什麼是甄選人員甄選常用的方法有哪些

1. 電大什麼是招聘什麼是甄選

招聘，是指「招募」與「聘用」的總稱，為企事業組織中空缺的職位尋找到合適人選。

甄選，則是指採取科學的人員測評方法，選擇具有資格的人來填補職務空缺的過程。

招聘，一般由主體、載體及對象構成，主體就是用人者，載體是信息的傳播體，對象則是符合標準的候選人。三者缺一不可。

載體種類較多，口碑或牛皮癬式的紙片，簡單、經濟；廣播、電視、報紙、雜志等，高級但費用昂貴；科技發達，思想進步，將互聯網作為載體的趨勢正逐漸興盛。

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具體地說，企業的招聘一般源於以下幾種目的：

1、企業人力資源總供給量不能滿足企業或各個崗位的總任務目標（即計劃總業務量或計劃總產量），需要補充；

2、企業或各個崗位正常替補流動人員引起的職位空缺；

3、企業或各個崗位的生產技術水平或管理方式的變化對人力資源的可能需求量；

4、滿足新規劃事業或新開辟業務所需的人員需求。

當企業人力資源絕對或相對不足時，企業有很多解決辦法。有提高效率彌補法，如延長員工工作時間或增加工作負荷量、培訓或改進技術以提高員工的工作效率等。

當然，招聘和錄用需要較高的包括尋找、面試、支付代理費以及重新安置和培訓新員工等的成本，因此，企業在選擇招聘之前可先盡量採取加班、增加臨時工等方法。

2. 選拔人才的方式有哪些

在科舉制度之前，人才選拔主要分兩個時期，其中漢代是一個分水嶺。在漢代之前，官吏主要通過「世卿世祿」制度產生，也就是經常說的世襲，兒子繼承老子。

為了適應中央集權，王朝建立和發展了一整套選舉統治人才的選官制度，核心就是察舉制度。主要是自下而上選人才，當時叫「鄉舉里選」，鄉和里都是基層行政單位，選的是德行好、能力強的人才，名曰「四科取士」，所謂四科，主要就是德行等四種能力。

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現代很多企業在人才選拔過程中存在不少問題，主要表現為：在選人的標准上，忽略了人才本身必備的素質特點;在選人的范圍上，條條框框太多、渠道單一、識人面窄。

在選人方式上，仍以組織任命或聘任為主，忽略了市場競爭的作用，從而不適應現代市場經濟的需求，缺少選人用人的科學性和廣泛性。

3. 我國企業在甄選中，經常使用哪些方法

人事測評的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為組織的人力資源管理決策提供參考和依據。經過長期的發展和適應不同情況的需要，形成了多種人事測評方法，下面就當前常用的幾種測評方法作一介紹。
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一、履歷分析

個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分確定選擇決策。

研究結果表明，履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用於人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。

二、紙筆考試

紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是組織經常採用的選拔人才的重要方法。

紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。

三、心理測驗

心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人事測評工作中。

（一）標准化測驗

標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用於人事測評的心理測驗主要包括下面幾類：

1、智力測驗

2、能力傾向測驗

3、人格測驗

4、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等。

標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。

（二）投射測驗

投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵。

投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。

四、面試

面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。

1、結構化面試

所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。

2、非結構化面試

非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。

面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。

五、情景模擬

情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括：

1、文件筐作業

將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。

2、無領導小組討論

安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，並不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，並拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。

3、管理游戲

以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。

4、角色扮演

測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。

情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息，對將來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難，且費時。

六、評價中心技術

評價中心技術在二戰後迅速發展起來，它是現代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上，綜合得到的。

嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標准，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源於情景模擬，但又不同於簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。

