績效管理的方法有哪些

1. 一般企業常用績效管理方法有哪些

1、目標管理法（MBO）
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
（1）監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。
（2）在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。
（4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的「360度考核」的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
3、關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標（KPI－ Key PerformanceIndicators）是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：
（1）把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題；
（2）指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動；
（3）關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合「SMART」原則，即
「S」（Specific） 指目標要具體；
「M」（Measurable）指目標要量化，這樣才能夠衡量；
「A」（Attainable）指制定的目標通過努力能夠實現；
「R」（Relevant） 指目標要與員工崗位業務相關；
「T」（Time－bound）指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC）
1992年第1／2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。 Norton）關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了「過去80年來最具影響力的十大管理理念」，平衡計分卡名列第二。
根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40％的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88％的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80％的企業在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。
平衡計分卡方法有以下的優點：
1、克服財務評估方法的短期行為；
2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
6、實現組織長遠發展；
7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；
平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。
5、EVA價值管理
EVA經濟增加值（EconomicValueAdded）是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。
在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益（Resialincome）。它反映的是企業稅後營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正「經濟」利潤的評價。如果稅後凈利潤大於全部資本成本，EVA為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF－IndependentPerformance Factor），類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。

2. 績效方法有哪些

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

3. 績效管理的研究方法有哪些

績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結起來主要有以下兩個方面：

第一，在績效管理指標體系建立時，採用的績效管理方法。最常用的有：關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等。

第二，在績效管理實施中即績效考核時，採用的績效管理方法。最常用的有：目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。

因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認為從以下兩個方面入手：

一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇

1、績效管理指標體系設定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關鍵，因此，根據我們的績效管理的具體目標和要求以及績效管理實施達到什麼效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績效管理體系，那麼，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結果用數據來說話，那麼，KPI方法就是很好的工具。

2、依據績效考核指標特點選擇績效考核方法：當我們採用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標體系後，接下來是如何考核。考核方法的選擇關鍵是看我們績效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態度的考核指標，或者說是一些不能量化的指標，在實施績效考核時，我們就可以採用關鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。

3、依據績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只採用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數是幾個方法的有機結合和應用，達到我們績效管理的目的，因此我們要根據績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。

二、從企業的角度選擇績效管理方法

從企業的角度來選擇績效管理方法，主要是根據企業的環境條件，環境條件包括內部和外部的環境調價，這里我只談內部環境條件影響績效管理方法的選擇。

1、企業文化

一個企業推行績效管理體系成功與否，企業文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業文化有不可分割的關系，一些企業應用一些績效管理方法，但，另外一些企業卻不適用，其原因是企業文化起到了抵觸，因此，企業文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業就比較適用，這也就是在很多國外企業比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業就不能用，即使能用也達不到績效考核的目的和理想效果。

2、企業管理體系

在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環境，那麼，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規范的企業里，我們沒有建立有效的數據收集的管理體系，那麼，我們所用的績效管理指標都採用量化的辦法來實施考核，那麼，績效考核的要麼是不能進行，要麼得到的數據就不真實有效。

3、企業習慣的行為方式和領導者的管理風格

績效管理既然是從上向下推行，那麼，績效管理方法的選擇就不得不考慮領導的管理風格，否則，你的設計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時，不加以考慮，那麼，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。

績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業自身管理的特點、企業文化和領導管理風格等因素。以上關於績效考核的內容引入中國培訓網的內容。

4. 績效管理的方法的哪些比較好啊

可以使用平衡計分卡。
BSC即平衡計分卡，是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。根據解釋，平衡計主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃，平衡計分卡發展經歷三代發展。

5. 績效管理的方法有哪些 求大神回答！

了解績效管理的責任者是全員，而不僅僅是HR,掌握績效指標量化的技巧是績效管理的關鍵,了解績效管理順利進行的根本是績效溝通,我們常用的方法有：

1. 平衡計分卡，

2. 關鍵績效指標KPI，

3. 目標管理考評體系，

4. 360度考評體系，

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6. 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

7. 績效管理的方法有哪些

一、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標准。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。
KPI的制定應圍繞「公司戰略」，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標准，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標准因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。
4. 360度考評體系
該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分為跟被考評員工有聯系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出「希望幫助我」，大家可以開誠布公地交換意見。360度考核見下圖所示：
上級考評
同級考評 員工自我考評 客戶考評
下級考評
圖360度考評
（1） 上級考評
上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業績。
（2） 同級考評
同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對於工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和准確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評
這種考評比較適用於管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。考評的內容主要是管理者的責任心、管理作風、對下級的指導、培訓、激勵、溝通等。
（4） 客戶考評
如果員工的工作性質需要與較多的外部客戶打交道，那從客戶那裡取得的考評信息往往會更有利於更全面的評價員工，因此，客戶考評通常比較常用於服務、銷售等需要直接與外部客戶打交道的部門。考評通常採用調查問卷、客戶訪談等形式進行。
（5） 員工本人考評
員工本人考評也就是自評，用於評價自己的工作表現、工作業績等，但在考評時，員工本人對考評內容、考評標準的理解可能會與上級的理解不一致，結論可能會優於上級的考評結果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。
360度考評體系具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程復雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關系緊張或可信度低等後果。
二、統計類相關方法：
1. 層次分析法
層次分析法(The Analytic Hierarchy Process簡記AHP)是指將決策問題的有關元素分解成目標、准測、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的一種決策方法。這一方法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析之後，構架一個層次結構模型，然後利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求解多目標、多准則和無結構特性的復雜決策問題，提高一種簡便的決策方法。
AHP解決問題的一般步驟為:
（1）、構建層次結構模型
構造遞階層次結構，即對所研究的問題進行分類分析，構造一個各個因素之間相互連接的遞階層次結構模型.
（2）、建立判斷矩陣
判斷矩陣是指：在上面建立的遞階層次結構模型中，針對上一層來說，本層與之相連的有關元素之間的相對重要性的比較。
（3）、計算權重向量
計算單一準則下相對元素的重要性，即層次單排序，根據判斷矩陣計算對於上層某元素而言，與之有聯系的相對重要性次序的權重，也可以歸結為計算該判斷矩陣的特徵根和特徵向量。主要有三種方法：和法、根法和特徵根法。
（4）、進行一致性檢驗
2. 主成分分析法
主成分分析方法就是把原來的多個指標（變數）經過正交變換，轉化為少數幾個相互獨立的綜合指標的一種多元統計分析方法。這使將原來的指標重新組合成一組彼此無關，即信息互不重疊的新的綜合指標，來反映原來指標所攜帶的較高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降維的思想，把多指標轉化成為少數幾個綜合指標的多元分析方法。這些所得到的綜合指標都是原來變數的線性組合，綜合指標不僅保留了原始變數的主要信息，彼此之間又不相關，同時又比原始變數具有某些更優越的性質，這使得我們研究復雜問題時能夠抓住主要矛盾，實現對問題的科學分析和評價。因此，主成分分析在社會和經濟統計研究中的應用十分廣泛。

8. 績效管理的方法有哪些

摘要