銷售目標的考核方法有哪些

⑴ 績效指標有哪些計分方式請分別舉例說明

常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。
1.比率法
比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數
一般的計算公式為：A/B*100%*相關的分數（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
若該項考核指標的權重是30%，權重分數為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對於我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務完成率、發貨任務完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。
2. 層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次內對應的分數為考核的分數
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
期望的銷售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分
計算每月目標完成率落在哪個區間內，對應的考核分數就出來了
我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經常用到，區間長度的設置和對應的分數的設置比較難確定
3. 扣分法
扣分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常就是滿分
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
銷售部目標完成率的項目分數是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數
我司對於銷售部的考核方案中，減分法主要用於物料使用、內部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執行、促銷員編制執行、價格控制等不易量化的考核項目中
4. 否決計分法
否決計分法法是指結果只有兩個，不存在中間狀態，完成目標得分，沒完成不得分
例：對於銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿分，沒完成的0分
以前的考核方案中 ，沒有用過否決計分法，對於近期的斷貨率考察中，特別是關於手洗斷貨情 況很嚴重，是否採取否決計分法，比如一旦發現有手洗斷貨門店得分為0
5.直接排序法
直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
將所有職務相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數，比如第一名100分、最後一名50分，排名居中者隨名次從前到後，分數在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50（M-1）/(N-1),M為名詞，N為排名總人數
考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據完成率的大小直接進行排名然後再根據排名從高到低，設置對應從高到低的分數
6. 說明法
說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法
例：銷售部考核方案中，關於管培生的周總結進行考核，思路清晰、反映問題、表達能力等，每個項目說明的分數是6分、4分、2分等，區經理、人事一起針對這幾項內容打分，然後計算最後的總得分
考核方案中，關於工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務分解、月度會議召開與溝同等，每項工作內容的分數確定一般使用說明法
7.強制分布法
按事物「兩頭大、中間小」的正態分布規律，先確定好各個等級在總數中所佔的比例，燃火按照每個人的績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級
例：將某項工作的完成情況劃分為優、良、中、差、劣五個等級，每個等級人數分別有10、20、40、20和10人，然後按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強制分布法，銷售部基本不用此方法。

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⑶ 九種常見的績效考核辦法

九種常見的績效考核辦法

引導語：當企業由於種種原因還未建設好績效管理制度體系時，企業可以運用一些簡單的考核方法進行績效考核。下面就是我為你帶來九種常見的績效考核辦法，希望對你有所幫助。

一、目標管理法

目標管理法適用於部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書;二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示;三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利於目標責任書和任務計劃書的全面完成。

表1 目標管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法適用於各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，並賦予主要職責以較高的考核分數權重;二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用;三是補充說明，考核要有數據來源，如列印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、圖示法

圖示法適用於管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據;工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據;工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，並且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識;二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核;三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級(如優秀、及格、不及格)或五個考核等級(如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘)。這種方法有助於從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

表3 圖示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要適用於各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政許可權的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用於工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形;三是要專設“考核人簽字”一欄，並要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關鍵事件法

關鍵事件法適用於生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核;二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責;三是關鍵事件法一般用於對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助於員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

表5 關鍵事件法示意表格

六、排隊法

表6 排隊法示意表格

排隊法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最後一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解並能做出公正評價的假設基礎上;第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重於領導的主觀看法和個人好惡;第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的.合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好;如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最後一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

表7 因素排序法示意表格

八、配對比較法

配對比較法適用於員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果;二是這種考核方法採取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標准比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果;三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

表8 配對比較法示意表格

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態分布法”。可用圖1和圖2加以表示。

圖1 強制分布法示意圖

圖2 正態分布法示意圖

強制分布法是對考核結果的規定。要點：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎上，在示意圖中，表現最好的占員工或部門總數的10%左右，表現最差的占員工或部門總數的也為10%左右，表現中間或偏好、偏差的分別佔到員工或部門總數的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負責人一律給自己部門的員工考核結果全部為優的情況發生而做出的強制性規定;三是有些企業和部門負責人採取了這次你當優、下次他當優的“輪流坐莊”方法，這種做法應當盡量克服，扭轉員工的傳統觀念;四是要慎重對待考核末位的員工，在考核結果的應用上將績效改進與負面激勵(績效工資扣減)相結合。

上述九種考核方法可以實行組合法，將適合本企業的其中幾種考核方法結合在一起使用，也是不錯的績效管理工具。

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