評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。

4. 人力資源管理中的員工甄選有哪些方法其過程是怎樣的

人力資源管理中的員工篩選主要的方法有測試法以及考試的方法，這樣才能夠更好的通過標準的測試，達到理想的規范性的效果。

5. 組織如何有效的甄選應聘人員

1.初步篩選，剔除求職材料不實者和明顯不合格者；
2. 初步面試，根據經驗和崗位要求剔除明顯不合格者；
3. 心理和能力測試，根據測試結果剔除心理健康程度和能力明顯不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰；
4. 診斷性面試，診斷性面試是整個甄選的關鍵；
5. 背景材料的收集和核對，根據核對結果剔除資料不實或品德不良者；
6. 能崗匹配分析，根據具體崗位需求剔除明顯不匹配者；匹配分析貫穿於測試的全過程，在此之前的測試更側重於「選優」，到診斷性面試時，就應該對匹配程度重點測試。
7.體檢，剔除身體狀態不符合崗位要求者；
8. 決策和錄用，決策時根據招聘職位的高低而在不同層次的決策層中進行，決策之後就交給相關部門作錄用處理。嚴格的執行甄選程序，能盡可能減小其它因素對甄選工作的影響，保證甄選工作的順利進行。

6. 人力資源管理中人員甄選有哪些方法

1、知識。人員甄選時不能僅以文憑為依據判斷候選者掌握知識的程度，還應通過筆試，測試等多種方式進行考察。

2、能力。能力是引起個體績效差異的持久性個人心理特徵。通常我們將能力分為一般能力與特殊能力。

3、個性。個性與工作績效密切相關。個性特徵通常採用自陳式量表或投射量方式來衡量。

4、動力因素。企業在招聘員工時有比必要對應聘者的價值觀等動力因素進行鑒別測試。動力因素通常採用問卷測量的方法進行。

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員工要取得良好的工作績效，不僅取決於他的知識、能力水平，還取決於他做好這項工作的意願是否強烈，即是否有足夠的動力促使員工努力工作。在動力因素中，最重要的是價值觀，即人們關於目標和信仰的觀念。

具有不同價值觀的員工對不同企業文化的相融程度不一樣，企業的激勵系統對他們的作用效果也不一樣。應聘者所擁有的文憑和一些專業證書可以證明他掌握的專業知識的廣度和深度。知識的掌握可分為記憶、理解和應用三個不同的層次，會應用所學知識才是企業真正需要的。

