標題員工甄選有哪些方法

1. 企業在進行人員招聘時，可採用哪些甄選測試方法

測試方法
 用於雇員選拔的工作樣本法
 管理評價中心法
 替代方法
 小型工作培訓和評價方法
 其他甄選方法

其他甄選方法
 背景調查與推薦信核查
 僱傭前信息服務
 測謊器和誠實性測驗
 筆跡分析
 身體檢查
 葯物甄別

2. 什麼是人員甄選

人員甄選的內容
候選人的任職資格和對工作的勝任程度主要取決於他所掌握的與工作相關的知識、技能，個人的個性特點、行為特徵和個人價值觀取向等因素。因此，人員甄選是對候選者的這幾方面進行測量和評價。 （1） 知識 知識是系統化的信息，可分為普通知識和專業知識。普通知識也就是我們所說的常識，而專業知識是指特定職位所要求的特定的知識。在人員甄選過程中，專業知識通常佔主要地位。應聘者所擁有的文憑和一些專業證書可以證明他掌握的專業知識的廣度和深度。知識的掌握可分為記憶、理解和應用三個不同的層次，會應用所學知識才是企業真正需要的。所以，人員甄選時不能僅以文憑為依據判斷候選者掌握知識的程度，還應通過筆試，測試等多種方式進行考察。 （2） 能力 能力是引起個體績效差異的持久性個人心理特徵。通常我們將能力分為一般能力與特殊能力。一般能力是指在不同活動中表現出來的一些共同能力，如記憶力、想像力、觀察力、注意力、思維能力、操作能力等。這些能力是我們完成任何一種工作不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊活動中所表現相出來的能力，如設計師需要具有良好的空間知覺能力；管理者就需要具有較強的人際能力、分析能力等，也就是我們常說的專業能力。 （3） 個性 每個人為人處事總有自己獨特的風格，這就是個性的體現。個性是指人的一組相對穩定的特徵，這些特徵據決定著特定的個人在各種不同情況下的行為表現。個性與工作績效密切相關。個性特徵通常採用自陳式量表或投射量方式來衡量。 （4） 動力因素 員工要取得良好的工作績效，不僅取決於他的知識、能力水平，還取決於他做好這項工作的意願是否強烈，即是否有足夠的動力促使員工努力工作。在動力因素中，最重要的是價值觀，即人們關於目標和信仰的觀念。具有不同價值觀的員工對不同企業文化的相融程度不一樣，企業的激勵系統對他們的作用效果也不一樣。所以，企業在招聘員工時有比必要對應聘者的價值觀等動力因素進行鑒別測試。動力因素通常採用問卷測量的方法進行。

3. 公司招聘過程中，到底在用哪些標准甄選候選人

hr是公司負責招聘的工作人員，許多的hr招人時都會十分的煩惱，因為我們很有可能沒辦法，在眾多應聘者中挑選合適自己的公司那個。假如招騁的員工和公司不是很配對，或者員工工作能力有待加強得話，做為招騁的hr要面臨許多的煩惱。因此在招聘的情況下，許多的hr都會變得很慎重，對每一個應聘者都是有深層次的調查分析。那樣關於HR在面試的過程當中，該如何鑒別出適宜的應聘者？

實際上找個工作是一個雙向交流的一個過程，公司為員工給予就業機會，員工為公司造就經濟收益。僅有員工和公司都互相的掌握，核心理念都相合，那這樣的優秀人才是最合適這一公司的，不過這種公司也是最合適這名應聘者的。

