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績效的改進方法有哪些

發布時間:2022-12-28 12:44:02

Ⅰ 績效改進方法探討

績效改進方法探討

為了更進一步規范員工管理,將企業的績效與個人的工作績效直接掛鉤,提高能力與素質,就需分析改進績效管理方法,下面是我分享的一些相關資料,供大家參考。

一、分析績效差距

什麼績效結果會跟原先制定的績效目標產生差距呢?為什麼員工的績效會出現不足呢?

那我們就需要通過一些方法找出差距來。一般來說找出績效差距的方法主要有以下幾個:

1.目標比較法。它是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比,尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬,而你只完成了8萬,這2萬就是差距。

2.歷史比較法。歷史比較法就是與歷史數據進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬,這個月卻只完成了6萬,兩者一比較,這個差距很明顯就出來了。

3.歷年同期比較法。比如去年2月份你的銷售額是9萬,今年2月份卻只有8萬,這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%,今年3月份人員流失率是10%,2%就是這個差距。

備註:歷史比較既可以是與上個周期比較,也可以與歷史同期進行比較,這需要根據企業的具體情況而定了。比如這個月是淡季,上個月是旺季,就不能簡單的拿這個月的銷量和上個月的銷量做比較,而是用上年度同期的銷售額做比較。因此,歷史比較法選擇比較的期間取決於企業的實際情況。

4.橫向比較法。公司同部門同職位的人,工作做的如何,你跟他們相比,究竟做的好還是差,差距在哪裡?公司業績最好的銷售員,一個月能銷售50萬,而你只能銷售10萬,這中間就會發現有40萬的差距,還有很大的改進空間。

橫向比較法也可以是部門之間的比較,比如對各個部門的績效現狀進行比較,找出績效表現比較好的部門以及比較差的部門。

5.行業比較法。同樣是銷售,市場上本行業其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬,你卻只完成了7萬,這個說明你跟市場有差距。

二、查明產生差距的原因。

績效差距產生的原因有很多,一般有如下幾種原因導致績效差距。

1.目標設置不合理。目標設置過高可能是導致績效產生差距的原因之一,比如有些新開發的市場由於配套資源不完善,其銷售目標不可能與成熟地區的銷售目標相比較。

2.激勵不夠,員工無驅動力。激勵機制的完善程度也會影響員工的業績,激勵對員工的業績有很強的牽引作用,當公司激勵不夠的時候,員工會對工作產生明顯的惰性,影響了業績的達成。

3.人員能力欠缺。員工能力的大小也是影響績效達成的一個重要因素,直線經理在對員工績效進行分析時,也需要對員工的能力做一個評估,了解員工完成業績所需要的能力是否都具備了。

4.公司的組織運轉出了問題。組織的運行也會影響績效的達成,組織運行包括制度、流程、部門配合等。好的組織運行狀態能為企業的績效達成提供好的環境。因此,在分析績效差距原因的時候,也需要考慮組織運行的狀態。

但是如何才能查明績效產生差距是哪種原因引起的呢?這就需要進行績效溝通的分析了。

分析的方法如下:

第一步:通過相關性分析,分析以上四個因素與績效結果的相關性。(關於相關性問題,由於篇幅較長,本文不詳細說明,在後續的文章中將會有詳細的.介紹。)

第二步:找出20%績效最高分者驅動其能獲得高績效的幾個因素。

第三步:找出20%績效最低分者影響其獲得最低績效的幾個因素。

找出這些因素後,對於影響績效得分低的因素和驅動獲得高績效的因素要進行重點的關注。

三、實施績效的改進

1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題,對工作標准進行衡量和評估,制定一個合理的目標。

2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明,促進真正有業績的員工能得到獎勵,對那些違反公司規定的行為進行及時的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動的機制。對於公司的人員根據其能力進行崗位的調動,允許公司之間崗位的輪換與調動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養機制。定期通過分析績效差距,從績效差距中提煉培訓需求,組織員工培訓,起到切實改善員工績效的目的。

