㈠ 財務管理方法有哪些
問題一：財務管理有哪幾種有效方法 一、領導重視財會工作 財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。二、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求 財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，歲數更重乎指首要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境（包括政治因素、經濟因素、企業因素等）有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。 要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規范。入賬及時，數據准確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。三、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制 1、企業必須建立有序的資金循環機制。 強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部逗瞎使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借――還――借的良性態勢。 2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。 合理的資金佔用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，採取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。 3、加強對外投資的管理。 盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，准確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。 4、加強資金補償積累。 財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅後利潤分配政策，盡可能用於企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。四、加強成本費用管理、控制工作 企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。 要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購；銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上；管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手......>>
問題二：企業財務管理的方法有哪些 企業財務管理創新是指由於企業財務管理在實現了量的漸進積累之後,由於相關因素的影響和改變,實現了質的突變飛躍,這一交替演進過程就是企業財務管理的繼承和創新過程。那麼企業財務管理創新的方式有哪些?
企業財務管理創新的方式：轉變企業理財觀念
知識經濟的興起使創造企業財富的主要要素由物質資本轉向知識資本，企業理財就不能只盯住物質資產和金融資本，必須轉變觀念:
要認識知識資本，即了解知識資本的來源、特徵、構成要素和表現形式;
要承認知識資本，即認可知識資本是企業總資本的一部分，認可知識資本與企業市場價值和企業發展的密切關系以及知識資本應分享的企業財富;
要重視和利用知識資本，企業既要為知識創造及其商品化提供相應的經營資產以發展知識資本，又要充分利用知識資本為企業提供持續的利潤增長。
企業財務管理創新的方式：加強培訓、提高財務人員的素質和創新能力
對包括知識資本在內的企業總資本進行市場化運作管理具有很強的專業性、技術性、綜合性和超前性，用管理有形資產的傳統手段是難以適應的，必須提高財務人員的適應能力和創新能力：
是財務人員要有寬廣的經濟和財會理論基礎，又有良好的現代數學、法學和網路技術基礎，面對知識快速更新和經濟、金融活動的廣闊、靈活和多變，能從經濟、社會、法律、技術等多角度進行分析並制訂相應的理財策略;
能不斷吸取新的知識，開發企業信息並根據變化的理財環境，對企業的運行狀況和不斷擴大的業務范圍進行評估和風險分析;
要能適應知識經濟發展的要求，根據國際金融的創新趨勢和資本的形態特點，運用金融工程開發融資工具和管理投融資風險等。
企業財務管理創新的方式：積極開展對知識資本的理論研究和個案研究
從我國目前的經濟發展水平、產業結構和企業產品結構看，盡管短期內不會有大量企業直接成為知識型企業，但企業知識資本所佔比重的上升將是一個明顯的趨勢。如何成功地對知識資本進行運作是現代企業理財的重大理論和實踐問題，國際上沒有成熟的理論，對我國的企業更是一種全新的東西，因此企業必須開展理論研究和個案分析，
要研究知識資本的構成要素和市場化形式，尋求知識資本的有效運作管理方法; 要研究知識資本的計量方法，確定知識資本價值，研究知識資本的證券化形式和估價方法 ; 要對知識資本運作的個案進行分析，總結企業知識資本運作的具體操作方案。
