❶ 常見的評估方法有哪些
按照評價的發生時間分為以下幾種評價：
1、診斷性評價
在教學開始前進行,主要功能是分置（即對不同條件的學生給予不同的安置）。在教學過程中進行, 確定造成對補習性的輔導毫無反應以及一直反復出現的學習上的缺陷的根本原因。
在開始學習之前,對學習者所具有的認知、情感和技能方面的條件進行評估,使教學更加適合於學習者的需要和背景。布盧姆認為，診斷性評價旨在促進學習，為缺少先決條件的學生設計一種可以排除學習障礙的教學方案;為那些已經掌握了一部分或全部教材內容的學生設計一些發揮其長處並防止厭煩和自滿情緒的學習方案。
2.形成性評價
「形成性評價，就是在課程編制、教學和學習的過程中使用的系統性評價，以便對這三個過程中的任何一個過程加以改進。」形成性評價是掌握學習理論的一個重要思想和措施。掌握學習非常重視自我糾正系統的作用，「即通過頻繁的反饋和按照每個學生的需要因人而異的幫助進行改進」。也就是說，形成性評價的宗旨主要在於為教學提供頻繁的反饋從而幫助學生改進學習，而不帶有評價成績。
3.總結性評價
布盧姆認為,「終結性評價的首要目標是給學生評定成績，或為學生作證明，或者是評定教學方法的有效性」。概括地說，終結性評價是在學完某門課程或某個重要部分之後進行的旨在評價學生是否達到教學目標要求的概括性水平較高的測試和成績評定。
❷ 常見的績效評估方法有哪些
績效評估的標准包括絕對標准、相對標准和客觀標准三種。
1、絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。
2、相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3、客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效評估標準的總原則：工作成果和組織效率
依據組織的戰略，可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助於提高組織效率。
例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標准可能包括"及時為客戶准備好各種信貸文件"，而從工作成果的角度看，績效標准可能是："每月貸出低風險貸款五百萬元"。這兩條標准相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能"及時為客戶准備好各種信貸文件"而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。
績效評估的主要方法
績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
（一）常規方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按績效表現從好到壞的順序一次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰"更好"，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為"更好"的次數，根據次數的高低給員工排序。
3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。
（二）行為評價法
1、量表評等法。
2、關鍵事件法。
3、行為評等法。
4、混合標准評等法。
5、行為觀察評等法。
（三）工作成果評價法
1、績效目標評估法。
2、指數評估法。
（四）有效運用績效評估方法的原則
良好而適用的評估方法應符合以下幾個原則：
1、最能體現組織目標和評估目的；
2、對員工的工作起到正面引導和激勵作用；
3、能比較客觀地評價員工工作；
4、評估方法相對比較節約成本；
5、評估方法實用性強，易於執行
❸ 6種實用的績效評估方法
<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;">
員工績效評估流程對於組織提高員工生產力和改善他們的成果至關重要。績效評估是一個年度過程，在該過程中，根據一組預先確定的目標評估員工的績效和生產力。