5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責,明確設崗目標。優化公司的流程體系,確保流程順暢,建立定期的溝通機制,確保公司內部同事間的配合。對組織結構進行優化,促進組織的高效運轉。

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Ⅱ 如何改善績效

1、減少無效活動。這是改善績效最直接最簡單的方法。任何企業任何個人都可採用。組織員工多問幾個為什麼,就可以砍去很多無效活動。
2、提升個人技能。這也是簡單易行的方法,企業只需要設立一個技能提升獎勵就行了。

3、提升小組技能。企業有組織地提升員工技能更好。投入一定的培訓費用,分組培訓員工,或者組織員工互相觀摩學習都不失為一種好的選擇。這類活動投入小見效快受益廣,值得大力推廣應用。

4、改變工作方式。方式的改變也是創新。企業要鼓勵員工創新,引導員工有組織地探索工作方式的改變。有時候改變工作的地點、改變工作的時間都能帶來效率的提升。活動先後的組合,優先順序的排列也是流程優化的內容。

5、改善設備設施。這種方法需要增加企業投入。企業要做好可行性分析,確保設備設施的增加或更新能夠帶來更大的回報。也就是說要用流程優化三大方法中的「價值貢獻法」來進行綜合評估選擇。

6、改變管理方法。這種方法也需要增加企業的投入,至少要增加時間上的投入。需要組織員工進行現有管理方式的檢討,找出不適合本企業實際的管理方式,探討大家認可的管理標准,放棄增加管理負擔而又不能帶來績效的管理手段

Ⅲ 個人績效改進措施及建議有哪些

1、加強培訓,提升員工對績效管理的認識

如果沒有意識到績效管理的最終目的,重視程度不夠,那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前,要重點對各單位管理者進行集中培訓,讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔。

2、建立目標明確的績效管理計劃

績效計劃應對執行績效管理做出深入細致的規劃,保證每個環節都有人負責,保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。

績效考核類別,這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關鍵,績效管理計劃要充分明確以下流程:公司戰略目標——績效管理模型——績效方案——績效管理控制——績效目標評估——績效考核結果的運用。

3、績效考核實行過程式控制制

過程式控制制在於三個環節:溝通、監督和指導。績效溝通在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系。

制定績效目標,一定要由考評者和被考評者經過充分溝通,雙方共同確定和完成;實施績效計劃,部門負責人應就績效計劃的內容,與員工保持適時的溝通,輔導幫助他們不斷提高能力,提升業績。

4、實行全方位績效評估,考評結果公開

績效考核是績效管理的核心環節,是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通,依據考評標准和實際工作完成情況的相關資料,在分析和判斷的基礎上形成考評成績。

對量化指標堅決按照量化目標評分,對不能量化的指標採用全方位評估,通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。

全方位績效評估要設定不同考核比例權重。對個人評估以直接上級評分為主,對部門以民主互評為主。其次,績效考核結果必須公開公示,使員工了解自己的業績狀況和考核結果。

5、建立健全績效反饋機制

績效反饋是績效考核周期最後的環節,績效面談是績效反饋的主要方式。績效面談不僅僅是告訴員工一個考評結果,更重要的是要告訴員工為什麼會產生這樣的績效,應該如何避免出現低的績效以及下一階段的績效改進。

Ⅳ 十種改善績效管理的方法

在日常生活中,我們或多或少都會接觸過關於管理的相關知識,下面我為大家整理了關於十種改善績效管理的方法相關內容,歡迎分享,希望對大家有幫助。

績效已經產生,怎麼考核都無法改變結果。只有改變績效產生的過程,才能提高績效。績效改善才是管理的關鍵。當然,績效考核的結果運用有助於研究績效改善辦法。這也從另一個角度說明,績效考核不是績效管理的全部,也不是績效管理的結束,而僅僅是中間的一環。績效改善的方法從個體角度可以說多種多樣,從企業組織整體角度出發則主要有以下十種改善方法。

