所以對於組織中的大多數技術人員而言，盡管其缺乏管理方面的興趣和能力，仍然存在強烈的晉升要求。但目前許多企業仍然採納單一管理階梯的設計，常常導致兩難的選擇：一方面，提拔這類技術人員可能會損害組織的管理效率；另一方面，如果不提拔這類技術人員，又會讓他們對個人的職業生涯失去信心，積極性和潛力發揮會大大降低，甚至發生員工離職現象，造成組織優秀技術人才的流失。而解決這一兩難選擇的有效途徑就是：建立多階梯的晉升制度，為專業技術人員提供一種不同於管理階梯的升遷機會。多階梯晉升制度提供了兩條或多條平等的升遷階梯，其中一條是管理階梯，另外幾條是技術階梯，並且，幾種階梯之間是平等的，每一個技術等級都有其對應的管理等級。一般來說，不同階梯中相同級別的人也具有同樣的地位、報酬和待遇。並且，管理階梯與技術階梯及各技術階梯之間將採取不同的績效評價標准，企業員工可以根據各自的能力和性格特點來設計不同的職業生涯發展方向。目前，國內外許多著名企業都採用了多階梯的晉升制度，從實際執行效果來看，這一制度在提高管理效率、避免技術人才流失和調動員工積極性方面確實具有較強優勢。
（二）在企業內部晉升機制中引入適應性考核體系
當被晉升者在新崗位工作一段時間後，組織需要知道該晉升過程是否合理。適應性考核可對晉升者做出合理、科學的評價。對於經考核適應新崗位的員工予以正式晉升，而對於未通過考核體系的擬晉升者則予以調回原崗位的處理。適應性考核體系與基於業績的考核體系不同，前者評價的是晉升者對新崗位的適應程度，後者則傾向於激勵員工達成組織的目標。傳統的內部晉升過程強調晉升業績的可比性、晉升人選的排序，對於晉升人員選拔的合理性則關注很少。這樣易產生很大的問題即晉升過程「只上不下」，組織在人員晉升的效率只由「業績」片面的決定。被晉升者升至新崗位後的工作動機、態度呈現出下降的趨勢，當外在的激勵因素不能顯著地起作用時，應用帶有強制性的懲罰因素會激起員工個體更大的積極性。晉升崗位考核體系帶有適當的約束與懲罰機制，迫使個體的態度與行為發生變化。
結論
綜上所述，企業內部晉升機制主要有以下內容構成：企業現有員工首先接受企業內部考核體系的評價，考核體系根據該員工在一段時間的表現所獲得的考核結果對其做出評價；作為個體的企業員工可以根據自己的興趣、愛好及偏好決定自己是從事技術崗位還者管理崗位；企業則根據組織的目標、員工個人的特長，以及考核結果的一致性等因素對員工進行職業管理，決定其是沿管理崗位晉升還是向技術崗位的深度發展。企業根據員工考核的結果、員工及組織選擇的晉升方向、企業目前的更高一級管理崗位或技術崗位的編制、運行效率等問題相應確定擬晉升到更高一級崗位的人員名單；然後以勝任力模型為基礎，將個體置於評價模型體系內評價個體對新工作的適應性。
⑵ 晉升通道有哪些
晉升通道主要包括以下幾種：
一、管理晉升通道
管理晉升通道是大多數企業和組織中最為常見的晉升途徑。在這一通道中，員工通過展現出色的領導能力、團隊合作能力和問題解決能力，逐漸晉升至管理層級。隨著職位的提升，員工的職責范圍會更廣泛，管理幅度也會相應加大。
二、專業技術晉升通道
對於在專業領域內表現突出的員工，專業技術晉升通道是一種重要的上升途徑。員工可以通過持續深化專業知識、提升專業技能，獲得更高的技術職稱或技術職位。這一通道的特點在於注重員工的專業能力和技術水平。
三、綜合晉升通道
除了管理和專業技術通道，還存在綜合晉升通道。這一通道更注重員工的綜合素質和適應能力，包括但不限於領導力、項目管理能力、組織協調能力等。通過這一通道晉升的員工通常能夠勝任多種類型的工作，具有較強的適應能力。
四、個人發展晉升通道
此外，個人發展晉升通道則更多地關注員工的個人成長和長期職業規劃。在這一通道中，員工可以通過參加培訓、提升個人能力、拓展知識領域等方式，獲得個人職業發展的機會。這種晉升方式更強調員工的自我驅動和持續學習。
以上即為主要的晉升通道。不同的企業和組織可能會根據自身的需求和特點，設置不同的晉升標准和程序。因此，了解並適應所在組織的晉升體系，對於員工的職業發展至關重要。
⑶ 公司員工晉升通道方案
為促進員工能力提升與企業發展，我們特製定晉升通道方案。方案旨在實現員工與公司共同發展，提高核心競爭力，優化經營績效。以下為方案關鍵點：
一、基本原則
二、晉升條件
三、管理與執行
人事部負責晉升業務運作，包括資格審查與公告。各用人部門推薦符合晉升條件的員工，員工主動提出時，任職部門負責初步核查。
四、職業發展路徑
五、發展管理
六、晉升管理
七、其他規定
以上方案旨在促進員工成長與公司發展，提升整體競爭力與經營效益。希望所有員工都能在職業道路上獲得成長與成功。