常用的條件控制方法有哪些

A. 企業常用的內部控制方法有哪些

轉載以下資料 供您參考：
加強內部控制是貫徹《會計法》及提高企業管理水平、增強企業競爭力的客觀要求。研究和運用內部控制的各種方法是建立和完善內部控制制度的一項極其重要的內容。

一、組織規劃控制

組織規劃是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構有兩個層面：一是法人的治理結構問題，涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系，二是管理部門設置及其關系，對財務管理來說，就是如何確定財務管理的廣度和深度，由此產生集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。所謂不相容職務分離是指那些由一個人擔任，即可能發生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。企業內部主要不相容職務有：授權批准職務、業務經辦職務、財產保管職務、會計記錄職務和審核監督職務。這五種職務之間應實行如下分離：(1)授權批准職務與執行業務職務相分離。(2)業務經辦職務與審核監督職務分離。(3)業務經辦職務與會計記錄職務分離。(4)財產保管職務與會計記錄職務分離。(5)業務經辦職務與財產保管職務相分離。

要建立健全組織規劃控制，目前必須解決兩個問題： (1)設立管理控制機構。例如，目前有些上市公司中依據自身經營特點設立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內部控制機制的有益嘗試。機構設置因單位的經營特點和經營規模而異，很難找到一個通用模式。比如設立價格委員會的企業大都是規模很大、採用集中采購方式且采購價格變動較大的企業，這些企業設立價格委員會能夠有效加強采購環節的價格監督與控制。再比如，對於規模大、技術含量很高、高知人員雲集、按勞取酬的企業，通過設立報酬委員會進行管理層持股及股票期權問題研究，能夠提高報酬計劃按勞取酬科學性、加強報酬計劃執行中的透明度和監控力度。(2)推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職主要體現在董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業的總體上看，仍普遍存在。這種交叉任職的後果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。關鍵人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執行權和監督權於一身，並有較大的任意性。交叉任職違背了內部控制的基本原則，必然帶來權責含糊，易於造成辦事程序由一個人操縱的現象出現。事實上，資金調撥、資產處置、對外投資等方面出現的問題重要原因之一在於交叉任職，董事會缺乏獨立性。因此，建立內部控制框架首先要在組織機構設置和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊。

二、授權批准控制

授權批準是指企業在處理經濟業務時，必須經過授權批准以便進行控制，授權批准按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規業務時權力、條件和責任的規定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力、條件和責任的規定，一般其時效性較短。不論採用哪一種授權批准方式，企業必須建立授權批准體系，其中包括：(1)授權批準的范圍，通常企業的所有經營活動都應納入其范圍。(2)授權批準的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批准層次，從而保證各管理層有權亦有責。(3)授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發生。(4)授權批準的程序，應規定每一類經濟業務審批程序，以便按程序辦理審
批，以避免越級審批、違規審批的情況發生。單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務。

三、會計系統控制

會計系統控制要求單位必須依據會計法和國家統一的會計制度等法規，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統。會計系統控制主要包括：(1)建立健全內部會計管理規范和監督制度，且要充分體現權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要求。(2)統一會計政策，盡管國家制定了統一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業內部管理要求出發，必須統一執行所確定的會計政策，以便統一核算匯總分析和考核，企業會計政策可以專門文件的方式予以頒布。(3)統一會計科目，在實行國家統一一級會計科目的基礎上，企業應根據經營管理需要，統一設定明細科目，特別是集團性公司更有必要統一下級公司的會計明細科目，以便統一口徑，統一核算。(4)明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的各條核算原則，使會計真正實現為國家宏觀經濟調控和管理提供信息、為企業內部經營管理提供信息、為企業外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息的目標。

四、全面預算控制

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預算也是對企業經濟業務規劃的授權批准。全面預算控制應抓好以下環節：(1)預算體系的建立，包括預算項目、標准和程序。(2)預算的編制和審定。(3)預算指標的下達及相關責任人或部門的落實。(4)預算執行的授權。(5)預算執行過程的監控。 (6)預算差異的分析與調整。(7)預算業績的考核。全面預算是集體性工作，需要企業內各部門人員的相關合作。為此，有條件的企業應設立預算委員會，組織領導企業的全面預算工作，確保預算的執行。