[績效管理]非常重要，不僅因為它是員工加薪和晉升的決定性因素，還因為它可以准確評估員工的技能、優勢和不足。
然而，由於現有的績效評估方法未能內化員工的績效結果，因此績效評估很少得到很好的利用。為了防止績效評估成為空洞的流行語，人力資源經理需要改進他們現有的流程，並嘗試實施下面列出的六種現代績效評估方法之一。
通過正確的績效評估方法，組織可以提高組織內員工的績效。一個好的員工績效評估方法可以使整個體驗變得有效和有益。
下面詳細介紹六種最常用的現代性能方法：
目標管理 (MBO) 是一種評估方法，在此評估方法中，管理者和員工共同確定、計劃、組織和溝通在特定評估期間要關注的目標。設定明確的目標後，經理和下屬定期討論控制和討論實現這些既定目標的可行性的進展。
這種績效評估方法用於將總體組織目標與員工的目標有效匹配，同時使用 SMART 方法驗證目標，以查看設定的目標是否具體、可衡量、可實現、現實和時間敏感。
在審查期（每季度、每半年或每年）結束時，根據他們的結果對員工進行評判。成功的獎勵是晉升和加薪，而失敗的則是轉職或進一步培訓。這個過程通常更強調有形的目標，而無形的方面，如人際交往能力、承諾等，往往被忽視。
將 MBO 納入您的績效管理流程
為確保成功，MBO 流程需要嵌入到組織范圍的目標設定和評估流程中。通過將 MBO 納入績效管理流程，企業可以提高員工的敬業度，增加實現目標的機會，並使員工能夠進行未來思考。
非常適合：
衡量經理、董事和高管（任何規模的企業）等高級管理人員的定量和定性產出
失敗的常見原因：
MBO 計劃不完整、公司目標不充分、缺乏高層管理人員參與
實施成功的 MBO 計劃的步驟：
你可知道？
零售巨頭沃爾瑪使用廣泛的 MBO 參與式方法來管理其高層、中層和一線經理的績效。
360 度反饋 是一種多維績效評估方法，它使用從員工影響圈（即經理、同事、客戶和直接下屬）收集的反饋來評估員工。這種方法不僅可以消除績效評估中的偏見，還可以清楚地了解個人的能力。
這種評估方法有五個組成部分，例如：
自我評估讓員工有機會回顧自己的表現，了解自己的長處和短處。但是，如果在沒有結構化形式或正式程序的情況下進行自我評估，它可能會變得寬容、善變和有偏見。
經理進行的績效評估是傳統和基本評估形式的一部分。這些審查必須包括主管授予的個人員工評級以及高級管理人員對團隊或計劃的評估。
隨著等級制度從組織結構中移出，同事們對員工的表現有了獨特的看法，這使他們成為最相關的評估者。這些審查有助於確定員工與團隊良好合作、採取主動行動以及成為可靠貢獻者的能力。然而，同伴之間的友誼或敵意最終可能會扭曲最終的評估結果。
360 度反饋的這種向上評估組件是一個微妙而重要的步驟。從管理的角度來看，被報告者往往擁有最獨特的視角。然而，不情願或害怕報復會扭曲評估結果。
此階段的客戶組件可以包括內部客戶（例如組織內的產品用戶）或不屬於公司但定期與該特定員工互動的外部客戶。
客戶評論可以更好地評估員工的產出，但是，這些外部用戶通常看不到流程或政策對員工產出的影響。
使用360度反饋的優點：
適用於：
私營部門組織比公共部門組織，因為公共部門組織的同行評審更為寬松。
失敗的常見原因：
審查、文化差異、競爭力、無效規劃和誤導性反饋中的寬大處理
你可知道？
RBS、Sainsbury』s 和 G4S 等頂級私人組織正在使用 360 度、多評估者的績效反饋來衡量員工績效。
評估中心的概念早在 1930 年就由德國陸軍引入，但經過改進和定製以適應當今的環境。評估中心方法使員工能夠清楚地了解其他人如何觀察他們及其對他們績效的影響。這種方法的主要優點是它不僅可以評估個人的現有表現，還可以預測未來的工作表現。
在評估過程中，員工被要求參加社會模擬練習，如籃內練習、非正式討論、事實調查練習、決策問題、角色扮演以及其他確保成功完成角色的練習。這種方法的主要缺點是它是一個難以管理的時間和成本密集型過程。
評估中心法的優點：
非常適合：
製造組織、服務型公司、教育機構和咨詢公司，以確定未來的組織領導者和經理。
實施評估中心實踐的指南：
你可知道？
Microsoft、飛利浦和其他幾個組織使用評估中心的做法來確定其員工隊伍中的未來領導者。
