1. 績效反饋面談的技巧是什麼
技巧一：深入挖掘績效成績背後的成因
當員工績效不佳時，作為管理者不能簡單的憑表面問題做判斷與處理，應該深入挖掘造成績效不佳的真正原因，也只有這樣才能對症下葯，解決問題。比如說造成員工績效不佳的主要因素包括：
個人因素：個人性格、能力、天賦、興趣、知識體系、技能、價值觀、風格偏好等。如果員工之前績效一直不錯，只是一段時間內出現明顯波動或下滑，也要考慮下員工的家庭因素，是否近期發生了什麼狀況影響了其工作狀態。
管理因素：公司是否建立了明確的績效目標、是否提供了展現機會、是否有溝通渠道、工作流程是否合理、是否有明確的獎懲標准、公司文化環境是否與追求的目標相匹配等。員工的表現是管理者的一面鏡子，很多時候員工表現不佳只是表象，管理不善才是本質。
技巧二：明確績效面談的目標
績效面談的目的是為了提供上司和下屬及時有效的溝通，讓上司對下屬的個人工作現狀、目標有更多充分的了解，讓下屬對自己工作狀況有客觀的認識，與上司就未來的工作目標和發展方向達成共識。許多管理者在績效面談過程中，都注重在檢討過去的績效表現，而在未來績效發展方面則輕描淡寫的帶過，這也是使得員工對績效面談產生抵觸情緒的重要原因之一。績效面談的過程中，不僅讓員工看到差距，還要幫助員工制定出縮減差距，達成目標的執行方案。
技巧三：採取因人而異的溝通技巧
績效面談中，溝通技巧是很重要的工具，有效的溝通會讓員工保持正向的情緒，使存在的問題得到解決，而非開篇中很多管理者遇到的那種陷入對抗的情景。作為管理者，要掌握跟不同性格特徵的人溝通的方式，如此一來才能讓員工更願意將有效的信息與我們分享。
面談結束時，要讓員工感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議，透過面談可以消除雙方的認知差異，建立共識，達到提升組織效率的目的，這才是一次有效的績效面談。
2. 績效面談的技巧有哪些
問題一：績效評估有哪些面談技巧 僅供參考
績效面談的技巧
1. 面談前主持者與員工之間最好有一定的了解和溝通。
2.面談中注意談話人與員工是同向關系，是指導、溝通者，而不是評論者。
3.注意創造寬松的談話環境和氣氛。可適當涉獵員工自身或家庭等較感興趣的話題，交談的主題要與員工自身直接相關，要讓員工感到組織在幫助自己。
4.談話應正面鼓勵。不指責，不批評，不評價員工的個性與習慣，對事不對人。
5.主持者在面談時應涉及員工的業績、幫助員工確定目標、提出員工實現這些目標的措施和建議。
6.談話人及時掌握員工內心深處的症結，並對症引導談話話題。
7.面談時間一般掌握在20-40分鍾為宜，
問題二：如何做好績效面談？ 轉載以下資料供參考
如何做好績效面談
1、傾聽技巧
1) 恰當而肯定的面部表情。每一位下級在進行第一次績效面談前都會抱有美好的想像，寄希望上級能夠幫助自己解決更多的問題或提供更多的指導和幫助。在面對下級闡述自己的工作時，給予恰當而肯定的面部表情，對下級提出的觀點用點頭表示贊同，都會幫助下級建立信心，提高面談的積極性，也會讓下級把平時不願意說的話都有勇氣說出來。
2) 避免出現隱含消極情緒的動作。
3) 自然開放的姿態。下級在與上級進行一對一溝通時，總會有緊張情緒，也會情不自禁地揣摩上級的想法，而上級放鬆自然的表現會幫助下級減輕緊張情緒。
4) 不隨意打斷下屬。
2、評價技術
1) 多問少講：80/20法則。在整個績效面談過程中，下級的表述時間佔到80%，上級表述的時間佔到20%，而這20%的時間里更多的還是對下級的提問。這正如上帝在創造人類的時候，給了人類一張嘴、兩只耳朵，就遲凳是為了讓人類多聽少說。上級的少說多聽，能讓上級充分了解下級的想法，便於上級幫助下級解決問題。2) 溝通的中心放在我們。在績效面談的過程中，我們盡量避免使用「你」、「我」，而更多地使用「我們」。這種說法，實際上是上級降低了自己的身價，表明自己和下級是在一條戰線上，增進了上下級之間的親近感，也減輕了上下級之間的緊張情緒。
3) 對評價結果進行描述而不是判斷。描述與判斷的本質區別是，描述只說明事實，而判斷是對事實下的結論。我們在績效面談中，只需對下級的工作事實進行描述，並就事實中反映的優點和不足進行分析，而不是簡單地只對下級進行「好」或「不好」的判斷，這種判斷對於下級來講毫無意義，也會使下級認為上級不能幫助自己解決問題，容易對以後的績效面談產生抵觸情緒。
4) 評價應具體。在對下級進行評價時，一定要具體、明確，對於下級表現出的優點和不足，尤其是缺點要進行深入分析。如果上級只是潦草地對下級列舉一些優點和不足，不足以讓下級深刻理解績效面談的意義所在，對於下級改進不足的方面也難以起到有效作用。