五、財產保全控制

財產保全控制包括：(1)限制直接接觸，限制直接接觸主要指嚴格限制無關人員對實物資產的直接接觸，只有經過授權批準的人員才能夠接觸資產。限制直接接觸的對象包括限制接觸現金、其他易變現資產與存貨。(2)定期盤點，建立資產定期盤點制度，並保證盤點時資產的安全性。通常可採用先盤點實物，再核對賬冊來防止盤盈資產流失的可能性，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。(3)記錄保護，應對企業各種文件資料(尤其是資產、財務、會計等資料)妥善保管，避免記錄受損、被盜、被毀的可能。對某些重要資料應留有後備記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這在當前計算機處理條件下尤為重要。(4)財產保險，通過對資產投保(如火災險、盜竊險、責任險或一切險)增加實物受損補償機會，從而保護實物的安全。 (5)財產記錄監控，對企業要建立資產個體檔案，資產增減變動應及時全面予以記錄。加強財產所有權證的管理，改革現有低值易耗品等核銷模式，減少備查簿的形式，使其價值納入財務報表體系內，從而保證賬實的一致性。

六、人力資源控制

對於作為經濟運行的微觀基礎的企業而言，人力資源要素的數量和質量狀況，人力資源所具有的忠誠、向心力和創造力，是企業興旺發達的活力和強大推動力所在。因此，如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。人力資源控制應包括：(1)建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合招聘要求。(2)制定員工工作規范，用以引導考核員工行為。(3)定期對員工進行培訓，幫助其提高業務素質，更好地完成規定的任務。(4)加強和考核獎懲力度，應定期對職工業績進行考核，獎懲分明。(5)對重要崗位員工(如銷售、采購、出納)應建立職業信用保險機制，如簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業信用保險。(6)工作崗位輪換，可以定期或不定期進行工作崗位輪換，通過輪換及時發現存在的錯弊情況。同時也可以挖掘職工的潛在能力。(7)提高工資與福利待遇，加強員工之間的溝通，增強凝聚力。

七、風險防範控制

企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防範和控制。企業風險評估主要內容有：(1)籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監督、事後考核。(2)投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究並根據項目和金額大小確定審批許可權，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。(3)信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標准，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。(4)合同風險評估，企業就建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時採取應對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防範控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設置風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。

八、內部報告控制

為滿足企業內部管理的時效性和針對性，企業應當建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。內部報告體系的建立應體現：反映部門經管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內容簡明易懂，並要統籌規劃，避免重復。內部報告要根據管理層次設計報告頻率和內容詳簡。通常，高層管理者報告時間間隔時間長，內容從重、從簡；反之，報告時間間隔短，內容從全、從詳。常用的內部報告有：(1)資金分析報告，包括資金日報、借還款進度表、貸款擔保抵押表、銀行賬戶及印鑒管理表等。(2)經營分析報告。(3)費用分析報告。(4)資產分析報告。(5)投資分析報告。(6)財務分析報告等。

九、管理信息系統控制

管理信息系統控制包括兩方面的內容，一方面是要加強對電子信息系統本身的控制。隨著電子信息技術的發展，企業利用計算機從事經營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務的發展外，企業的生產經營與購銷儲運都離不開計算機。為此必須加強對電子信息系統的控制，包括：系統組織和管理控制、系統開發和維護控制、文件資料控制、系統設備、數據、程序、網路安全的控制以及日常應用的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。

十、內部審計控制

內部審計控制是內部控制的一種特殊形式，它是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內部控制的再控制。內部審計內容十分廣泛，按其目的可分為財務審計、經營審計和管理審計。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立於其他經營管理部門，最好受董事會或下屬的審計委員會領導。