為公司找到更好的人力資源是每一名hr的崗位職責，而作為hr，該如何挑選出適宜的應聘者呢？以上就是我的看法。假如你有不同的觀點，歡迎留言。

4. 要如何甄選員工，把最優秀的留下來求解答

1、 招聘甄選 招聘甄選是實施有效員工淘汰的第一個環節。在此過程中如能建立有效的甄選機制，進行有效的人才識別，則可為企業招聘到合適的人才，而無須在日後花費過多的精力進行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業的績效表現。 2、 試用期考核 由於招聘面試的時間畢竟有限，在短短的一個小時的面試過程中，難以對一個人作出全面而綜合的考評。因此，企業可充分利用試用期，對員工進行更進一步的考核，通過員工在試用期間的實際工作表現，綜合考評其知識、技能及態度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。 3、績效考核 通過績效考核，從而淘汰績效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個有效手段。企業可通過有針對性的項目績效考核，細化考核標准，設計績效底線，考核量化到人，責任到人，以實現有效的優勝劣汰。對於績效不達標者，企業則可及時進行淘汰處理。 4、 違紀行為 對有違紀行為的員工進行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見的一個環節。違紀行為的界定，會因企業經營的性質不同、崗位不同、職責不同而有所區別。對人不禮貌，在一般的工廠里可能算不上嚴重的違紀行為，而對於一家強調服務的五星級酒店來說，這些的違紀行為則是災難性的、不可原諒的違紀錯誤。所以，企業應結合自身的經營特點，制訂相應的操作規范和服務流程。同時，企業通過淘汰違紀員工，以達到嚴格紀律管理的目的。 5、 合同終止 對於表現平庸的員工，企業可在其合同期滿的時候，與員工終止勞動合同，從而達到淘汰的目的。所以，企業在與員工簽訂勞動合同時，應設置有效的勞動合同期限。這樣，在合同到期時，企業無須任何理由，即可終止勞動合同，而無須承擔任何法律的責任。 6、 培訓考試 企業通過對在職員工進行相關的崗位知識、專業技能培訓，並進行相應的考試考核，對不達標者，則可實施淘汰。同時，對於一些特殊的工作崗位，對於未能按相關國家法規要求的上崗資格證的員工，企業亦可實施淘汰。如電工崗位的員工，按國家規定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過，則企業可對員工進行淘汰處理。 7、 架構重組 企業在進行組織架構或業務流程重組時，也有可能對員工進行淘汰處理。企業在組織架構或業務流程重組時，原來需要兩個人完成的工作，現在只需一個人即可，這樣，則會對多餘的人員進行淘汰。 8、 企業效益變化 企業在經營過程中，由於經濟效益發生變化，亦會產生員工淘汰。這主要表現為企業效益惡化，需要收縮預算編制，從而進行人員裁減。 三、實施淘汰的依據 合法合理利用淘汰依據，是進行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業在進行員工淘汰時，主要可利用以下依據： 1、 違法 員工違法淘汰的依據是國家的法律法規。企業據此對員工進行淘汰，則有充分的理據。 2、 違紀 員工違紀淘汰的依據是企業的員工手冊。員工的行為如觸犯了＜員工手冊＞的內容，則企業可據此對員工進行淘汰。當然，＜員工手冊＞所定的各項勞動紀律應符合國家相關法例的要求，並保證對每一個員工進行必要的公示。 3、 違規 員工違規淘汰的依據是本部門、本崗位的工作規范和服務規范。員工如未能按規范進行工作，則企業亦可據此對員工進行淘汰。 4、 不勝任現職 員工不勝任現職而淘汰的依據是相應的績效考核標准。 員工的績效表現未達標准，則企業可據之對員工進行淘汰。 5、 裁員 企業進行裁員的依據是企業的效益。如果企業效益欠佳，將會採取裁員措施，對員工進行淘汰。 四、在實施淘汰管理中易犯的錯誤 由於企業平時易於忽略進行有效的員工淘汰管理，缺少必要的系統性和全面性，因而，在實施員工淘汰管理時，易於產生以下錯誤： 1、 不給予員工必要的培訓及教育，不給予員工改過自新的機會，而直接實行淘汰。 由於每一個人都有可能在工作中出現這樣或那樣的過失，如果企業不給予員工必要的培訓教育及改過自新的機會，會讓在職的員工覺得企業欠缺人性化，對待員工冷漠無情，。缺少歸屬感和認同感。此外，亦容易觸犯相關的法規。現行勞動法規定，對於不能勝任本職崗位者，應給予必要的培訓或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。 2、 傷害員工的自尊心 粗暴地對員工說「你被解僱了」，容易傷害員工的自尊心。企業要淘汰的，只是不符合企業需要的表現、行為和績效，而並非員工本。因此，在實施淘汰過程中，只是對事說 「不」，而不是對員工本人說「不」，會更好照顧員工的自尊心。 3、 全盤否定 很多主管在淘汰一個員工時，往往會將員工的行為和表現貶得一無是處。而實際上，每一個員工，總會為企業帶來或多或少的功勞和貢獻，或都有他的值得肯定或認可的優點和長處。否則，我們也不可能將他招聘進入企業。一味地全盤否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個招聘任用決策的體系。故此，對於被淘汰的員工，不宜全盤予以否定。 4、 摻入主管個人恩怨 不少主管在辭退員工時，往往易於摻入個人的恩怨和好惡。這樣，本來屬於員工違反公司規定的行為，變成了得罪主管的感情問題，使淘汰員工的依據缺少必要的說服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。 5、 淘汰比例失當 在一些業務重組中，有些企業會一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易於對原有團隊造成巨大的沖擊，影響其穩定性，，影響士氣和生產力。 6、 以罰代管 在不少主管的意識中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時，並未對留存員工作出必要的說明和解釋。這樣，一方面造成管理簡單化，難以服從，同時，也讓其他員工產生不必要的猜測，不易穩定員工隊伍。 7、 耽於爭論細節 不少主管在淘汰員工時，往往與員工糾纏於一些違規違紀過程中的細節。在在掌握事實或數據中有可能不夠充分或完善的情況下，易於讓對方抓到一些說錯或說漏的地方進行反駁。這樣，容易導致員工對整個淘汰行為的不認同。因此，在處理淘汰員工時，應盡量避免討論細節問題，而只是強調整個結果即可。 8、 激化矛盾 有些主管在淘汰員工時，由於把握的分寸不足，由於引發對方的反抗，激化矛盾，引發勞資糾紛。 五、處理淘汰員工時的應注意的技巧 1、 堅持原則 在淘汰員工時，主管應做到堅持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹立足夠的威信，令全體員工信服。 2、 掌握一定的靈活性 在淘汰