5) 評價時既要指出進步又要指出不足。在績效面談中，如果只講優點不談不足，容易讓下級產生自滿情緒，不利於對不足方面的改進；相反如果只講不足不談優點，容易讓下級產生消極情緒，破罐破摔，也不利於對不足方面的改進。因此，在碼敗旅面談中可以採用先揚後抑再揚的方式進行，即先和下級談優點枯坦，再談缺點，最後作為鼓勵再談期望。這種方式，可以讓下級較輕松自然地接受自己的不足和上級提供的建議，便於下級有足夠的信心和 *** 去不斷地主動提升自我。
6) 應側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳的訓導。在績效面談中，應把溝通的重點放在思想和經驗的分享上，培養下級獨立處理問題的能力，引導下級自己形成正確的工作思路，而不是直接告訴下級應該怎麼做。我認為在工作目標和工作標准明確的情況下，對於有一定工作能力和工作思路的下級來講，可以讓他們獨立工作，只有在下級提出需求時再提供一定的協助。很多好的工作思路和方法都是在這種情況下產生的，正如一句名言說到：如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換後還是每人只有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，我們交換後每人就會有兩種思想。這正說明了引導與靈活的重要性。
在了解了績效面談的禁忌之後，接下來我們再來說說如何能夠做好績效面談，在績效面談中我們還應該注意什麼以及績效面談的談話流程。
1、提前1-2天通知下屬績效面談的時間。
2、對績效結果進描述而不是判斷，要具體不要籠統。
3、選擇合適的開場白，以寬松的氛圍開始績效面談，讓下屬先介紹上月績效表現情況，總結歸納......>>
問題三：求助，績效評估面談的技巧有哪些 一是面談的「漢堡包」技巧。無非就是讓批評的不利話語夾在贊賞的兩片麵包之中，讓員工能夠順利的咽下去。操作過程中，一般都是先贊賞績效表現優秀的地方，再指出需要改進的內容，最後以更加樂觀和積極的姿態結束對話。這種技巧能降低員工的心理防禦機制，防止上下級之間產生嚴重的沖突，並能較好的接受自身存在的問題和不足。當然，這種技巧也有問題，會使員工更加關注贊賞的部分而忽視自身存在的不足，或因為上級的過多表揚導致對整體情況的模糊感覺。
二是面談的「BEST」技巧。即在談話時，遵循「描述行為、表達後果、徵求意見、著眼未來」四個部分展開。舉個例子：小王，你看這次給客戶的文本資料中，你在幾處重要的地方出現了多個錯別字的情況。這個文本是向客戶展現公司形象和實力的重要材料，直接關繫到後期我們雙方之間的合作關系。此時，出現的錯別字很容易使客戶對我們產生一種不專業的不良影響，從而對合作產生一絲懷疑。（此時上級及時剎車，徵求意見），你看，這個問題應該如何避免？（虛心聽取員工講述，不要隨意打斷）……（最後），看來你對這個問題也做了思考，我很同意你提出的幾點改進建議，也相信你在今後的工作中不會再犯同樣的錯誤，如果你在工作上有什麼問題或疑惑，歡迎你來隨時找我，我們可以共同討論，爭取將工作做的越來越好！
問題四：績效面談應做哪些准備工作 為您粘貼以下內容，如有具體問題再進行探討。
管理層 *** 績效面談的最多的理由就是很忙，這可以理解，但不能被認同。管理者根本的職責是什麼？難道不是組織人力資源為企業創造業績、幫助下屬成長嗎？而績效面談做的就是這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬應該做而沒做好的事情，原因還是管理者沒有把下屬培養起來。與其像沒頭的蒼蠅那樣忙碌那些具體瑣碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培養下屬上。績效面談就是培養下屬的最好契機。
1、績效面談的基本規則
----考核結束，考核人應及時向被考核人反饋和說明考核結果，在3個工作日內進行績效面談；
----績效面談應做到及時、公正、客觀，重點在於幫助員工改善績效，提高團隊總體績效水平；
----績效面談應有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表，並在評分表上簽字，交至人力資源部歸檔。
2、績效面談的准備工作
----上級選擇一處不受干擾的地方，提前通知下屬面談的時間和地點，
----進行績效面談之前，請下級對本月度績效進行自我總結評估；
----審閱《員工月度績效考核表》，掌握員工月度績效情況，填寫上級考評意見，為員工准備一份此表的復印件；
----從其它同事那裡收集反饋意見，對該員工績效情況進行分析，准備有關員工的優勢和需改進方面的建議；
----跟蹤與反饋要從回顧年度個人工作和發展目標開始
個人業績和發展目標是反饋和指導的基礎，也是績效評估的標准。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的績效目標及計劃執行方案。
3、績效面談的實施
----問候員工，並讓他/她放鬆，使用練習過的傾聽技巧來鼓勵員工參與對話