總之，不管採用何種內部控制方法，不管如何建立公司治理結構，都應確立董事會在內部控制系統中的核心地位。從我國《公司法》規定的董事會、股東大會、總經理之間的權責劃分看，董事會在公司管理中居於核心地位。董事會應該對公司內部控制的建立、完善和有效運行負責。原因在於：(1)對於董事會而言，建立內部控制系統是為了通過不喪失控制的授權來保證公司有效運行、完成公司的目標，(2)內部控制是董事會抑制管理人員在獲取短期盈利機會中的機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的手段；(3)內部控制以及涉及內部控制的信息流動構成解決信息不對稱、保證會計信息真實可行的重要手段，而確保信息質量是董事會不可推卸的責任。

B. 研究設計中無關變數的控制方法有哪些

針對無關變數，可採取的控制方法主要有：

1、控制研究者的影響

針對研究者的行為和特點可能對自變數效果造成的混淆，可採用兩種辦法：一是選擇合適的研究者；一是使研究者保持恆定。合適的研究者可通過在研究進行前對其進行培訓達到；而使研究者保持恆定就是說盡量由相同的研究者對不同的群體進行研究。

2、恆定法

有些無關變數，如機體變數無法予以消除，那麼可採用恆定法使其保持不變。這一方法常用在實驗組和控制組設計中。

3、平衡法

平平衡法卻可在無關變數的二個或更多水平上保持不變。當一個研究中的被試變數的水平不同，其個體的數目也不同的情況下，可用平衡法來控制。

無關變數的辨別

由於無關變數可能混雜在自變數中影響因變數的變化，因而可能會對研究結果的內部效度構成威脅。因此，必須要對無關變數的影響加以控制或消除，否則就無法確定因變數變化的根本原因。

一般而言，研究中的無關變數可能包括環境變數、程序變數和機體變數。環境變數和程序變數，主要包括物理環境的特點和由研究者的行為和特點引起的變數。

例如，在關於兩種不同教學方法的效果的對比研究中，農村和城市由於在社會環境、學校教學設施水平上的差異，對教學效果將產生影響，倘若對此不加以控制，就很難確定教學效果是由教學方法的差異引起的，還是教學環境的不同造成的。

此外研究者的動機、個性、期望和社會交往技能等也可能構成研究的無關變數。例如在對中小學生進行有關師生關系的問卷調查時常常委託不同班級的教師協助發放問卷，而教師對師生關系問題的敏感程度，或顧及班級、學校的聲譽，可能會對學生回答問題加以某種暗示，從而產生無關變數。

還有一種無關變數是機體變數，即被試固有的一些機體特徵，如年齡、性別、智力水平等。也可能作為無關變數同自變數的影響發生混淆。

C. 我們在科學實驗中常用的控制實驗條件的方法是

當然是B啦，很多都是改變實驗條件來得出實驗結論的！

D. 管理中控制的方法有哪些

事前控制：組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要是對活動最終產出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織。事中控制：在某項活動過程中進行的控制，管理者在現場對正在進行的活動始終給予指導和監督，以保證活動按規定的政策、程序和方法進行。事後控制：發生在行動或任務結束之後。這是歷史最悠久的控制類型，傳統的控制方法幾乎都屬於此類。預防性控制：是為了避免產生錯誤和盡量減少今後的糾正活動，防止資金、時間和其它資源的浪費。糾正性控制：常常是由於管理者沒有預見到問題，當出現偏差時採取措施，使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。反饋控制：從組織活動進行過程中的信息反饋中發現偏差，通過分析原因，採取相應的措施糾正偏差。前饋控制：又稱指導將來的控制，即通過對情況的觀察、規律的掌握、信息的分析、趨勢的預測，預計未來可能發生的問題，在其未發生前即採取措施加以防止。

E. 根據組織的具體控制內容,控制可以分為哪幾類

根據控制時點的不同，可分為前饋控制、同期控制和反饋控制三類。

1、前饋控制

這是一種使預期量不隨時間而變化的常量反饋控制。在定值控制中，由於預期量是個常量，因此其控制系統的主要任務是抗拒外來的干擾。

2、同期控制

同期控制，也稱現場控制或事中控制。是指控製作用發生在行動之中，即與工作過程同時進行。其特點是在行動過程中能及時發現偏差、糾正偏差，起到立竿見影的效果，將損失降低到最低的程度。

