組織制定標準的常用方法包括哪些

1. 我想知道什麼是標準的制定

制定標准，是指標准制定部門對需要制定標準的項目，編制計劃 , 組織草擬、審批、編號、發布的活動。它是標准化工作任務之一,也是標准化活動的起點。

2. 管理學組織結構設計的原則及方法是什麼

一、組織結構設計原則
（一〕 組織結構設計的步驟
組織結構設計的任務是：要求能簡單而明確地指出各崗位的工作內容、職責與權力、以及與組織中其他部門和崗位的關系，要求明確擔任該崗位工作者所必需具備的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。因此，組織結構設計的步驟一般可以分為四步：
1．崗位的形成。通過對組織目標的分析，明確組織任務，並且通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個崗位的任務范圍、崗位承擔者的責職權利以及應具備的素質要求等。所以，設計一個全新的組織結構需要從下而上進行。
2．部門劃分。根據各個崗位所從事的工作內容的性質以及崗位務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個崗位組合成被稱為"部門"的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標准也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標准也可能會不斷調整。
3．機構設計和組織形式。每個組織都需要一個組織結構，它是在崗位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位進行調整，並平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織機構合理。一個組織的結構可以採用不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可以按模式進行選擇。
4，文件。文件是採用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。主要類型有：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總任務方面所佔份額的職能圖。
（二〕組織設計的原則
組織所處的環境，採用的技術、制定的戰略、發展的規模不同，
所需的職務和部門及其相互關系也不同，但任何組織在進行機構和結構的設計時，都需遵守一些共同的原則。組織設計應該遵循的原則，可歸納為以下四點：
1．系統整體原則
系統整體原則是組織的本質決定的。組織作為一個開放系統，隨著科學技術和商品經濟的迅速發展，與外界聯系越來越廣泛頻繁。因此要按系統開放原則，深入研究政治環境、經濟環境、資源環境、社會環境、技術環境等對企業的影響，設計出開放型的組織系統，提高對環境的適應能力和應變能力。
有組織的集體之所以比個人力量大，就在於個體經過相互聯系而結合成為一個整體。因此，運用系統原理來研究要素之間的聯系，確保組織整體目標實現，是組織設計時必須遵循的基本原則。這一原則主要體現在以下幾個方面：
（l）結構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才能產生必要的功能。
（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統，但並不是越多越好。組織系統一般包括以下要素：①人員。這是首要的起主導作用的要素。②崗位和職務。即明確系統中每一個人所處的位置以及相應的職務，形成不同層次的職務結構。③權力和責任。即規定每一崗位和職務所擁有的權力和承擔的責任，以達到指揮、協調和控制的目的。防止由於機構重疊、職責不明和副職過多而降低管理效能。④信息。組織系統內的聯系主要靠信息聯系，能否保持信息暢通無阻是組織設計時應考慮的重要因素。以上這些要素，彼此是緊密聯系相互影響的。組織設計時要統籌考慮，做到事事有人管，人人有事干。
（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發點和落腳點。應按目標要求進行組織設計，即根據目標建立或調整組織結構，按各部門各崗位職務的職能要求確定管理人員的工作量及其應具備的素質，然後連選符合前述要求的人員。這樣就把企業目標與每一個職工聯成整體網路，能較好地防上因人設事、人浮於事和不稱職現象。上述過程還說明，滿足目標需求的人員數量是一個變數，它與工作量大小和人員素質有關，同樣的工作量，素質提高了，人員應及時精減；反之則需增加。
2．統一指揮原則
統一指揮原則是組織管理的一個基本原則。它雖然源於軍事組織，但對現代管理組織也有普遍指導意義。統一指揮原則是建立在明確的權力系統上的。權力系統依靠上下級之間的聯系所形成的指揮鏈而形成。指揮鏈即指令信息和信息反饋的傳遞通道。為確保統一指揮，應當注意以下幾點：
（1）指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環系統，靠它來統一全體人員的思想和行動，為實現共同的管理目標而努力。中斷了指揮鏈，就會造成指令無法貫徹，信息無法反饋，整個組織陷於癱瘓無政府狀態。