企業財務管理創新的方式：重視知識產權法在企業理財中的運用
在傳統的企業財務管理中，有形資產的運作較少涉及知識產權法問題，隨著知識資本逐漸成為企業資本形態的主要形式，對知識產權的保護是知識資本保值增值的基本前提。因此，實施知識資本及其與有形資本組合的運營管理，必須結合知識產權法進行操作，以保證企業財務目標的實現。
企業財務管理創新的必要性
首先,社會經濟發展需要企業財務管理創新。隨著社會經濟的發展、人們的物質生活水平的提高,人民群眾的眼界大大開闊了,精神需求也在不斷增強。因此企業財務管理也要跟上時代步伐,不能還是老一套。過去企業財務管理主要靠人進行計算處理,現在微型計算機可以在企業財務管理中發揮重要作用,如何應用好計算機輔助企業理財,也屬於企業財務管理創新的內容。過去主要靠執行國家的財務制度來進行財務管理,而現在卻要創造性地去制定適合於企業的財務管理制度,發揮群眾的積極性,真正實現民主理財和科學理財,這也需要企業財務管理創新。
其次,科技革命、管理革命需要企業財務管理創新。未來的企業競爭既是科技的競爭,也是管理的競爭,新技術、新產品、新工藝不斷地被企業開發利用;而管理也在不斷創新,舊的管理模式被淘汰,新的管理模式被確立。企......>>
問題三：財務管理主要包括哪些內容？ 財務管理(Financial Management)是在一定的整體目標下,關於資產的購置(投資),資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。
西方財務學主要由三大領域構成，即公司財務（Corporation Finance）、投資學（Investments）和宏觀財務（Macro finance）。其中，公司財務在我國常被譯為「公司理財學」或「企業財務管理」。
財務管理的內容
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1、籌資管理
2、投資管理
3、營運資金管理
4、利潤分配管理
財務管理在企業中的地位
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1、財務管理是基於企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的，是企業組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經濟管理工作。
2、它通過對資金運動和價值形態的管理，像血液一樣滲透貫通到企業的生產、經營等一切管理領域。
問題四：什麼是財務管理的管理方式？ 5分 財務管理以價值形式對企業活動進行管理、控制和監督，既能嚴格掌控按預定目標支出和耗費，又能監督其是否合理、合法和有效。因此，財務管理是企業搞好經營管理的核心，是企業實現可持續發展的命脈，是企業充分發揮經濟效益的前提。財務管理的管理方式有以下六種： 憨 一、加強財務管理團隊建設； 二、樹立全員預算管理新理念； 三、建立完善的財務管理制度； 四、不斷優化企業負債結構； 五、最大限度降低財務風險； 六、完善企業會計信息系統。
問題五：財務管理的主要環節包括哪些 財務管理的基本環節是指財務管理工作的各個階段，包括
（1）財務預測。是根據財務活動的歷史資料，考慮現實的要求和條件，對企業未來的財務活動和財務成果作出科學的預計和測算。它既是兩個管理循環的聯結點，又是財務計劃環節的必要前提。
（2）財務計劃。是運用科學的技術手段和數學方法，對目標進行綜合平衡，制訂主要計劃指標，擬定增產節約措施，協調各項計劃指標。它是落實企業奮斗目標和保證措施的必要環節。
（3）財務控制。是在生產經營活動的過程中，以計劃任務和各項定額為依據，對資金的收入、支出、佔用、耗費進行日常的計算和審核，以實現計劃指標，提高經濟效益。它是落實計劃任務、保證計劃實現的有效手段。
（4）財務分析。是以核算資料為主要依據，對企業財務活動的過程和結果進行調查研究，評價計劃完成情況，分析影響計劃執行的因素，挖掘企業潛力，提出改進措施。
（5）財務檢查。是以核算資料為主要依據，對企業經濟活動和財務收支的合理性、合法性和有效性所進行的檢查。它是實現財務監督的主要手段。
以上這些管理環節，互相配合，緊密聯系，形成周而復始的財務管理循環過程，構成完整的財務管理工作體系。
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不懼惡意採納刷分
堅持追求真理真知
問題六：財務管理 資金來源的方式有哪些 資金分為股權籌資、債務籌資和混合籌資三類
股權籌資主要為吸收外來投資、股票資金等
債務籌資主要為銀行借款、發行債券等
問題七：財務管理包括哪些方面 內容：①籌資管理
②投資管理
③利潤（股利）分配管理
⑤成本管理
共包含4大功能模塊：
◆ 憑證處理 填制憑證、審核憑證、記賬、科目匯總、憑證查詢、列印憑證、常用摘要、常用憑證；
◆ 帳簿管理 總賬、科目余額表、明細賬、序時帳、多欄賬、日記帳、日報表、帳簿列印；
◆ 報表處理 資產負債表、利潤表、現金流量表、自定義報表；
◆ 期末處理 轉帳定義、轉帳生成、試算平衡、月末結帳；
具體書上比較明確。這只是簡單的，最好仔細把書好好看看。
問題八：財務管理專業包括些什麼 根據我的經驗，一般學校的財務管理專業與會計學專業相差不大，可能會計學對會計實務多側重一些，而財務管理對管理會計、財務分析方面多側重一些，一些基本的學科這兩個專業應該都能涉及。
