制定戰略計劃的具體方法有哪些

㈠ 戰略規劃的八個步驟是什麼

戰略規劃的八個步驟包括環境分析、整體規劃、業務規劃、規劃匯總、規劃質問、規劃修訂、規劃發布、規劃宣貫。

1、環境分析：在收集信息的時候務必要將信息收集全面，以便後續的決策更為准確。

2、整體規劃：根據環境分析結果提出戰略研究課題，然後再由總經理審核，審核完成後形成戰略議題。

3、業務規劃：進行更為詳細的業務規劃，形成對整體規劃的強有力的支撐。

4、規劃匯總：待各個部門的業務規劃完成後，則由戰略管理部門統一對業務規劃進行匯總，對各子業務規劃之間的邏輯性、關聯性進行識別，查看是否存在沖突的內容。

5、規劃質問：目的是讓不同的人群從不同的角度對戰略進行分析，判定戰略規劃的合理性、實用性、科學性等。

6、規劃修訂：在修訂時，由戰略管理部門明確修訂責任人、完成時間節點等，保證戰略規劃的進度可控。

7、規劃發布：為了顯示戰略規劃的重要性，引起各層級人員的重視，還要正式行文對戰略規劃內容進行發布。

8規劃宣貫：以便各層級形成共識，並在今後工作中以實現戰略目標對做事的衡量標准，避免做無用功，造成資源的浪費。

(1)制定戰略計劃的具體方法有哪些擴展閱讀

戰略規劃包含了企業內部外所有的事情，准確的來說，企業戰略規劃明確了企業未來的發展方向與目標，它提高了企業運營成功的機率。

戰略規劃流程還應該制定出非常特殊的規劃，用於監測供應商、客戶和競爭對手的表現。及早獲取情報能幫助企業確定，它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨合同，何時應准備替換高風險供應商。

㈡ 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法（SST）

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

㈢ 如何制定戰略規劃

每家企業都需要戰略，而能否制定切實可行的戰略規劃對於企業的發展而言有著重要意義。那麼，作為企業的管理者應該如何制定戰略規劃呢？企業戰略規劃包括哪些步驟和內容？

掌握戰略規劃相關的專業知識

在開始實際探索如何制定戰略規劃這一問題之前，首先你需要掌握與戰略規劃相關的專業知識，可以通過閱讀《戰略管理必讀12篇》一類的書籍或參加一些戰略管理課程來獲得。

保障措施。

從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。例如，廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀，從而最大程度保證戰略方案得到實現。

㈣ 企業戰略規劃的5個方法

企業戰略規劃的5個方法

企業戰略規劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果，為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有些企業的領導者總結了以下方法，下面我就來帶大家一起去看看吧!

一、根據要解決的問題制訂戰略規劃

戰略規劃編制流程應該包括什麼?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置於次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基於日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

但是，一種基於問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵禦威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論後，領導者才能習慣於更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然後，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，並以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。

也有些企業喜歡採用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管)，然後生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然後指派經理們對每個問題進行研究，並在四至六周後報告結果。這種方法對於那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。

二、發揮人的互動要素制訂戰略規劃

讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那麼這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，並使高管處於進行辯護的討論焦點上。

企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用於與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題並概述建議採取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。

三、根據業務需要而調整規劃編制周期

管理者對執行一種基於問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被採用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想像有必要在每個計劃周期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關註上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。

也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的`戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以採用一些運營方面的指標。

然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業務單元進行溝通，並作出臨時性的戰略決策。事實上，定製規劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規劃執行進度

有很多企業未能執行所選擇的戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用於衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。

大多數企業現有的控制系統和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。

其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和項目的數量。

戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任並使其進展情況更加透明，它可以採用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身採用相同的績效管理方法，並對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多隻能提供滯後的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。

五、人力資源系統應整合到戰略之中

簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決於如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

盡管戰略的開發表面上是一項長期奮斗目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基於創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助於說服管理者同時採用短期和長期方法來制定戰略，但他們並沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”