5. 人力資源管理中人員甄選有哪些方法

1、知識。人員甄選時不能僅以文憑為依據判斷候選者掌握知識的程度，還應通過筆試，測試等多種方式進行考察。

2、能力。能力是引起個體績效差異的持久性個人心理特徵。通常我們將能力分為一般能力與特殊能力。

3、個性。個性與工作績效密切相關。個性特徵通常採用自陳式量表或投射量方式來衡量。

4、動力因素。企業在招聘員工時有比必要對應聘者的價值觀等動力因素進行鑒別測試。動力因素通常採用問卷測量的方法進行。

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員工要取得良好的工作績效，不僅取決於他的知識、能力水平，還取決於他做好這項工作的意願是否強烈，即是否有足夠的動力促使員工努力工作。在動力因素中，最重要的是價值觀，即人們關於目標和信仰的觀念。

具有不同價值觀的員工對不同企業文化的相融程度不一樣，企業的激勵系統對他們的作用效果也不一樣。應聘者所擁有的文憑和一些專業證書可以證明他掌握的專業知識的廣度和深度。知識的掌握可分為記憶、理解和應用三個不同的層次，會應用所學知識才是企業真正需要的。

6. 選拔人才的方式有哪些

在科舉制度之前，人才選拔主要分兩個時期，其中漢代是一個分水嶺。在漢代之前，官吏主要通過「世卿世祿」制度產生，也就是經常說的世襲，兒子繼承老子。

為了適應中央集權，王朝建立和發展了一整套選舉統治人才的選官制度，核心就是察舉制度。主要是自下而上選人才，當時叫「鄉舉里選」，鄉和里都是基層行政單位，選的是德行好、能力強的人才，名曰「四科取士」，所謂四科，主要就是德行等四種能力。

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現代很多企業在人才選拔過程中存在不少問題，主要表現為：在選人的標准上，忽略了人才本身必備的素質特點;在選人的范圍上，條條框框太多、渠道單一、識人面窄。