3、反饋控制

反饋控制也稱事後控制，是一種最常用的控制方法。所謂反饋控制，就是從一個時期的生產經營活動結果中獲得反饋信息，並依據這些反饋信息來監控和矯正今後的岩鎮活動。

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控制的作用

組織計劃不可能是一成不變的，幾乎所有的計做棗埋劃都不可能百分之百得到順利的實施。因為，任何目標和計劃都是在特定的時間、特定的環境條件下制訂的，一旦環純螞境發生了變化，管理者必須通過控制活動來調整計劃。

特別是在復雜多變的市場環境中，很難准確地預測未來的發展變化情況，就更加需要根據目標標准隨時對計劃進行調整，以便使實際活動適應變化了的環境，執行新的計劃要求，更好地達到目標。

F. 控制方式有哪些

一、事前控制

事前控制的優點是，可防患於未然。適用於一切領域中的所有工作。不針對具體人員。

事前控制的缺點是，前提條件較多，要浪費人力的物力。

二、事中控制

事中控制的優點。以計劃執行過程中獲取的信息為依據。要有完整的准確的統計資料和完備的現場活動信息。決策迅速，執行有力，保證及時控制。

事中控制的缺點是，不能提前做到預知。浪費不必要的投資。

三、事後控制

事後控制的優點是，問題普遍發生之後，能夠採取控製程序改正問題。因此也稱為回饋性控制。

事後控制的缺點是不能夠及時有效地阻止防患於未然。

事中控制方式的要點是：

1、以計劃執行過程中獲取的信息為依據。

2、要有完整的准確的統計資料和完備的現場活動信息。

3、要有高效的信息處理系統。

4、決策迅速，執行有力，保證及時控制。

G. 控制的基本方法有哪些

1、前饋控制

前饋控制也稱事前控清念制或預先控制，實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。是在問題發生前作出預測，防止問題在隨後的轉換中出現。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。

2、過程式控制制

過程式控制制也稱事中控制、現場控制或同步控制。是在系統進行到轉換過程中，即企業生產或經營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監督，以便管理者在問題出現時及時採取糾正措施。

3、事後控制

事後控制是常見的控制類型。當系統最後階段輸出產品或服務時，來自系統內部對產生結果的總結和系統外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成後進行的總結和評定，具有滯後性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排以及系統持續的運作提供借鑒。

(7)常用的條件控制方法有哪些擴展閱讀：

控制工作包括確立控制目標、衡量實際業績、進行差異分析、採取糾偏措施等。它也是管理活動中的一個不可忽視的職能。 上述四大職能是相互聯系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；

組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障，只有統一協調這四個方面，使之形成前後關聯、連續一致的管理活動整體過程，才芹正旦能保證管理工作的順利進行和組織目標的完滿實現。