十種改善績效管理的方法

1、減少無效活動

這是改善績效最直接最簡單的方法。任何企業任何個人都可採用。組織員工多問幾個為什麼,就可以砍去很多無效活動。比如「為什麼要這樣做?」「為什麼不用更簡單的方式?」「為什麼要分開幾個人做?讓一人承擔不也行嗎?」當前中國企業員工無效活動非常普遍,一是企業管理方式的落後,二是企業培訓的不足,三是職責不清造成,四是員工個人的不良習慣所致。

2、提升個人技能

這也是簡單易行的方法,企業只需要設立一個技能提升獎勵就行了。

3、提升小組技能

企業有組織地提升員工技能更好。投入一定的培訓費用,分組培訓員工,或者組織員工互相觀摩學習都不失為一種好的選擇。這類活動投入小見效快受益廣,值得大力推廣應用。

4、改變工作方式

方式的改變也是創新。企業要鼓勵員工創新,引導員工有組織地探索工作方式的改變。有時候改變工作的地點、改變工作的時間都能帶來效率的提升。活動先後的組合,優先順序的排列也是流程優化的內容。

5、改善設備設施

這種方法需要增加企業投入。企業要做好可行性分析,確保設備設施的增加或更新能夠帶來更大的.回報。也就是說要用流程優化三大方法中的「價值貢獻法」來進行綜合評估選擇。

6、改變管理方法

這種方法也需要增加企業的投入,至少要增加時間上的投入。需要組織員工進行現有管理方式的檢討,找出不適合本企業實際的管理方式,探討大家認可的管理標准,放棄增加管理負擔而又不能帶來績效的管理手段,如層層匯報、層層監督等等。如果企業外聘專家幫助改善管理方法,就會產生資金上的投入。

7、開展合理化建議

這種方法也稱之為員工參與管理。在傳統管理體制下,員工用腿不用腦,當然也就出工不出力。員工一切聽從上級安排,也無法對工作結果負責。員工參與管理,能夠極大地調動其工作積極性和主動性。「管理得少才能管理得好」就是依靠員工參與管理,讓每一個員工對工作負責,從而大大減少「大家負責大家都不負責」的職責不清現象。「高手在民間」,開展員工合理化建議活動讓企業起死回生的案例也不鮮見。

8、借鑒行業經驗

採用這一方法需要企業負責人有遠見,肯學習並且善於學習。任何行業都有在管理實踐中走在前列的標桿行業。照搬照抄無益,借鑒轉化則無不可。同時,吸取同行業失敗的教訓,避免別人走過的彎路,規避別人失敗的陷阱,減少自己探索的成本,也不失為一種學習,也是一種改善。

9、變革管理思想

這可能是改善績效最有力的方法。企業人均績效低下,主要還是管理思想的落後。拿企業當個人私有財產的老闆多得不可勝數。企業是一個掙錢的平台,是企業利益各方共同掙錢的平台,而不僅僅是老闆一個人的平台。投資者、經營者、管理者、勞動者、國家政府、合作夥伴、產品客戶,甚至社會公民都是支撐企業平台不可或缺的組成要素。任何要素的欠缺都會影響企業平台的穩定與發展。改變對企業的認知,改變管理的方式方法,激活所有要素的潛力,企業發展的動力放大數倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中國經濟的巨變與騰飛就是最好的證明。

10、進行企業文化建設

管理本來不復雜,主要靠制度、流程加文化。前面八種績效改善方法都必須從制度建設與流程優化上體現。變革管理思想和企業文化建設同屬於培育企業文化的內容,屬於精神層面。企業進行企業文化建設,凝聚員工的思想,培養團隊精神,培養良好的工作習慣,對企業績效的改善可以產生持續的推動力。但是它不屬於短期見效的方法,而是潤物細無聲的長效方法,不可急功近利,不能急於求成。本書後面另有專章介紹企業文化建設方法。