----詢問員工對績效評估的反饋意見，不要搞成一言堂，要互動，這樣更容易讓員工接受；
----指出不足，找出計劃偏差原因，制定績效改進計劃。如計劃執行出現偏差，主管要與員工展開雙向探討，開誠布公地探討原因，制定下期的績效改進計劃。績效改進計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等。績效改進計劃可與下期績效/工作計劃結合同時制訂。
----肯定員工的成績。
問題五：員工績效面談的溝通技巧包括哪些？ 在有的企業中，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於主管人員要面對面地與下屬人員討論績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、工資晉升等有聯系，一旦要面對面地探討如此敏捷和令人尷尬的問題，非常容易給雙方帶來緊張乃至人際沖突。正因為如此，績效面談常常是比較難談的。
造成績效面談實施中的障礙的主要有幾方面原因：
1.主管人員不重視或者缺乏技巧
許多主管人員不是很重視績效反饋面談這個環節，往往認為填寫完評估表格、算出績效評估的分數就算是績效評估結束了。他們不能進行有效的績效面談的原因通常有：
激沒有時間。很多主管人員都常常以工作太忙、沒有時間進行績效面談為理由而省略了績效面談這個環節，或者匆匆進行敷衍了事的面談。
認為面談是沒有必要的。有些主管人員認為給出績效評估的分數就可以了，即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了，反正談不談都不會對結果有什麼改變，因此面談也就沒有什麼意義了。
缺乏面談的技巧。有些主管人員由於沒有掌握進行績效面談的適當技巧，或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心，因此而不願意進行績效面談。有些主管也常常具有失敗的績效面談體驗，比如在面談中情緒激動、氣氛緊張、面談後的情況比面談之前更糟糕等等。
2.績效管理體系設計與實施中的問題
有時候，由於績效管理體系的設計與實施存在問題，而使績效面談不能有效的進行。主要的問題是：
績效指標本身設計得不夠科學，不能客觀反映員工的工作表現，或者有些重要的方面沒有包含在績效指標中。
打分的時候主觀性比較大，績效評估的分數不能很好的反映員工的實際工作表現差異，容易引起爭議。
在工作實施的過程中，主管人員不注重與員工溝通以及對員工進行輔導，很多問題沒有在過程中及時解決，所有問題都攢到一起與員工秋後算總帳，這樣就很可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而給雙方今後的工作帶來麻煩，結果還不如不談。
3.員工 *** 面談
員工不願意參加面談是因為他們覺得是在走形式，面談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，對自己沒有幫助，甚至是「浪費時間」。績效面談後工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向。
主管人員在面談中的表現造成員工對面談發怵。面談時一些主管要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足，或者成了主管人員的一言堂，下屬只是聽眾的角色，這樣績效面談往往也就變成了批評會。
問題六：績效面談的注意事項有哪些 1．建立和維護彼此的信任；
2．清楚地說明面談的目的；
3．雙向溝通；
4．適當做記錄；
5．避免對立和沖突；
6．集中在績效上，而不是性格特徵上；
7．不僅談論過去，更要發展未來；
8．優點和缺點並重；
9．問題診斷與輔導並重；
10．始終保持飽滿的情緒；
11．該結束時立即結束；
12．以積極的方式結束面談。
問題七：績效面談的三種方法 1、BEST法則：
所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
① Behavior. description （描述行為）
② Express consequence（表達後果）
③ Solicit input（徵求意見）
④ Talk about positive outes （著眼未來）
2、漢堡原理（Hamburger Approach）
「漢堡包」原理其實就是我們常說的「胡蘿卜加大棒」或「打一耳光給一顆糖」的做法，或者叫「雖然……但是」的說法。也就是先表揚一下，然後話鋒一轉就指出你問題所在，往往是以「但是」後面的內容為主。
①先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；
②然後提出需要改進的特定的行為表現；