㈤ 制定戰略的方法

企業戰略制定，是管理好一個企業的關鍵一著。在管理實踐中，企業制定戰略，通常根據企業的規模、業務特點等選擇不同的制定戰略的方法。
1、由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業務部門制定戰略，然後呈送上級機構，最後公司將各業務部門制定的戰略匯總起來形成公司的戰略，也就是各個業務部門戰略的組合。
但這方法，在戰略制定的第一層，即各業務部門，一般是根據自身的所處環境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個部門現有的業務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。並且，大多數新的業務部門都傾向於擴充現有的業務活動。
不過，由於業務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業也有比較高的話語權，所以，業務部門選定的戰略，往往是盡量解決公司發展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰略方法也有個主要的缺點：由於每個業務部門的戰略都是根據其自身的特殊環境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對於規模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環境和資源形成契合。
2、自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰略能夠便於團隊管理的企業比較常見，一般是只有企業的小部分管理者投入到戰略制定過程中，因而，這一戰略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業目標所做的決定。
這種制定企業戰略的方法，可以對各業務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論並解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業戰略是具有凝聚性和統一性的戰略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰略確定後再分解成每一個業務部門的戰略和指導方針並交給各業務部門去實施。另外，公司級戰略計劃所包含的戰略目標和行動目標也就成為考核各業務部門經營好壞的基礎。
3、協商式的方法
這種方法是指公司和業務部門的管理者相互交叉、聯合制定業務部門和公司的戰略。
這樣制定出來的戰略計劃既反映了公司目標與要求，又和業務部門管理者對其所轄業務的特殊情境有密切的聯系。也許在戰略制定過程中由於協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由於戰略的批准時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰略過程中，公司管理者會特別注意業務部門戰略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由於前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業務部門的戰略建議，可以根據公司資源、戰略目標和公司方向使各業務部門的戰略形成一個公司戰略組合。
4、半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業務部門的戰略制定活動都是相對獨立的。
其中業務部門的戰略是以適應各部門環境和目標而制定的。業務部門戰略形成經過公司批准執行，一般每年一次地對戰略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰略制定和重新修改不必有連續性，只要將其重點放在認清公司的發展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業務、淘汰哪些現有的業務，對公司現有組合內的各項業務制定適宜的優先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業務組合並著手從整體上改善業務組合的行為上，而不是放在測算和制定業務部門的戰略的詳細過程

㈥ 企業戰略制定有什麼方法

企業戰略 的制定是很重要的，現在制定企業戰略有什麼 方法 呢?制定企業戰略應該怎麼做才好?我為你帶來了“企業戰略制定好方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

企業戰略制定方法與實踐
戰略分析的常用工具通常可以分為以下四類：PEST(宏觀環境分析)、SWOT(行業環境分析)、五力模型(行業環境分析)、價值鏈(企業分析)。

(1)PEST：分別從Political(政治)、Economic(經濟)、Social(社會)、Technological(技術)四個要素去觀察宏觀環境，確定大方向是否正確。吳文忠老師認為不賺錢、沒有市場、違法、沒有技術門檻的事情不能做。所以社會 文化 就成了其中最重要的因素，在大環境下誰來引領市場消費，這需要對行業環境進行深刻的分析，如果忽略了市場就沒有發揮的舞台，前期調研市場需求很有必要。

(2)SWOT：是一種企業戰略分析方法，是一種 思維方式 ，根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。劣勢分析不夠是成敗的關鍵，弱點分析透徹准確後，可想辦法使劣勢最下化，規避風險。企業一把手在進行SWOT分析的時候，切忌輕描淡寫，一定要沉下心來深究，經過大量的思考去 總結 、凝練、歸納。

(3)五力模型：從市場的角度對供應商、潛在的進入者、客戶、替代產品、行業內的競爭者五個因素進行深入客觀的分析。其中供應商是決定供應商力量大小的主要因素、潛在的進入者是決定進入壁壘強弱的主要因素、客戶是決定買方力量大小的主要因素討價還價能力、替代產品是決定替代威脅性的主要因素、行業內的競爭者是決定行業內部競爭程度的主要因素。分析過程中，往往會產生誤判，因此一定要客觀的分析。

(4)價值鏈：價值鏈分析在實踐過程中尤為重要，如何提高經營額和市場份額，如何進行市場細分?就需要對價值進行定位，選擇價值是為了解決市場需求，分析產品的利益價值。了解多方位信息後，整理有效信息，根據企業自身能力從而選擇目標。價值交付系統屬於內部運營，對於研發企業，如何創造與如何運營同等重要。接下來的一個環節宣傳價值涉及到如何銷售，如何讓客戶理解價值定位，銷售核心的競爭力取決於內部運營能力。

如何制定戰略?