7. 要如何甄選員工，把最優秀的留下來求解答

1、 招聘甄選 招聘甄選是實施有效員工淘汰的第一個環節。在此過程中如能建立有效的甄選機制，進行有效的人才識別，則可為企業招聘到合適的人才，而無須在日後花費過多的精力進行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業的績效表現。 2、 試用期考核 由於招聘面試的時間畢竟有限，在短短的一個小時的面試過程中，難以對一個人作出全面而綜合的考評。因此，企業可充分利用試用期，對員工進行更進一步的考核，通過員工在試用期間的實際工作表現，綜合考評其知識、技能及態度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。 3、績效考核 通過績效考核，從而淘汰績效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個有效手段。企業可通過有針對性的項目績效考核，細化考核標准，設計績效底線，考核量化到人，責任到人，以實現有效的優勝劣汰。對於績效不達標者，企業則可及時進行淘汰處理。 4、 違紀行為 對有違紀行為的員工進行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見的一個環節。違紀行為的界定，會因企業經營的性質不同、崗位不同、職責不同而有所區別。對人不禮貌，在一般的工廠里可能算不上嚴重的違紀行為，而對於一家強調服務的五星級酒店來說，這些的違紀行為則是災難性的、不可原諒的違紀錯誤。所以，企業應結合自身的經營特點，制訂相應的操作規范和服務流程。同時，企業通過淘汰違紀員工，以達到嚴格紀律管理的目的。 5、 合同終止 對於表現平庸的員工，企業可在其合同期滿的時候，與員工終止勞動合同，從而達到淘汰的目的。所以，企業在與員工簽訂勞動合同時，應設置有效的勞動合同期限。這樣，在合同到期時，企業無須任何理由，即可終止勞動合同，而無須承擔任何法律的責任。 6、 培訓考試 企業通過對在職員工進行相關的崗位知識、專業技能培訓，並進行相應的考試考核，對不達標者，則可實施淘汰。同時，對於一些特殊的工作崗位，對於未能按相關國家法規要求的上崗資格證的員工，企業亦可實施淘汰。如電工崗位的員工，按國家規定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過，則企業可對員工進行淘汰處理。 7、 架構重組 企業在進行組織架構或業務流程重組時，也有可能對員工進行淘汰處理。企業在組織架構或業務流程重組時，原來需要兩個人完成的工作，現在只需一個人即可，這樣，則會對多餘的人員進行淘汰。 8、 企業效益變化 企業在經營過程中，由於經濟效益發生變化，亦會產生員工淘汰。這主要表現為企業效益惡化，需要收縮預算編制，從而進行人員裁減。 三、實施淘汰的依據 合法合理利用淘汰依據，是進行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業在進行員工淘汰時，主要可利用以下依據： 1、 違法 員工違法淘汰的依據是國家的法律法規。企業據此對員工進行淘汰，則有充分的理據。 2、 違紀 員工違紀淘汰的依據是企業的員工手冊。員工的行為如觸犯了＜員工手冊＞的內容，則企業可據此對員工進行淘汰。當然，＜員工手冊＞所定的各項勞動紀律應符合國家相關法例的要求，並保證對每一個員工進行必要的公示。 3、 違規 員工違規淘汰的依據是本部門、本崗位的工作規范和服務規范。員工如未能按規范進行工作，則企業亦可據此對員工進行淘汰。 4、 不勝任現職 員工不勝任現職而淘汰的依據是相應的績效考核標准。 員工的績效表現未達標准，則企業可據之對員工進行淘汰。 5、 裁員 企業進行裁員的依據是企業的效益。如果企業效益欠佳，將會採取裁員措施，對員工進行淘汰。 四、在實施淘汰管理中易犯的錯誤 由於企業平時易於忽略進行有效的員工淘汰管理，缺少必要的系統性和全面性，因而，在實施員工淘汰管理時，易於產生以下錯誤： 1、 不給予員工必要的培訓及教育，不給予員工改過自新的機會，而直接實行淘汰。 由於每一個人都有可能在工作中出現這樣或那樣的過失，如果企業不給予員工必要的培訓教育及改過自新的機會，會讓在職的員工覺得企業欠缺人性化，對待員工冷漠無情，。缺少歸屬感和認同感。此外，亦容易觸犯相關的法規。現行勞動法規定，對於不能勝任本職崗位者，應給予必要的培訓或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。 2、 傷害員工的自尊心 粗暴地對員工說「你被解僱了」，容易傷害員工的自尊心。企業要淘汰的，只是不符合企業需要的表現、行為和績效，而並非員工本。因此，在實施淘汰過程中，只是對事說 「不」，而不是對員工本人說「不」，會更好照顧員工的自尊心。 3、 全盤否定 很多主管在淘汰一個員工時，往往會將員工的行為和表現貶得一無是處。而實際上，每一個員工，總會為企業帶來或多或少的功勞和貢獻，或都有他的值得肯定或認可的優點和長處。否則，我們也不可能將他招聘進入企業。一味地全盤否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個招聘任用決策的體系。故此，對於被淘汰的員工，不宜全盤予以否定。 4、 摻入主管個人恩怨 不少主管在辭退員工時，往往易於摻入個人的恩怨和好惡。這樣，本來屬於員工違反公司規定的行為，變成了得罪主管的感情問題，使淘汰員工的依據缺少必要的說服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。 5、 淘汰比例失當 在一些業務重組中，有些企業會一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易於對原有團隊造成巨大的沖擊，影響其穩定性，，影響士氣和生產力。 6、 以罰代管 在不少主管的意識中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時，並未對留存員工作出必要的說明和解釋。這樣，一方面造成管理簡單化，難以服從，同時，也讓其他員工產生不必要的猜測，不易穩定員工隊伍。 7、 耽於爭論細節 不少主管在淘汰員工時，往往與員工糾纏於一些違規違紀過程中的細節。在在掌握事實或數據中有可能不夠充分或完善的情況下，易於讓對方抓到一些說錯或說漏的地方進行反駁。這樣，容易導致員工對整個淘汰行為的不認同。因此，在處理淘汰員工時，應盡量避免討論細節問題，而只是強調整個結果即可。 8、 激化矛盾 有些主管在淘汰員工時，由於把握的分寸不足，由於引發對方的反抗，激化矛盾，引發勞資糾紛。 五、處理淘汰員工時的應注意的技巧 1、 堅持原則 在淘汰員工時，主管應做到堅持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹立足夠的威信，令全體員工信服。 2、 掌握一定的靈活性 在淘汰

