近現代人才測評方法有哪些

A. 人才測評的方法主要包括

一、履歷分析
履歷填寫大多都是的真實性問題，可以從中了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。HR也可以通過履歷上快速的判斷該員工與企業的崗位、發展是否相符合，也可以通過履歷以往的記錄，也可以從某種程度上評測該員工的發展方向。
二、紙筆考試
人才測評最簡單直接的方法就是通過紙筆考試，可以測量員工的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。涉及到的知識面較全，測評的結果會比較客觀。
三、面對面面試
面試是所有入職員工必須經歷的第一道坎，HR通過與人才的面試，面對面的交談，可以更加了解人才的應變能力，思維轉變靈活性，而HR也可以獲得更加豐富、全面完整的信息完整。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業在招聘中幾乎都會用到一種最普通的方法。不過，HR在人才測評時需要針對不同人員，採用不同的提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。

B. HR常用的人才測評方法，你都有哪些了解呢

: DISC代表了一種可觀察到的人類行為和情緒，它將使你對自己和他人有更深入、具體、完整和客觀的了解。目前，除了在中國的組織人才測評中被廣泛使用外，招聘、職位調整、領導層晉升、培訓需求的確立等都可以在此基礎上進行。

版權歸作者所有。商業轉載請聯系作者授權，非商業轉載請註明出處。屬於最直接的一種最常用的方法，就是用一些局限性來進行評價，這一般都是屬於內部評價的方式，這首歌要評價的人一般都是上級領導或者是同級別的人員，這是屬於一種綜合評價的方法，從你平時的工作態度，任務的完成情況，另外，我們在一起工作的時候，我們給同事的一些工作行為。這些其實都是一個比較全面的人才評價方法，主要是針對實習生能否成為正式員工的評價。

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C. 人員素質測評的方法有哪些

人員素質測評的方法有：專題訪談法，研究者通過面對面的談話。

在測量的實施過程中，要注意做到客觀化、標准化，保證收集到的測量結果能夠公平、真實地反映應試者的狀況。在收集測量資料的同時，要注意將實施測量的過程中相關的信息及可能對決策產生影響的細節記錄下來，作為決策的輔助材料。另外，對測量結果造成影響的特殊因素也應進行記錄。

形式和工具：

測量的形式和工具根據測量內容的不同而不同。測量形式和工具的確定也是非常重要的一步。不恰當的測量方法會使測量結果不能滿足測量目的，甚至會導致收集到虛假信息，誤導決策的制定。

一般自陳量表（即基於自我評價的問卷）的動機測驗題目表面效度（即從題目表面是否容易看出出題人的意向和答案傾向）過高。應聘者容易表現出較高的社會贊許性，即題目本身的答案反映了一般社會價值傾向，應聘者容易表現出反應偏差。

投其所好，故可能不適合於在招聘考核中採用時，就可以採用隱蔽性比較高的投射測驗（如主題統覺測驗）來對應試者的動機進行評定。

以上內容參考：網路-人員素質測評

D. 人力資源測評的常用方法

人力資源測評的常用方法

企業經常使用的人力資源測評內容，可以分為兩大類，一是素質測評;二是績效測評。兩類測評內容所採用的測評方法是不同的。

一.素質測評方法：

1、IQ測試、能力測試方法

用於測試智力水平與智力結構。高智力者出現高績效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的。在語言、數學、理解等方面都存在差異。在企業中，從事管理、財務、營銷、工程、設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。

工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。

最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它從語言、理解、數學、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。

2、人格測試方法

人格指人所具有的與他人相區別的特殊而穩定的思維方式和行為風格。它同工作績效、工作方式、習慣有關。影響著對事物的理解(是樂觀還是悲觀等)、處理事物的方式(是謹慎還是冒險，果斷還是優柔寡斷等);溝通方式(敏感還是麻木)、和表現方式(穩定還是激烈、樂群還是獨立)。

工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。

16PF 首先由Cartel發明，他使用統計分析方法，經過大量計算，發現可以用16個因素描述所有人格。16PF方法主要通過測量人格在16個人格因素維度上的表現，從而對人格結構進行描述，

DISC人格測驗，把人分成四大類：支配、交際、穩妥、服從。每類又分成6個亞類型，分類的同時，對每種人的特性、團隊價值、適宜的工作環境等給以說明。

3、職業興趣測試方法

大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。而社會上所有的職業也是以這三要素展開。因此人力資源管理中，希望實現工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。