企業的發展戰略制定依次分別為戰略定位、戰略取向、戰略目標、階段目標四個過程。戰略定位是願景，是業務的選擇與定位;戰略取向是戰略路徑的設定，其核心是公司業務方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰略目標是公司與業務發展的具體指標的目標設定，目標的確定對企業後期的工作發展特別重要;而階段目標是同一具體指標體系下公司與業務發展的階段性目標設定。

制定過程中，需要根據每個企業自身的特徵、現實情況進行客觀分析來制定階段目標。寧願慢一點多花點時間，也要分析的更細致一點把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過來進行SWOT分析，這樣對公司做出更准確的決策有很大的幫助。

第一步戰略目的就是企業的定位;第二步戰略路線直接決定了事情怎麼做，怎麼對資源進行配置;第三步階段目標即為年度目標、年度計劃和預算、重點工作，其中最重要的是能力建設;第四步是組織保障，包含了組織架構、激勵機制、幹部和人力資源配置，一個組織的達成需要不斷的激勵才可以更加成熟;最後一步是定性評估，對階段性目標進行總結，定性定量的評估並對目標進行調整修正。

在執行五步法的時候需要格外關注以下三點：

(1)企業目的與階段性目標：願景基本保持，目標不斷挑高。目的是起點，也是衡量執行結果的最終指標，顆粒度要粗，但要堅定。中期戰略目標，要確保達成里程碑。計劃的顆粒度要細，保證“說到做到”。

(2)能力建設，要落在戰略規劃中：明確需要構建的核心能力，並在重點工作中予以安排。組織架構與激勵機制要給予保障，團隊參與“評估調整”以提高能力。

(3)執行力強弱與否，與規劃組織工作直接相關：在執行過程中核心團隊需要深度參與，溝通戰略本意，就容易在“可執行的戰略目標”上達成共識提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強協作性深度研究或復雜規劃，應成立專項戰略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執行力而承擔“支持決策”作用戰略分歧大、需就戰略意圖統一思想，不妨增大討論范圍延長制定時間，以適當犧牲制定效率換取團隊的執行效率。

吳文忠老師在創立大連醫諾生物有限公司前，曾任職於中國科學院水生生物研究所，完成了科研人員向創業者的華麗轉變。這一過程吳文忠老師有著深切的感悟，他認為實現這一過程需要攻克一系列難題，需要一個較長的演變過程。
成功制定企業戰略的三部曲
年前陸續走訪了一批企業，發現最大的問題依然是戰略的問題，我的理解，戰略就是企業家想明白自己到底要干什麼，戰略就是企業要搞清楚自己在未來是干什麼的，然後站在未來對今天進行布局。然後為什麼這么容易說得清楚的話題屢屢讓中國的企業家犯難呢，到了今天，我忽然發現，原來戰略不是方法和手段問題，而是人性問題，即人性上如何設計自己，繼而進行選擇的問題。中國建國幾十年來，第一個三十年把大家的金錢觀給消滅了，第二個三十年又把人的精神給鏟除了，因此，當信仰層面面臨何去何從的問題的時，我們拿什麼去面對企業的生死抉擇?!

鑒於筆者的一些研究，我覺得中國企業家目前真正要做的應該是馬上建立一種思考，首先要問的是自己能幹什麼?一切從當下的實際狀況出發;二是要搞清楚社會究竟需要什麼，按照市場的需求去量體裁衣才是王道;最後去冷靜思考自己的理想和目標是什麼，讓後上路。是為邏輯。

在實際操作中，我們還要清晰的認知到戰略的第一個環節是“你想做什麼”，想做包括一個企業的使命、遠景和目標。使命是存在的根本目的，究竟創造什麼價值;遠景是企業對自身長遠發展的一種期望;而遠景又可以分解為階段性目標。所以，在我為中國企業家做戰略的時候，我經常問的一個問題就是：你想賺錢還是想做事、抑或成名、立業?這是任何一個企業想要戰略清晰的第一步。