學習財務管理專業報考注冊會計師沒問題，注冊會計師所考的課程財務管理專業在學習時應該都會涉及。但財務管理與會計學相比理論性的東西更多一些，而且多了一些投資分析、財務分析、籌劃等方面的知識。內容比較深，入門不難，但真把這些內容在實際中應用並不簡單。所以我覺得如果你想畢業後從事會計方面的工作可以選擇會計學，如果還想繼續深造的話倒是可以選擇財務管理，因為個人認為本科四年不足以研究明白財務管理的全部內容，尤其是想應用到實際工作中就更困難了。當然其實如果選擇了財務管理專業在工作時想從事會計工作也沒有任何問題，就是怕一些企業並不真正明白這個專業學習的內容，他們在招聘從事會計工作的人時會首選會計專業。
個人意見，僅供參考。
下面是一個學校對財務管理專業的介紹，你可以參考一下：
業務培養目標：本專業培養具備管理、經濟、法律和理財、金融等方面的知識和能力，能在工商、金融企業、事業單位及 *** 部門從事財務、金融管理以及教學、科研方面工作的工商管理學科高級專門人才。
業務培養要求：本專業學生主要學習財務、金融管理方面的基本理論和基本知識，受到財務、金融管理方法和技巧方面的基本訓練，具有分析和解決財務、金融問題的基本能力。
畢業生應獲得以下幾方面的知識和能力：
1．掌握管理學、經濟學和財務與金融的基本理論和基本知識；
2．掌握財務、金融管理的定性和定量的分析方法；
3．具有較強的語言與文字表達、人際溝通、信息獲取以及分析和解決財務、金融管理實際問題的基本能力；
4．熟悉我國有關財務、金融管理的方針、政策和法規；
5．了解本學科的理論前沿和發展動態；
6．掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定的科學研究和實際工作能力。
主幹學科：經濟學、工商管理
主要課程：管理學、微觀經濟學、宏觀經濟學、管理信息系統、統計學、會計學、財務管理、市場營銷、經濟法、中級財務管理、高級財務管理、商業銀行經營管理等。
主要實踐性教學環節：包括計算機模擬、教學實習等。
希望能解決您的問題。
問題九：財務預算方法有哪些 一、固定預算與彈性預算 固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。 彈性預算是固定預算的對稱，它關鍵在於把所有的成本按其性態分為變動成本與固定成本兩大部分。 固定預算與彈性預算的主要區別：固定預算是針對某一特定業務量編制的，彈性預算是針對一系列可能達到的預計業務量水平編制的。 二、增量預算和零基預算 增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法。 零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對於所有的預算支出以零為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。 增量預算與零基預算的區別：增量預算是以基期成本費用水平為基礎，零基預算是一切從零開始。 三、定期預算和滾動預算 定期預算就是以會計年度為單位編制的各類預算。 滾動預算又稱永續預算，其主要特點在於：不將預算期與會計年度掛鉤，而是始終保持十二個月，每過去一個月，就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月的預算，並在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向後滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。 定期預算與滾動預算的區別：錠期預算一般以會計年度為單位定期編制，滾動預算不將預算期與會計年度掛鉤，而是連續不斷向後滾動,始終保持十二個月。
問題十：誰知道落後的財務管理方法有哪些的？來些具體的 10分 （一）資金使用效率低，預算執行缺乏約束力
行政事業單位預算與實際支出常常存在較大差距，主要原因可歸結為三方面：基本費用支出控制不嚴，單位的會議費、招待費、車輛燃修費居高不下，常常出現公款吃喝、公款高檔消費的現象；為了彌補日常基本支出的不足，專項資金支出和基本支出常常界定不清，專款專用沒有落實到實處；在專項資金的使用當中，單位沒有追求社會效益，重撥款而輕管理，對項目資金實際使用也沒有按照預算進行嚴格的審核；財務部門對基本經費和項目經費的管理是事後核算，並且只停留在表面，對資金的濫用監管較為疏忽，對資金使用效率的評價和考核也沒有真正落實。
（二）會計核算不恰當，使財務管理功能弱化
行政事業單位的財務管理大多數只落實在會計核算上，而忽略了管理會計的職能，具體可表現在以下幾方面：會計核算僅僅以收支為主要內容，不進行成本核算，更加無法據此分析項目的效益以及資金的使用效益；對基本資金支出、不同項目支出不進行分類核算，不利於項目分析工作的進行，在項目當中也沒有按照不同的科目對資金花費進行歸集，不利於項目資金的管理和整體控制；在會計核算過程中會計科目的設置於分類與預算編制科目不一致，為後期決算工作的開展與對資金的統一管理與控制帶來了一定的麻煩。
（三）財務制度不健全
