企業創新 ，雖然最通常是指產品和技術的創新，但實際上，企業創新涵蓋企業的方方面面。在一個行業中，創新決定一個了企業是引領者還是模仿跟隨者。企業創新也是企業家對整個創新過程所涉及的創新目標和創新活動方案進行設計、選擇並組織實施的行為過程，其最終目標是實現企業創新的最佳效益。
企業創新的內容幾乎包括了企業系統的每一個層面，然而於提到企業高層來決策的創新項目來說，則只涉及到與 企業的生存、發展悠關的重大問題。比如一個企業實施提高競爭力的戰略，其決策的重點在於提高規模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規模"，所以，決策的要件是效益，關聯的問題是規模。對企業的高層決策來說，創新決策包括如何尋找創新的突破口，對創新機遇進行預測；如何保汪市場的份額，對以創新為基礎提高市場競爭力的各種商業活動的決策；如何通過創新使企業保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制激發企業活力的管理決策。
經營創新機遇預測
在激烈的市場競爭中，企業面臨著許多環境條件隨機變化的情況，由於條件的改變，企業將面臨新的挑戰與機會，企業的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業的凝聚力被削弱。同時，將給企業的創新帶來機遇，一方面是市場向著本企業發展戰略所設定的方向發展，或者是激發企業原來潛在的創新活力，為企業的發展帶來各種商機；另一方面是由於員工在市場壓力的條件下迸發出創新的慾望和激情，或者是環境變化給企業員工的創新帶來新的機會。這內外兩方面的創新機遇將為企業進一步發展和躍遷產生可能性。因此，企業把握創新機遇，預測成功率，對於制定創新企業的經營戰略和部署是關鍵的環節。 創新機遇的預測需要企業有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發現能力。這是因為：不論是引人注目的創新還是微不足道的改進，大多數創造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業的意料。事實上，有可能存在的情況是員工在沒有企業管理層直接授意和指導的情況下提出了創新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業的決策者沒有用敏銳的眼光去發現，很可能企業的創新機遇在瞬間就會消失掉。因為這些創新萌芽都不是企業管理層規劃的結果，任何人，包括管理決策層，甚至創新者自己先前都沒有想到這些創意會有何特別的創造性。 創新機遇的預測和把握，對企業的決策來說太重要了，把握得准，可以給企業帶來豐厚的利潤；把握不準，則會給企業帶來災難。
市場營銷創新
在市場經濟時代，企業家和市場都認可這樣的說法：那些不能創新的經營者，終將擺脫不了被淘汰的命運。企業通過創新經營，在市場的某些領域或層次能捷足先登，就能與企業對手拉開差距，這是確定企業優勢的最重要的手段。如前所述，筆者認為，對於企業本身來說，只要企業沒有做過的、為了達到發展的目的去設計以及策劃並付諸實施的事情都屬於企業創新。比如，某個從事電視機經營的企業，現在策劃而且進入計算機設計和生產領域，這對於該企業來說，就是創新的行為。 基於這樣的觀點，我們認為，市場營銷創新決策從不同的角度去考察就有不同的內容。例如，從企業的經營行業來看，商業創新決策包括單一經營行業的創新決策和多元化經營創新決策。多元化經營創新來說，並非僅僅擴大經營領域這么簡單，對於進入一個陌生行業的企業，如果沒有做好充分的准備，則可能會碰個頭破血流。
管理創新
管理決策是組織在內部范圍內貫徹執行戰略決策過程中的具體決策。它旨在實現組織內部各環節活動的高度協調和資源的合理使用。例如企業的牛產計劃、銷售計劃、更新設備選擇、新產品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進而影響組織目標的實現程度。管理創新決策涉及的就是管理范圍的各個重要方面的創新的決策。 管理創新是在經濟全球化和信息化的歷史背景下產生的。早在20世紀70年代，從日本開始的以"全面質量管理"為核心的戰後第一次企業管理大變革，是與工業化時代相適應的生產管理模式。而在信息化的今天，從美國掀起並涉及日本和歐洲的新的企業管理創新的核心，則是"企業重新構建"，其主要內容是：一方面企業颳起國內和國際並購風潮；另一方面企業從"金字塔型"向"網路型"轉變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現企業管理概念的創新、公司組織結構的創新、企業管理方法創新、企業社會形象創新和企業產品創新等新內容。 從企業管理創新的內容可以發現，企業管理創新決策對於企業的生存和發展越來越重要，其重要性越來越接近企業的戰略創新。例如，前面提到的企業的組織結構的創新，盡管並沒有與企業的命運直接相關，但是組織的擴大對企業的生存影響程度已經很高；又如企業形象和文化創新是企業的精神狀態、企業在社會公眾心目中的形象的表現，而這是企業的生命力強弱的重要因素。所以，必須把管理創新決策列為企業高層決策的重要內容。
企業創新的形成
創新決策是一個廣義的決策，是一個在決策理論意義上的完整的決策過程。整個創新決策的形成過程包括幾個階段：
發現創新萌芽
一切決策都是從問題開始，而創新決策的開始就是發現創新萌芽。所謂創新萌芽，就是提出現在企業的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業可以發展的新的機會。決策者要在全面調查研究的基礎上發現創新的萌芽，並予以確認。抓住創新的特徵，對創新萌芽的准確把握，有助於提高決策的工作效率，並確保決策方案的質量。
確定創新目標
目標是決策所要達到的預期效果。決策目標要根據所要解決的問題的性質來確定，如果企業對誰會提出企業經營管理創新決策創意，提出何種創意，什麼時候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會對發揮創造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創新目標造成阻力。因此，在確定目標之前必須堅持開發企業創造力的"無成見原則"。
擬定創新方案
即根據目標提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對於重大創新決策來說，應該防止在提出方案時存在因各企業利益關系差異而產生的"誤導"現象，即只提對某個或某些方面有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要盡量將各種可能實現的預期目標的方案都設計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求： 一方面既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量，在擬定創新方案時，還必須考慮到創新決策的特殊性，注意不將可能導致影響整個企業戰略的創新看作是一般的創新而只擬定一般的方案； 另一方面是要利用企業的優勢，決策系統要了解並協調許多相對熟知的變數之間的相互關系，同時要提出跨功能部門或者能全面完成任務的團隊式決策方案。
選擇方案
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要注意從發展戰略的長期性考慮問題，選擇的方案對於孤立意義上不一定是最優的方案，只要能實現和符合預期的目標，同時費用低、對企業的負面效果小、風險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由於創新是一個充滿風險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風險因素是最重要的。
執行和反饋
方案的執行是決策過程中至關重要的一步，在方案選擇確定以後，就可以制定實施創新方案的具體措施和步驟。在執行中要注意做好以下工作： 一是要制定相應的具體措施，保證方案的正確執行； 二是由於企業的重大創新決策所涉及的企業和人員很多，所以要確保有關決策方案的各項內容為所執行的人充分接受和徹底了解； 三是涉及執行決策的不同層次的單位和個人要有良好的組織系統來協調，特別是技術創新或組織創新決策的執行更應如此。 由於創新是企業內部的新的嘗試行為，因而其決策是不確定性決策，其執行路徑和手段也並非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時傳遞到決策系統，以便於決策系統能及時對不適當的決策指令進行修正。