8. 招聘高級管理人員的主要甄選方法有哪些

企業的高級管理人員招聘關乎企業的發展，在面試的時候要慎之又慎，如何甄選更合適的高級管理人員？羅勒網有如下建議。

1、儲備性人才，如應屆畢業生，主要是考核綜合素質方面的，HR部應該牽頭組織招聘甄選，試用合格後，HR部根據員工個人意向和公司發展需要，有計劃的配置和調整；

2、實用性的技術、銷售、生產、物流、財務等基層人才，HR部再對其綜合素質評估合格基礎上，推薦用人部門對其專業素質評估，雙方共同任何後錄用；

3、中層經理或者公司骨幹人才，有用人部門和HR部門最高主管共同面試，總經理面試裁決

4、高層管理人員，由HR部獵取，總經理面試後推薦，董事會審批通過

5、通過獵頭公司在外部挖掘有經驗的人，獵頭在挖掘中高層管理人員時，會對候選人進行全方位的考查，包括工作經歷、工作能力、人品、對招聘企業的認同感、企業文化切合度等等，確保候選人能夠符合企業的招聘需求。

以上就是羅勒網整理的關於招聘高級管理人員的主要甄選方法，如果在建築行業有中高層的管理崗位空缺，可以參考羅勒網哦。

9. 什麼是員工甄選它有什麼意義

人員甄選的含義：
招聘中的人員甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對候選人的任職資格核對工作的勝任程度，即與職務匹配程度進行系統的、客觀的的測量和評價，從而做出錄用決策。
意義：

甄選員工的意義就是要提升員工的價值，要想挖掘員工的價值，需要及時的給予欣賞和稱道，表達尊重，使對方的價值得到認同，使對方的地位得到承認。絕不能等到對方已經給企業創造了輝煌的價值，在自己企業組織之外已獲得廣泛認同和稱道，再給予欣賞和稱道。

10. 什麼是人員甄選

人員甄選的內容
候選人的任職資格和對工作的勝任程度主要取決於他所掌握的與工作相關的知識、技能，個人的個性特點、行為特徵和個人價值觀取向等因素。因此，人員甄選是對候選者的這幾方面進行測量和評價。 （1） 知識 知識是系統化的信息，可分為普通知識和專業知識。普通知識也就是我們所說的常識，而專業知識是指特定職位所要求的特定的知識。在人員甄選過程中，專業知識通常佔主要地位。應聘者所擁有的文憑和一些專業證書可以證明他掌握的專業知識的廣度和深度。知識的掌握可分為記憶、理解和應用三個不同的層次，會應用所學知識才是企業真正需要的。所以，人員甄選時不能僅以文憑為依據判斷候選者掌握知識的程度，還應通過筆試，測試等多種方式進行考察。 （2） 能力 能力是引起個體績效差異的持久性個人心理特徵。通常我們將能力分為一般能力與特殊能力。一般能力是指在不同活動中表現出來的一些共同能力，如記憶力、想像力、觀察力、注意力、思維能力、操作能力等。這些能力是我們完成任何一種工作不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊活動中所表現相出來的能力，如設計師需要具有良好的空間知覺能力；管理者就需要具有較強的人際能力、分析能力等，也就是我們常說的專業能力。 （3） 個性 每個人為人處事總有自己獨特的風格，這就是個性的體現。個性是指人的一組相對穩定的特徵，這些特徵據決定著特定的個人在各種不同情況下的行為表現。個性與工作績效密切相關。個性特徵通常採用自陳式量表或投射量方式來衡量。 （4） 動力因素 員工要取得良好的工作績效，不僅取決於他的知識、能力水平，還取決於他做好這項工作的意願是否強烈，即是否有足夠的動力促使員工努力工作。在動力因素中，最重要的是價值觀，即人們關於目標和信仰的觀念。具有不同價值觀的員工對不同企業文化的相融程度不一樣，企業的激勵系統對他們的作用效果也不一樣。所以，企業在招聘員工時有比必要對應聘者的價值觀等動力因素進行鑒別測試。動力因素通常採用問卷測量的方法進行。