財務制度不健全主要表現在一下幾個方面：專項資金的把關不嚴，沒有在事前規定相應資金的使用用途，幾乎將所有支出都列為項目的費用，在項目的資金分配上也存在模糊性和不確定性，分配比例具有隨意性，最終影響預算的剛性，並給挪用資金提供可乘之機；往來款項的管理不當，沒有相應的管理制度，商品的采購預付貨款支付時間過早，收款不及時，結算不及時，易形成呆賬壞賬或因責任不清產生債務糾紛；職能分工不明確，造成了不合規定的兼崗現象，給資金的濫用提供了機會；內部稽核制度不健全，按照財務制度的相關規定，項目資金的花費需要先審批後審核，但由於制度的不健全，許多單位只進行事後審核，不進行事前審批，可能造成資金的使用不當；關於票據的管理制度不規范，主要包括票據的領購與使用沒有按照相關規定，為管理造成一定麻煩。
㈡ 三種管理模式
三種管理模式
三種管理模式，所謂的公司管理模式是指公司對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。公司職能定位決定管控模式，管控模式必須與公司職能定位相適應。下面分享三種管理模式。
一、運營控制型
1、管控的主要內容和特點
採用此種管控模式的集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。對下屬單位的源進行集中控制和管理。總部從戰略規劃制定到生產經營活動或具體業務的執行幾乎什麼都管。統一戰略規劃、統一采購、統一分配、統一銷售、統一調度、統一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團總部高度集權。
2、總部的職能和規模
由於集團的各種職能管理非常深入，為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象碰仔地表述為「上是頭腦，下是手腳」。
3、標桿企業
這種模式比較適用於各下屬單位中業務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企業集團，比如我國的華電集團、兗礦集團、首鋼集團，1984年以前的IBM公司採用的就是這種管控模式。
二、財務控制型
1、管控的主要內容和特點
採用財務控制型管控模式的集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。主要特點是母公司將注意力集中於財務管理和領導的功能。下屬單位每年都會被給定各自的財務目標，母公司關注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，對子公司的生產經營不予過問，只是評價財務業績表現。在該種模式下，集團總部高度分權。
2、總部的職能和規模
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。由於總部主要負責資產或資本運作，因此總部規模較小，也不向下屬單位提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員。這種管控模式被形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。
3、標桿企業
在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位行業或業務相關性可以很小。如經營多項業務和遍布多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運作性企業財團通常採取此種模式。
三、戰略控制型
1、管控的主要內容和特點
採用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求兆做集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。
2、總部的職能和規模
集團總部主要負責整體的戰略規劃、財務和資產運營。總部規模並不大，主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。
3、標桿企業
目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式，典型的企業如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。
1、財務管控型
下屬企業業務相關性一般很小，由於業務相關性小，企業只好將主要注意力集中在企業的財務管理及其領導功能上，因此，企業總部一般被設計成投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核下屬單位重要財務指標，來追求企業資本價值的最大化或企業財務的快速增長。
2、戰略管控型
下屬企業業務相關性高，公司通過企業戰略管控來實族吵衡現企業的財務目標，因此，企業總部通常被設計成戰略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核企業經營的重要舉措以及重要的財務指標，來追求公司戰略目標的實現和財務指標的快速增長。在企業管控實踐中，公司戰略管控根據集分權程度不同，又被劃分為戰略指導型和戰略實施型，前者偏重於分權，而後者偏重於集權。
3、運營管控型（又稱操作管控型）
下屬企業業務相關性很高，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管，公司通過制定公司戰略，統一和優化企業資源，統籌經營，控制公司戰略實施，直接管理企業的生產經營活動或具體業務。因此，企業總部不僅是經營決策中心，還是生產指標控制中心。其管理手段，主要是通過嚴格審核分析企業所有財物指標和經營表現，來追求企業經營目標的實現和企業的快速成長。