工具有：Strong & Campbell 職業興趣測驗、Holland 量表。它們把職業分成：社交、藝術、研究、技能、事務、經營。職業興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據。

4、動機測試方法

動機指由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態和願望。動機分為兩大類：

一類是：一般生活動機，指人們在廣泛的生活領域具有普遍性的需求導致的動機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG(存在-關系-成長)理論。以此分析人的基本需求。

第二類是：工作動機，指驅使人們工作的原因。主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動機-權力動機-親和動機。

動機是相當復雜的心理現象，也是人事管理中經常需要考察的內容。管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動機。

二.績效測評方法

1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)

GRSM是測評領域中最簡單、使用最廣泛的一種測評方法。

方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質量、數量、可靠性等指標維度;在評分欄中列出得分類別，從不合格到傑出表現分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最後把各分項指標的得分加以匯總，得出總和。

這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的'細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來源於被測對象所在職位的職位說明書 (Job description)，從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域(KFA: Key Functional Area),再進行總結分析出關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)，然後為各指標項標明重要程度，即權重。

2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)

該方法主要適用於有針對性地在某一指標項維度上對多個被測對象進行評價。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優者和最劣者，然後再在剩下的人員中選出相對最優和最差者，如此循環遞進，最後可以得出一個人員序列表，該表反映了所有人員在此指標項上的相對優劣情況。

3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method)

此方法也是針對性地在某一指標項維度上進行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進行比較，把對比的結果填入兩者在表中的交叉格內。

這種方法也有不同的變形形式：

一種是離散值法，即給兩者比較相對優秀者記1分，給相對較劣者記0分，然後歸納各人的得分總和，得分‘1’次數較多者為優;

另一種方法是連續值法，即對於優秀者記n分(0

4 強制區分法FDM(Forced Distribution Method)

預先設定得分檔次，並且為各評分檔確定人員比例。比如：

15% 傑出者;

20% 優秀者;

30% 良好者;

20% 及格者;

15% 不合格;

由測評者按照預先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應的類別。

5 關鍵事件法CIM(Critical Incident Method)

由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。

CIM一般用來輔助支持其他測評方法的實現，由如下優點：

1 提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。

2 由於需要整年的資料積累，使得測評者能夠從整個測評周期中全面地觀察被測評者，而不是僅僅憑借測評前的表現來判斷。

3 為被測評者繼續保持優點，糾正缺點提供了依據。

6 敘述性表格法NF(Narrative Forms)

首先上級主管按照標准為被測評者打分，然後以日常工作中的行為表現實例為依據，對被測評對象進行分析，說明打分理由。再給出改正和提高的建議。最後由主管和測評者交流，告知測評結果和改進措施。

7 行為錨定測評法BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)

結合敘述性方法、關鍵事件方法和數量化測評方法的優點，把數量化的標度和具體的優劣行為實例聯系起來。據倡導者稱，該方法可以提供更加公平實用的測評。優點是通過實例明確說明標准、通過關鍵事件給予形象的反饋、各測評維度間的相互獨立性好、測評結果較可靠一致。

步驟：

a.歸納關鍵事件。由職位擁有者或其上級主管歸納出與該工作相關、能產生正面和反面效果的實例

b.設定測評維度。把上述關鍵事件進行聚類，劃分出若干測評維度。並為每一維度定義。

c.重新分配實例。由另一組熟悉該職位，但未參加前兩步驟的人員重新把第一步歸納出的原始事件分配到第二步設定的測評維度中去。如果所得結果和第二步的重合度較高(50%~80%)，則說明劃分成功。

d.為關鍵事件設定標度。由第二組人員為經確認的維度中各關鍵事件評分，按照從非常有效到非常無效進行排列，通常7分或9分制。

e. 確定最後的BARS表。選取關鍵事件為每一維度設定測評表。

8 目標管理法MBOM (The Management by Objectives Method)

由上級主管為每一個員工設定好詳細可測量的工作目標，並階段性地進行測評工作進展。此方法的指標體系可以根據各級管理目標直接確定，管理的綜合效果好。

共分為六步：

a.設定組織目標。

b.把組織目標細化到部門目標。

c.把部門目標細化到每一個雇員。

d.為每個員工設定評價標准。

e.測評。

f.反饋。

9 評估中心AC

聘請人力資源專家,組成評估小組,用於管理發展時,稱為“發展中心”，集中時間。對候選人進行適應性測評，對測評者的管理能力作出評估。主要包括：面試、心理測驗、模擬工作。