戰略的第二個環節是“你可以做什麼”，可做是對企業發展所面臨的外部機會的判斷。永遠有機會，這始終是外部世界的特點，但機會有大有小，有重有輕，最終善於判斷並抓住機會是企業家成功的重要原因。一個真正意義上聰明的企業家一定是順勢而為，能夠及時把任何事情都做到事半功倍的戰略家。大家一定要記住，對社會、經濟、文化發展大趨勢以及行業如何演變規律的准確把握永遠是制定戰略的重要基礎。一定要做真正有價值的事情，而不一定是最掙錢的事情。是為戰略清晰第二步。

戰略的第三個環節是“你能不能做”，這一條是對自身能力和資源狀況的一種客觀判斷。一個公司戰略再好，如果落實戰略的組織能力欠缺的話，那麼最後戰略始終是戰略，而不是能夠看得見的結果。古話說得好，“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”。企業戰略成功一定是取決於其擁有和戰略匹配的能力，這種能力就是戰略具體化的工具。我們都知道，好的戰略思路很容易模仿學習，但支持戰略的能力卻很難模仿，因為企業能力的培養是長期不懈努力的結果，不是所謂的易於模仿的一日之功。在我們過去走訪的所有成功企業當中，其競爭優勢以及戰略執行能力的基本功都是在很多年前就鋪墊了。

用心把握以上戰略三個核心環節，成功決定成敗指日可待。

企業戰略制定好方法相關 文章 ：

1. 怎樣制定企業戰略

2. 2016如何制定企業戰略

3. 如何制定企業戰略

4. 企業戰略的目標

5. 制定企業戰略的方法

㈦ 如何制定企業戰略

市場營銷是企業最重要的職能戰略，有效的市場營銷戰略是企業成功的基礎。市場營銷活動涉及從進行市場調研、預測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰略，實施和控制具體營銷戰略的全過程。其中，高層營銷戰略決定市場營銷的主要活動和主要方向。其基本內容包括：市場細分戰略、市場選擇戰略、市場進入戰略，市場營銷競爭戰略和市場營銷組合戰略。
工具/原料
營銷思維
方法/步驟
1市場細分就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，並且針對子目標市場的共性，調整和配合適當的營銷戰略，以更有效地滿足消費者需求，實現企業使命、目標和戰略的過程。市場細分的實質是需求的細分。
2按照顧客對產品不同屬性的重視程度劃分，就會形成以下三種模式的細分市場，即同質偏好、分散偏好、集群偏好。
3細分市場可以使用不同的變數。這些變數大體可分為地理細分、人口細分、心理細分、行為細分。
戰略管理過程包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
一、戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合並或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
二、戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：「為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼？」以及「我們能將工作做得多好？」
三、戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。
4有效的市場細分應具備如下五個特徵：可衡量性、可贏利性、可進入性、可區分性、可行動性。
5一般而言，企業有五種目標市場選擇模式：(1)單一市場集中化、(2)選擇性專業化、(3)產品專業化、(4)市場專業化、(5)全面進入、(6)大規模定製
6一般來說，企業進入某個市場，最好一次只進入一個細分市場，並隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業要進入的下一個細分市場，從而有利於企業整個進入戰略的實現。

㈧ 如何制定戰略規劃

轉載以下資料，僅供參考：
1，企業戰略規劃的方法為：
（1）通過外部因素分析，了解宏觀環境和市場、行業環境；
（2）分析企業內部能力，總結企業自身優劣勢；在綜合分析內外部環境後，明確戰略方向及市場定位，辨析自身資源存在的差距，據此制定整體戰略。
（3）通常為保證總體戰略的實施，還需制定戰略行動計劃，保證資源供給，並以一定的評估方法進行監控和調整。
2，企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，並根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程。
3，一個完整的企業戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。
企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃，隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業採取的政策策略 作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一 套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本上可以分為三種類型：
一是全面規劃。
全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：
（1）企業目標明確，達到目標的信心大；
（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；
（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
（4）對未來不確定因素應有了解，且可「控制」。
二是漸進式計劃。
這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由於企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。
這是一種介於全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今後三至五年內做什麼並不十分清楚。選擇性計劃常用於以下三個方面：
（1）戰略計劃所確定的主要行動步驟；
（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；
（3）保持未來的資源分配，將今後所需要的資源儲備起來。
關於戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：
（1）企業的目標及目的；
（2）企業要使用的戰略和策略；
（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什麼時候完成；
（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；
（5）財務總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。