在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的「金字塔」形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織。從精英價值形態邁向客戶價值形態，就是人們常說的傳統企業轉型邁向新組織，這是企業進化過程中的分水嶺，是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處於這個階段。
企業形態進化規律
不同企業形態，有不同管理模式，企業形態與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態邁向客戶價值形態這段進化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統管理模式特點，我稱之為傳統企業「三支柱模型」，幾乎在所有傳統企業中都能找到「三支柱模型」的身影，這也是判斷是否傳統企業的標准。
未來的新組織將具有客戶價值形態的特徵，其管理模式特徵也有「三支柱模型」，但此「三支柱模型」非彼「三支柱模型」：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業中都能找到新「三支柱模型」的身影。
轉型企業則兼有前後兩種管理模式的特點，我稱之為「三引擎模型」：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂「引擎」是指動力來源，由於傳統企業很難一步到位，只能通過「三引擎」實現有序轉變，在中國但凡擺脫「傳統」標簽的.企業都有「三引擎模型」的身影。
管理模式演變規律
傳統企業的「三支柱模型」
如果把傳統企業進行解構，就會發現其內部都有「三支柱」：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理方式，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統企業形如「金字塔」，這種案例數不勝數。
傳統企業的「三支柱模型」
職能型結構為「金字塔」搭建起主體框架，最大特點是企業形態由不同的職能部門構成，這是企業內部「分工」與「協作」的結果，分工越細，部門設置越多，企業規模則越大。單體企業一般採取直線職能型，集團企業則多採取事業部型，因為事業部在集團企業中承擔著某種特定職能，也是職能型結構的一種形式，各部門通過職能型結構共同進行價值創造。
「職位」為構建「金字塔」的提供基礎材料，所有管理機制均建立在「職位」基礎之上，責、權、利均配置在「職位」上，所有的「金字塔」都是由「職位」一磚一瓦構建而成。「職位」一旦設置，輕易不會變動，這也是「金字塔」為何如此穩定的原因。隨著「職級」不斷增加，「金字塔」就會變得巍峨聳立。職位管理讓每個人都能各司其職，一旦「人崗匹配」，傳統企業就會像機器一樣精準、高效。
產品管理為「金字塔」設計出了基本運營秩序，這種方式是圍繞產品生命周期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，目標為了是實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業進行大規模、標准化的生產，企業規模能夠迅速擴大。產品管理雖然讓企業在產品的質量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產能過剩。
有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，「金字塔」即基本成形。在傳統企業發展過程中，「三支柱」可謂居功至偉，不僅使企業從「游擊隊」變成了「正規軍」，而且把企業推進了高速通道。
新組織的新「三支柱模型」
未來的新組織，也有「三支柱模型」：流程型結構、能力管理與流程管理機制，這是一種橫向的管理模式，因此形如「鏈」，西方一些優秀企業已經具備這種特徵。
新組織的「三支柱模型」
流程型結構不僅讓企業徹底扁平，而且形如「鏈」，眾多的「鏈」組合在一起就能夠組成一個平台或生態。流程型結構最大特點是能夠根據市場變化，通過增減業務流程而改變組織規模，極大的提高了靈活性。在企業內部，部門與職位開始消失，沒有了「部門牆」「職位牆」，出現了眾多類型的創新團隊，業務流程把這些團隊有機的集成在一起，流程管理讓新組織內部真正實現了無邊界。
能力管理也可以稱為角色管理，角色管理基礎體現了「人」與「工作」的統一性，管理制度直接建立在「角色」上，當「工作」隨著市場變化而變動時，「人」也隨之能夠即時改變，極大提升了企業應對市場的反應速度，企業運行變得靈活高效。
流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂「集成化」即任何流程環節都能替換更新，實現「即插即用」；所謂「系統化」即在流程環節之間能夠「無縫對接」，融為一體，生態鏈的管理就是流程管理的具體體現。很多傳統企業認為已經實施了流程管理，其實不然，傳統企業中的流程管理只是披著流程管理外衣的產品管理而已。
從新「三支柱模型」不難看出，其實是對舊「三支柱模型」的一種顛覆，這種顛覆性導致傳統企業不可能立刻轉變為新組織，必然要經歷一個轉型階段，轉型企業的管理模式必然具有兩種管理模式的特點。