計劃和控制都是為嫌擾了實現組織的目標，二者互相依存。

H. 管理學中傳統的控制方法有哪些

主要有生產控制，預算控制，其他常用的有比率分析，進度控制，直接控制！

I. 燃燒、爆炸條件有什麼控制方法

准確地說,是燃燒應具備的三個必要條件：可燃物、助燃物（氧化劑）和引火源.只有在三個條件同時具備的情況下,可燃物質才能發生燃燒.
1.可燃物
凡是能與空氣中的氧或其他氧化劑發生燃燒反應的物質,都稱為可燃物.可燃物按其物理狀態分為氣體、液體和固體拆虛三類.
有些物質在通常情況下不燃燒,但在一定的條件下又可以燃燒.例如,赤熱的鐵在純氧中能發生劇烈燃燒；赤熱的銅在純氯氣中能發生劇烈燃燒；鐵、鋁本身不燃,但把鐵、鋁粉碎成粉末,不但能燃燒,而且在一定條件下會發生爆炸.
2.助燃物（氧化劑）
與可燃物質相結合能導致燃燒的物質稱為助燃芹悶物（也稱氧化劑）.通常燃燒過程中的助燃物主要是氧.
某些物質也可作為燃燒反應的助燃物,如氯、氟、氯酸鉀等.也有少數可燃物,如低氮硝化纖維、硝酸纖維的賽璐珞等含氧物質,一旦受熱後,能自動釋放出氧,不需外部助燃物就可發生燃燒.
3.引火源
使物質開始燃燒的外部熱源稱為引火源.引火源溫度越高,越容易點燃可燃物質.根據引起物質著火的能量來源不同,生旅首燃產生活實踐中引火源通常有明火、高溫物體、化學熱能、電熱能、機械熱能、生物能、光能和核能等.
直接火源主要有：
（1）明火.（2）電弧、電火花.
間接火源主要有：
（1）高溫.（2）光輻射.（3）化學反應熱.
除了必要條件,還必須要有燃燒的充分條件：
具備了燃燒的必要條件,並不意味著燃燒必然發生.在各種必要條件中,還應有「量」的要求,即燃燒發生的充分條件.
1、一定的可燃物濃度
可燃氣體或蒸氣只有達到一定濃度,才會發生燃燒或爆炸.
2、一定的氧化劑含量
物質的燃燒性能通常用氧指數來表示.所謂氧指數是指在規定條件下,物質在氧氮混合氣流中,維持平衡燃燒所需要的最低氧氣濃度,其值以氧所佔的體積百分比表示.
3、一定的點火能量
不管何種形式的引火源,都必須達到一定的強度才能引起燃燒反應.所需引火源的強度,取決於可燃物質的最小點火能量,低於這一能量,燃燒便不會發生.不同可燃物質燃燒所需的最小點火能量各不相同.
火災是指在時間或空間上失去控制的燃燒所造成的災害

J. 控制管理一般有什麼方法

-管理過程中的控制
控制的定義。是指管理人員為了保證組織目標的實現，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，並採取相應措施糾正各種偏差的過程。
控制的要點。1、建立標准
標準是衡量實際工作績效的依據和准繩，標准來自於組織目標，而不等於組織的目標。控制的標准有成本、利潤、工時、單位產品的材料消耗定額等。
2、 收集數據
獲得數據是為了獲得每個預定特性的度量情況。
3、衡量績效
找出實際工作情況與標准之間的偏差信息，根據這種信息來評估實際工作的優劣。
4、診斷與更正
包括估價偏差的類型和數量並尋找產生偏差的原因。偏差較大又影響到目標時，採取行動。
一、控制的前提條件。
1、計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標准進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標准，即計劃。計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。
2、 組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。
3、 信息溝通系統前提：應建立起相對完善的信息溝通系統。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以即使判斷實際工作的進展。
二、控制的目的。1、 限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，並且在實際工作中不斷放大，到最後會可能出現計劃的失敗。
2、 適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。
三、控制的作用。1、是保證目標實現必不可少的活動 。
2、通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結合在一起 。
3、 有助於管理人員及時了解組織環境的變化並對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。
4、為進一步修改完善計劃提供依據。
四、控制的類型
1、 前饋控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。
2、 現場控制:在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。
3、反饋控制：亡羊補牢，未為晚矣，更好的把握規律，員工考核。
五、控制工作的重點
1、人員 。
2、 財務 。『
3、作業 。
4、 信息。
5、 組織績效。
六、控制工作的過程
1、 確定標准
確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。
控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。
常用控制標准：定量與定性
制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標准（統計性和經驗判斷的方法）
2、 衡量成效
衡量工作成效的信息質量：准確，及時，可靠適用
收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開回憶，口頭報告，書面報告。
3、 糾正偏差
分析偏差產生的主要原因
確定糾偏的對象
懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。
七、控制的焦點
一、人員控制（二、財務控制。三、作業控制。四、信息控制。五、組織績效控制。）
一、人員控制
管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。
在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。
管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標准，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。
下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。
（1）甄選
識別和僱傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人
（2）目標
當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的 行為
（3）職務設計
職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工 作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動
（4）定向
員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的
（5）直接監督
監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標准 的行為
（6）培訓
正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式
（7）傳授
老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和 不該知道"的規則
（8）正規化
正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接 受的行為和禁止的行為
（9）績效評估
員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事
（10）組織報酬
報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段
（11）組織文化