10 綜合法

大多數公司在測評工作中常常綜合使用上述各種方法，嚴格來說以上八種方法可以分為兩大類：5-8 屬於測評的過程方法，1-4屬於評判技術。過程方法設計了從目標設定、數據取得、結果評價、到解釋反饋全過程步驟;而評判技術僅在具體的某一測評項目中提供對被測評對象進行區分，並以量化形式表達區分結果。所以方法1-4在可以在方法5-8中綜合使用。

方法9則是一種測評的管理方法。

各種方法各有所長，在實際測評工作中通常把各種測評方法加以融合。如在我們為浦東新區組織部設計的一個人力資源測評決策支持系統(考評部分) 中，就採用到了GRS 、PCM 、AR 和 FDM等方法，具體過程如(圖1)下：

圖1 測評方法綜合應用圖

三.結論

素質測評重在考察一個人的基本素質特徵和是否擁有潛在能力的特徵，高績效往往離不開素質，這是績效產生的基礎。不同工作對人的素質結構要求是不同的，必須有針對性地為不同的工作尋找具有不同素質結構的人才，才能確保工作的高績效。

績效測評是指對被測者過去的表現進行考察評價，根據已經出現的績效，預測在將來的期望表現。在實際工作中要根據具體的情況，靈活地選擇各種測評方法。

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E. 人才測評的方法有哪些

人才測評常用方法：
個人歷史資料研究、• 面試、• 能力測驗、• 人格測驗、• 動作協調性測驗、• 情境模擬練習與工作樣本測驗。
個人歷史資料研究：測評包括個人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經歷、興趣、愛好、價值觀、自我印象、家庭關系、社會背景、職業發展履歷等方面，可以間接測量它的動機特點，對其將來行為進行預測。
面試測評的主要內容：儀表舉止、專業知識、教育經驗與工作經驗、言語表達能力、綜合分析能力、自我認知、情緒穩定性與自我控制等；
情境模擬：將被測評者置於某種模擬的情境中，通過被評價者的行為表現對其進行評價.常用方法包括：無領導小組討論、公文處理練習、角色扮演、案例分析
情景模擬一：無領導小組討論
被評價者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，要求在45— 60分鍾達到預定的目標。

主要考察被評價者在組織協調、領導才能、目標管理、成就動機、人際技能、影響力競爭性與合作性等方面的特徵。
關於提問
提問可以使觀察者主動獲得一些想得到的信息。
關注的並不是回答的內容，而是回答的過程或方式。
以在提問時一定要明確提問的目的，提出的問題要具有相當的挑戰性，並通過被觀察者的回答來進一步觀察相關的勝任素質。
情景模擬二：公文處理練習
也稱「文件筐」測驗，被評價者將扮演領導者的角色，在規定的時間內將處理大量的信件或文稿，包括通知、報告、客戶的來信、電話記錄、下級反映情況的信件、辦公室備忘錄以及關於人事或財務等方面的一些信息等等。這些信件有來自上級和下級的，有組織內部各種典型問題和指示，有日常瑣事，也有重要大事。
可考察參測者的基本素質，如時間管理、計劃性等。
情境模擬方法三：角色扮演
由評價者的助手扮演與被評價者談話的人,他的行為將遵循一套標准化的模式,他可以充當各種與參評者有關的角色，向被評價者提出問題，或反駁其意見、拒絕其要求等。被評價者必須與他進行交談以解決問題，由評價者對面談的過程進行觀察和評價。
主要用於考察被評價者的說服能力、表達能力、處理沖突的能力及其思維的靈活性和敏捷性等等。
情境模擬方法四：案例分析
讓被評價者閱讀關於組織中一些問題的材料，然後讓他准備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門。
常用於考察被評價者的綜合分析能力、決策判斷能力等一般性或特殊性的技能。
評價中心：
又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise）,是一種綜合性的人事測評技術和方法，在模擬的工作情境中，採用多種評價技術，由多個評價者對被評價者的特定心理和行為特徵進行觀察和評價，常用於企業中高層管理人員的評估和選拔。
原型：工作樣本技術（Giese, 1924)；最初由美國電報電話公司（AT&T）發展出來。
建立評價中心的步驟：
對每個練習行為的觀察——行為的分類——評定行為——小組討論報告——評價者記錄行為
維度的初步判定——初步評定的匯總——評定者討論——總體評定等級