Ⅳ 績效的改進方法

績效改進的三條道路

提升組織績效是企業績效改進過程中始終不渝的追求目標。企業所有的工作都圍繞著戰略目標,企業經營管理活動首先是力爭實現符合戰略目標的績效目標。因此,人們在追求企業不斷發展的道路上,從不同的領域探索著績效改進的方法和途徑。

追求組織績效持續改進的道路多如牛毛,其中,三條“高速路”不能不提。

第一條就是全面的質量管理,PDCA戴明環與朱蘭質量管理三部曲在企業界幾乎無人不知。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量,而且還在企業文化改造與重組的層面上,對企業產生了深刻影響,使企業獲得了持久的競爭力。

第二條高速路是作為人力資源管理核心的績效管理。上世紀90年代,中國企業加速引進和學習歐美的管理工具,其中,目標管理、360度考核、平衡計分卡等績效管理工具很快在中國很多企業中得到推廣。傳統的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本,是創造利潤的工具。平衡計分卡將靜態的結果(財務指標)和動態的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來,目的是克服以財務為核心的績效管理系統的缺陷,幫助企業改善業績。

第三條高速路則是隨著科技與生產的進步,企業規模的膨脹,國際化進程的加速,管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中,逐漸認識到人力要素的重要性。企業培訓作為人力資源開發的重要手段走到了企業經營管理舞台的前台。企業期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質、能力、工作績效,從而發揮出員工最大的潛力,提高個人和組織的業績。系統工程學、傳播學、學習心理學、技術為一體的ISD(教學系統設計)理論與ADDIE模型在培訓領域已成為人們耳熟能詳的理論。

績效改進之路的交匯點——績效改進技術

從產品入手的組織績效改進方法在抓產品質量的同時,發現人同樣是不可忽視的重要因素。於是,企業設定了動作標准和指標,並責成企業的人力資源部門按照標准進行考核。企業會對考核結果不甚理想的人進行培訓,讓其按照企業的標准和要求做事,並且在“教”的方法上不斷推陳出新,以實現個人與組織的績效目標。遺憾的是,結果並不盡如人意。出了什麼問題呢?

績效改進專家認為,在改進員工工作之前,首先要根據企業制定的目標和標准來識別問題,找出問題,由此選擇和設計解決問題的方法,並將解決問題的方法落實到工作中,使工作成果最終達到企業標准,實現企業目標。比如,如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標,那麼,再嚴密的績效管理,投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。

績效改進專家採用的'技術就是績效改進技術,它要求一切從問題出發,以達成最終結果為目標。同時績效改進技術打通了原本各成體系、各自為陣的管理體系和手段,使“各家之長”在績效改進這個共同的平台上得以充分的施展。績效改進技術會採用最適當的解決問題的方法,比如全面質量管理、績效管理、員工培訓、流程改造、產品創新等。

所以,在追求提高組織績效為目標的道路上,質量管理、績效管理、教學系統設計這些方法雖然各自切入的角度不同,但最終這幾條原本並行發展的道路在績效改進技術這個“環島”上交匯了。

績效改進——培訓工作者的新挑戰

從關注培訓本身轉向關注績效改進,可以使培訓工作者站在企業戰略的高度、著眼於企業的實際經營業績、以組織績效為依據設計和規劃員工培訓,不再只局限於員工的學習和課堂教學。從培訓向績效改進轉變的過程,是一個組織變革的過程,也是一個長期而復雜的過程。轉變的實現不是一蹴而就的,需要培訓工作者在績效改進的基本理論上達成共識,需要具有系統思考能力的專業人員。

績效改進,在發現和分析績效問題、規劃和開發整體績效改進方案、實施和評估績效改進的過程中,需要應用多種相關理論知識,也需要依賴在企業經營與管理的實踐工作中積累的經驗。因此,要成為績效改進的專業人員,需掌握績效改進方法,即績效改進技術,需要沉澱專業工作經驗,還需要具備從事績效改進的專業能力。