行為錨定評級量表 (BARS) 在績效評估過程中帶來了定性和定量的好處。BARS 將員工績效與以數字評級為基礎的特定行為示例進行比較。
BAR 量表上的每個績效水平都由多個 BARS 聲明錨定，這些聲明描述了員工經常表現出的常見行為。這些陳述作為衡量個人績效的標准，適用於適用於其角色和工作級別的預定標准。
BARS 創建的第一步是生成描述典型工作場所行為的關鍵事件。下一步是將這些關鍵事件編輯為通用格式並刪除任何冗餘。標准化後，關鍵實例被隨機化並評估有效性。剩餘的關鍵事件用於創建 BARS 和評估員工績效。
使用 BARS 的優點：
非常適合：
各種規模和行業的企業都可以使用 BARS 來評估從入門級代理到 C 級高管的整個員工隊伍的績效
BARS 的常見缺點：
心理評估可以派上用場，以確定員工的隱藏潛力。這種方法側重於分析員工未來的表現，而不是他們過去的工作。這些評估用於分析員工績效的七個主要組成部分，例如人際交往能力、認知能力、智力特徵、領導能力、個性特徵、情商和其他相關技能。
合格的心理學家會進行各種測試（深度訪談、心理測試、討論等）以有效評估員工。然而，這是一個相當緩慢和復雜的過程，結果的質量在很大程度上取決於管理該程序的心理學家。
在進行心理評估時，會考慮特定的場景。例如，員工與咄咄逼人的客戶打交道的方式可用於評估他/她的說服技巧、行為反應、情緒反應等。
心理評估的優點：
非常適合：
大型企業可以出於多種原因使用心理評估，包括領導管道的發展、團隊建設、沖突解決等。
失敗的常見原因：
缺乏適當的培訓、缺乏訓練有素的專業人員來管理審查以及候選人的緊張或焦慮可能會影響結果。
你可知道？
福特汽車、埃克森美孚、寶潔使用心理評估來測試員工的個性和表現。
人力資源（成本）會計方法通過員工為公司帶來的貨幣收益來分析員工的績效。它是通過比較留住員工的成本（公司成本）和組織從該特定員工那裡確定的貨幣收益（貢獻）而獲得的。
當根據成本會計方法評估員工的績效時，會考慮單位平均服務價值、質量、管理費用、人際關系等因素。其對成本效益分析的高度依賴和審閱者的記憶力是人力資源會計方法的缺點。
人力成本核算方法的優點：
非常適合：
初創公司和小型企業，其中一名員工的表現可以成就或破壞組織的成功。
人力資源成本核算方法的實施：
選擇正確的績效評估方法比以往任何時候都更加重要，因為它反映了您對員工的看法以及您對員工士氣的關心程度。一旦您找到了滿足您需求的理想績效評估方法，下一步就是正確實施它以消除關鍵績效差距並解決影響投資回報率的緊迫問題。
❹ 常見的評估方法有哪些
常見的評估方法有：視覺類似評分法(VAS)，語言描繪評分法（VDS)，數字等級評分法（NRS)，面部表情評分法(PFS)，個面部表情法，一般情況下，根據具體情況給予評估的方法。
拓展資料：
常見的評估方法的具體介紹：
1.視覺類似評分法(VAS):也稱直觀類比標度法，有線性圖和臉譜圖兩類，是最常用的疼痛評估工具。國內臨床上通常採用中華醫學會疼痛醫學會監制的VAS卡，是一線形圖，分為10個等級，數字越大，表示疼痛強度越大，疼痛評估時用直尺量出疼痛強度數值即為疼痛強度評分;另一類是臉譜圖，以VAS標尺為基礎，在標尺旁邊標有易於小兒理解的笑或哭的臉譜，主要適合用於7歲以上，意識正常的小兒的各種性質疼痛的評估。該評估方法可以較為准確地掌握疼痛的程度，利於評估控制疼痛的效果。
2. 語言描繪評分法（VDS):此法由一系列描述疼痛的形容片語成，最輕的疼痛為0分，以後每級增加1分，所以每個形容詞都有相應的評分。患者總的疼痛程度就是最適合該患者使用的疼痛形容詞所代表的數字，學者Melzeak用輕度疼痛、重度疼痛、陣痛、可怕的疼痛及無法忍受的疼痛等來評估疼痛的程度，該方法的詞語易於理解，可隨時口頭表達，溝通方便，滿足患者的心理需求;但是受主觀因素影響大，也不適合語言表達障礙的患者。
3.數字等級評分法（NRS):此法是由0〜10共11個數字組成, 數字越大疼痛程度越嚴重。此法具有較高信度與效度，易於記錄，適用於文化程度相對較高的患者;不適合文化程度低或文盲患者。
4.面部表情評分法(PFS):是用6種面部表情從微笑，悲傷至痛苦得哭泣的圖畫來表達疼痛程度的，是在面部表情疼痛量表（FPS)
5.個面部表情)基礎上修訂而來的,疼痛評估時要求患者選擇一張最能表達其疼痛的臉譜。