在選人方式上，仍以組織任命或聘任為主，忽略了市場競爭的作用，從而不適應現代市場經濟的需求，缺少選人用人的科學性和廣泛性。

7. 招聘高級管理人員的主要甄選方法有哪些

企業的高級管理人員招聘關乎企業的發展，在面試的時候要慎之又慎，如何甄選更合適的高級管理人員？羅勒網有如下建議。

1、儲備性人才，如應屆畢業生，主要是考核綜合素質方面的，HR部應該牽頭組織招聘甄選，試用合格後，HR部根據員工個人意向和公司發展需要，有計劃的配置和調整；

2、實用性的技術、銷售、生產、物流、財務等基層人才，HR部再對其綜合素質評估合格基礎上，推薦用人部門對其專業素質評估，雙方共同任何後錄用；

3、中層經理或者公司骨幹人才，有用人部門和HR部門最高主管共同面試，總經理面試裁決

4、高層管理人員，由HR部獵取，總經理面試後推薦，董事會審批通過

5、通過獵頭公司在外部挖掘有經驗的人，獵頭在挖掘中高層管理人員時，會對候選人進行全方位的考查，包括工作經歷、工作能力、人品、對招聘企業的認同感、企業文化切合度等等，確保候選人能夠符合企業的招聘需求。

以上就是羅勒網整理的關於招聘高級管理人員的主要甄選方法，如果在建築行業有中高層的管理崗位空缺，可以參考羅勒網哦。

8. 淺談作為人員甄選手段的主要問題是什麼

人員甄選的含義：
招聘中的人員甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對候選人的任職資格核對工作的勝任程度，即與職務匹配程度進行系統的、客觀的的測量和評價，從而做出錄用決策。
意義：

甄選員工的意義就是要提升員工的價值，要想挖掘員工的價值，需要及時的給予欣賞和稱道，表達尊重，使對方的價值得到認同，使對方的地位得到承認。絕不能等到對方已經給企業創造了輝煌的價值，在自己企業組織之外已獲得廣泛認同和稱道，再給予欣賞和稱道。
企業通過有關的途徑把招聘信息發布出去後,還要對應聘者的應聘資料進行回收,以便進行下一步的甄選錄用。招聘人員在回收應聘資料的過程中,並不只是被動的收取,還應當進行初步的篩選,剔除那些明顯不符合要求的人員,從而減輕甄選錄用的工作量。甄選是人員招聘中最關鍵的一個環節,甄選質量的高低直接決定選出來的應聘者是否能達到企業的要求;甄選也是技術性最強的一個環節,涉及到心理測試、無領導小組討論等諸多方法。甄選的最終目的是將不符合要求的應聘者淘汰,挑選出符合要求的應聘者供企業進一步篩選。

9. 人力資源管理中的員工甄選有哪些方法其過程是怎樣的

人力資源管理中的員工篩選主要的方法有測試法以及考試的方法，這樣才能夠更好的通過標準的測試，達到理想的規范性的效果。

10. 組織如何有效的甄選應聘人員

1.初步篩選，剔除求職材料不實者和明顯不合格者；
2. 初步面試，根據經驗和崗位要求剔除明顯不合格者；
3. 心理和能力測試，根據測試結果剔除心理健康程度和能力明顯不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰；
4. 診斷性面試，診斷性面試是整個甄選的關鍵；
5. 背景材料的收集和核對，根據核對結果剔除資料不實或品德不良者；
6. 能崗匹配分析，根據具體崗位需求剔除明顯不匹配者；匹配分析貫穿於測試的全過程，在此之前的測試更側重於「選優」，到診斷性面試時，就應該對匹配程度重點測試。
7.體檢，剔除身體狀態不符合崗位要求者；
8. 決策和錄用，決策時根據招聘職位的高低而在不同層次的決策層中進行，決策之後就交給相關部門作錄用處理。嚴格的執行甄選程序，能盡可能減小其它因素對甄選工作的影響，保證甄選工作的順利進行。