Ⅵ 績效工作的不足與改進有哪些

績效工作的不足與改進如下:

1、考核目的性比較單一。現行的考核形式,多數是為了考核而進行考核,考核的結果也主要是為了評優,發獎金,考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

改進:考評內容要有側重和針對性。根據考評內容不同,考評方法可採取多種形式,如上級考評、分組考評、相互考評等。以減少考評誤差,提高考評准確度。

2、考核工作只注重考核人員的結果不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量,在這方面去「掙工分」。

改進:在考核前進行溝通,有利於企業了解員工的要求和想法,提高所設計方案的針對性。也有利於員工了解企業的要求和價值觀理念。

3、績效考核過於嚴格化、寬大化,績效考核的成績與考核者主管意見有很大的關系,有的考核者給員工的績效成績比較高,而有的則比較低,這就造成了績效考核的不公平,會讓員工對績效考核產生抵觸情緒。

改進:注意績效考核指標設計的合理性,績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時,要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性。

4、績效考核方法中,對那些績效考核比較優異的員工會有直接的獎勵,這樣就導致績效考核與薪酬有直接的關系。但是真正的績效考核中,員工的績效分數大多是在中間位置,沒有很優秀的,也沒有很差的`,因此,達不到績效考核的最初目的。

改進:企業員工績效考核指標要盡可能量化,不能量化的要盡可能細化,以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性。

5、目前很多企業的績效等級還不夠完善,優秀的績效考核者其績效目標的設定也相對比較高,讓員工覺得自己難以達到績效考核的目標。

改進:在選擇企業員工績效考核方法時,首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度;其次,所選的績效考核方法應具有普遍性,企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇,並適時進行調整。

Ⅶ 怎麼改進績效

企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平,同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。

企業若要贏在績效,首先要落實好三方面的問題:

一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識;

二是績效管理強調溝通、輔導,而不是簡單的任務管理;

三是績效管理重視達成目標的過程,不要僅僅強調結果導向。

其次企業老總要有個清醒認識,即績效管理是對具有一定素質的員工進行的,並考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果,以及在達到過程中的行為表現、能力提升,並促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。

(7)績效的改進方法有哪些擴展閱讀

在影響績效的四個因素中,只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素,人的主動性積極性提高了,組織和員工會盡力爭取內部資源的支持,同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。

因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性,激發組織和員工爭取內部條件的改善,提升技能水平進而提升個人和組織績效。