③最後以肯定和支持結束。
問題八：績效面談的什麼環節最重要？、、 1 有效的面談溝通必須貫穿於整個績效管理始終。
有效的面談溝通必須要有實質性的內容，不能流於形式。
領導與下屬達成有效的績效面談，一定要有實質性的內容，不能搞 *** ，否則就是浪費精力和時間，還有可能產生反作用，不如不談。因此，通常績效面談不管是目標溝通還是過程溝通或者結果溝通一般都要談以下四部分的內容：
① 談績效共識，上下級之間就績效異同最終要達成統一的績效共識；
② 談績效目標，最終要使績效KPI滿足SMART原則；
③ 談行為表現，最終要幫助被考核者調正工作態度和提升工作能力；
④ 談績效措施， 最終要共同探討出解決績效不良的有效措施和方案；
真正的績效面談首先是從績效目標設定開始。
績效實現過程中的定期不定期面談。
被考核者在完成KPI的過程中，一定會碰到各種各樣的困難和困惑。比如：計劃變化、資源短缺、人手不夠、設備故障、市場環境變化、能力不足、競爭對手的打壓等諸如此類的問題，此時作為上司應該是教練，要和被考核者進行有效的工作分析、目標分析、市場環境分析、糾正措施、對策和預防等各類溝通面談，此時的雙向面談要達成兩個重要的要素即：鼓舞士氣和解決績效過程中的相關問題。部屬在工作中碰到問題，碰到很大的困難，由於格局、胸懷和視野不夠，可能易存在氣餒和放棄的趨勢，此時領導要做的就是耐心溝通，鼓勵和激勵下屬的士氣。同時通過與下屬一起共同探討，集思廣益，領導與被考核者之間達成的是一種績效夥伴關系，共同來解決績效過程中的突發或緊急、重要的問題，幫助下屬達成績效並創造有利條件是面談的目標。
績效面談，很多管理者和培訓師都以為只是在績效結果出來後的面談，其實不然，這只是績效面談的一個部分。在雙向面談時，通過管理者和員工正確地認知企業目標，部門目標和崗位個人目標，結合績效達成所需要的能力、資源、環境、團隊支持、工作條件等要素進行有效分析，領導和下屬必須就績效KPI指標的設定達成一致的意見，這時的面談就開始了，此時的面談必須達成兩個核心要素即：愉悅和承諾。愉悅指的是面談的氣氛好，同時目標分解到被考核者後，能愉快接受。承諾指的是被考核者對與上司商討出來的績效KPI目標要做出書面的承諾，願意盡自己最大的努力去完成績效，而上司也要對部屬做出口頭承諾願意盡最大的努力去幫助下屬完成績效目標。
結果面談溝通。
下屬的績效結果出來後，作為考核者與被考核者之間要進行一次績效總結面談，總結面談主要談三點：首先回顧過去績效階段，被考核者所存在的優缺點，予以客觀正確地認知，總的來說以鼓勵為主；其次就績效完成過程中的表現進行檢討和分析，上司與下屬平心靜氣下來共同思索解決問題，檢討不足之處；最後展望未來，下階段目標如何修改？計劃如何實施？工作如何展開？能力如何精進？配合和協調等問題如何做好？這才是面談的重點。因此，績效面談必須有以上三個階段，且上司與下屬的面談溝通一定每次是和諧的、愉悅的、有效的，才是好的面談溝通。
績效面談又該注意哪些呢
有效的績效面談要注意做好以下五個方面：
上司與下屬進行績效面談時，要遵循BEST原則。
即上司與下屬在進行面談時，要按照BEST反饋步驟進行：
① Behavior description （描述行為）
② Express consequence （表達後果）
③ Solicit input （徵求意見）
④ Talk about positive outes （著眼未來）
舉例： 某企業生產計劃部小王在制訂產品加工排程計劃時犯了一個錯誤，這時候，生產計劃部經理就可以用BEST原則對他的績效進行有效反饋......>>
問題九：績效評估面談的常見三種方式。 企業大量的事實證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種准備工作之外，更重要的是採取有效的面談方式。
一、單向勸導式面談
單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現時工作行為和表現進行剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據工作說明書等文件，盡可能說服下屬，讓他們接受並提出新的更高的工作目標，不斷提升其績效水平。採用本面談方式，對於改進員工行為和表現，效果是十分突出的，尤其適用於那些參與意識不強的下屬。但由於這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，並且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。
二、雙向傾聽式面談