Ⅷ 如何提升績效

如何改善績效

1、用己所長。
績效不好,人們常常從業務項目身上找原因,其實,還應該反省一下自己是不是存在問題,有沒有用己所長,發揮出自己的特長。如果
為人不善,很難取得好的績效。要取得好績效,為人所長是第一。是一條狗就不要去爬樹,爬瞭然後又去怪爬得不好,因為狗並不擅長爬樹,即便是一條優秀的狗,也很難把樹爬得很好,而應該檢討我們自己是否應該去看門或緝毒什麼的。
人最大的困難在認清楚自己,西方有一句話「在鏡子面前,脫?衣服,看著自己,看清楚你到底是什麼?」這樣才能人盡其用!
2、加強培訓。
通過培訓可以改善個人的績效,進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是,並不是當自身出現問題的時候才安排培訓,而是任何時候都要培訓。其實,個人的培訓應該是依據社會和公司需求長期的、持續的、有計劃的進行。
但平時工作已很繁忙,怎樣才能對自己有效培訓呢?方法不外乎兩種:1、工作過程就是培訓過程;2、非常有效地管理時間。而華康效率手冊就有這兩種功能,它首先讓你量化你工作計劃和工作進度,然後強制讓你自己評估自己的執行能力;周期性的反省和自我檢討,會使你工作能力和自我管理能力,慢慢的提高!當你很有效的管理時間後,就會有時間進行某些特種培訓,而且事半功倍。
3、明確目標。
有時公司沒有清楚地告訴我們,我們的工作應該是銷量第一?還是服務第一?還是利潤優先?或者是三者兼顧。如果我們沒有明確的工作目標,那麼通常會比較迷惑、彷徨,沒有方向感,當然工作效率會受到影響,同時,由於我們工沒有得到明確的目標指引,我們的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。市場計劃的統一,上下層管理人員和前線人員的溝通就顯得非常的重要了!
4、建立績效標准。
清晰的績效標准可以讓自己有成就感,知道自己已經達到或者超出了要求,這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的自己有一個努力的目標,知道自己同其他人的差距,從而激發工作干勁,努力完成工作指標。注意:清晰的績效標准,必須於自己短期能力范圍相結合,太高和太低都是毫無作用的!
如果你平時都有用效率手冊記錄和評估自身工作能力,那清晰的績效標准就非常容易定出,順便也可審視自身的能力發展!
5、及時監控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是,監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時,當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。對自己的客觀監控和客觀評估是個人能力提升前提!
6、幫助自己找到改進績效的方法
當發現你自己的績效不好時,僅僅自問「我的績效不夠理想」是不夠的,重要的是自己還應該要指出自己績效不好的原因是什麼?改進的方法有哪些? 也不妨向信任的人徵求一下意見!
任何人,從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞,沒有哪個人喜歡挨批評。所以,我們比較主張以輕松的心態看待自己。對自己的一點點進步、成績、優點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果,促使自己不斷的進步。但是,人都是有缺點的,人也都會犯錯誤。當我們看到自己犯了錯誤的時候,如果我們不敢面對批評,視而不見甚至姑息縱之,同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以自我批評,給自己一定的壓力。這樣,對自己能力、業績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是,1、批評不等於強自己所難,而是勇敢地面對該錯誤給公司、他人帶來的損失和麻煩。2、要主動的承擔應該承擔的責任。3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是找到解決問題的方法,避免今後犯類似的錯誤。

Ⅸ 績效改進的績效改進的方法

1) 目標比較法: 將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比,尋求工作績效的差距和不足的方法。
2) 水平比較法:將考評期內員工的實際業績與上一期的工作業績進行比較,衡量和比較其進步或差距的方法。
3) 橫向比較法:在各部門或單位間,各員工間進行橫向比較。 1) 個人體力條件:性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷
2) 心理條件:個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
3) 企業外部環境:資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰
4) 企業內部環境:資源、組織、文化、人力資源制度 1) 預防性策略與制止性策略
預防性策略是在作業前明確告訴員工應該如何行為。
制止性策略是及時跟蹤員工的行為,及時發現問題予以糾正。
2) 正向激勵策略與負向激勵策略
正向激勵策略主要通過鼓勵手段,負向激勵策略主要通過懲罰手段
3) 組織變革策略與人事調整策略
針對考核中反應出的問題,及時對組織結構、作業方式、人員配置等方面進行調整。 1) 員工自我矛盾:員工一方面希望得到真實評價,另一方面又希望得到表揚
2) 主管自我矛盾:過松無法完成改進目的,過嚴影響關系
3) 組織目標矛盾:組織目標與個人目標沖突

Ⅹ 績效考核工作如何改進

1.從工作職責出發,設計量化考核指標。從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標,並對考核指標進行量化。
(1)工作量維度。例如撰寫文稿的工作,可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成,則進行流程化分析,從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓,可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
(2)工作質量維度。例如撰寫文稿,質量不過關就需要修改或者重寫,可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。
(3)工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限,在該期限內未完成,即認為工作效率不達標。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標,設定明確、可依據的考核標准,約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准,給績效考核提供依據。例如,對「組織安排培訓」這個指標的考核標准,明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓,而不是以往的「按時組織培訓」。
3、建立量化記錄體系。設計工作日誌和部門領導評價表格,以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理,為績效考核提供較為客觀的支持,在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響

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