雙向傾聽式面談並沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然後上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並做出總體的評估，最後，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。採用本面談方式時，上級主管應具有與員工溝通的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加可否，以緩解員工的抵觸情緒。採用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。
雙向傾聽式面談要求參加者事先准備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優缺點的評價，並就此作出反應。這種形式的主要點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。
三、解決問題式面談
基於上述各種面談方式的一些不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式，即解決問題式面談。使用該種面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的、能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受做出正確的回應，並針對上次面談以來員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，並在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。這種面談的形式對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理技藝和水平。
四、綜合式績效面談
綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以後，為了實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，採取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用於評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適合於促進員工潛能的開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談需要耗費很多時間和精力，如果採用綜合式績效面談可以一次達到兩個目的，何樂而不為之。
不管採取了多麼有效的績效面談形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須採取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，......>>
問題十：如何進行有效的績效面談？ 專業性資料供參考
績效面談前的准備1.面談者應做的准備
00確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
2.員工應該做的准備
00填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。
績效面談的實施1.創造良好的面談氛圍
00主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的准備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。面談開始用兩分鍾做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕松、熱情、愉快而友好的面談氛圍。
2.控制好面談過程及時間
00(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮；
00(2)進行績效考核結果溝通：與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果；
00(3)肯定員工的優點：按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺；
00(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；
00(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。
3.掌握好面談原則
00績效反饋面談的SMART原則績效面談必須遵循以下原則......>>
3. 企業績效反饋與溝通的主要形式有哪些