（2）切忌多頭領導。組織設計時必須考慮總體協調，以保證統一指揮，即命令的統一性與有效性。多頭領導必然政出多門，容易出現矛盾，使下級疲於應付甚至無所適從，嚴重影響工作效率。
（3）不能越級指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級對下級的指揮應逐級進行。組織設計時，要明確各層機構不同人員的職責許可權。各級做各級該做的事，這樣才能有效地發揮組織效應。越級指揮的後果必然是：一方面浪費了領導者的時間與精力，另一方面又會挫傷下屬的積極性和責任感。當然，也應當明確：上級對下級不越級指揮，但可以越級檢查工作；下級對上級，不越級請示，但可以越級反映情況。
3．權責對應原則
權責對應原則也是組織管理的一項極為重要的原則。但實際上在組織中，權責分離的現象是屢見不鮮的，如有權無責、有責無權。權大責小、責大權小等。理論研究和實踐經驗都證明，權責不對應對管理組織的效能損害極大。有權無責（或權大責小）容易產生瞎指揮、濫用權力的官僚主義；有責無權（或責大權小）會嚴重挫傷工作人員的積極性。兩者都會使組織失去活力。權責對應主要靠科學的組織設計，要深入研究管理體制和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系。在組織運行過程中，要解決好授權問題，在布置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條件一並說清，防止責權分離而破壞系統的效能。
4．有效管理幅度原則
組織設計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度的問題。管理層次是指管理系統劃分為多少等級。管理幅度是指一名上級主管人員直接管理的下級人數。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。顯然，兩者呈反比關系。管理幅度是一個比較復雜的問題，影響因素很多，彈性很大。它與主管者個人的性格氣質、學識才能、體質精力、管理作風、授權程度以及被管理者的素質密切相關。此外，還與職能難易程度、工作地點遠近、工作相似程度，以及新技術應用情況等客觀因素有關。因而，管理幅度要根據具體情況而定。管理組織按其層次和幅度的關系，可分為管理層次多，幅度小的高型結構和管理層次少，幅度大的扁平結構，這兩種結構各有利弊。高型結構，其優點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協調；其缺點是層次一多，管理費用增加，信息溝通時間延長，不利於發揮下屬人員的創造性。扁平結構則相反，由於層次少幅度大，其優點是管理費用較低，信息交流速度快，有利於發揮下級的主動性；其缺點為難以嚴密監督下級工作和上下級、同級協調工作量增多。在決定採用哪種結構時，應分析以下因素：
（1）工作任務的相似程度：工作任務越相似，管理幅度越可能加大，即宜採用扁平結構，減少管理層次。反之，則宜採用高型結構。
（2）工作地點遠近：管理系統各工作地點較接近，可以加大管理幅度，採用扁平結構。反之，則採用高型結構。
（3）下屬人員水平：人員整體素質較差，思想水平較低，工作缺乏經驗，應縮小管理幅度，加強對下屬的直接指導，採用高型結構。若下屬工作自覺性高，能力強，可採用扁平結構。
（4）工作任務需要協調的程度：管理系統各部門的協調難度大，應減少管理幅度，採用高型結構。反之，則可用扁平結構。
（5〕信息溝通：信息溝通良好宜採用扁平結構，隨著信息技術的發展，可以大大減少管理層次。
5、因事設職與因人設職相結合的原則
組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。但這並不意味著組織設計中可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力。組織設計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：
（1〕組織設計往往並不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。在那種情況下，我們也許可以不考慮人的特點。但是，在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設計問題。隨著環境、任務等某個或某些影響因素的變化，重新設計或調整組織的機構與結構，這時就不能不考慮到現有組織中現有成員的特點，組織設計的目的就不僅是要保證"事事有人做"，而且要保證"有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作"。
（2〕組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也並不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。如同產品的設計，不僅要考慮到產品本身的結構合理，還要考慮到所能運用的材料的質地、性能和強度的限制一樣，組織機構和結構的設計，也不能不考慮到組織內外現有人力資源的特點。
〔3〕任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以參加組織，不僅有滿足某種客觀需要的要求，而且希望通過工作來提高能力、展現才華、實現自我的價值。現代社會中的任何組織，通過其活動向社會提供的不僅是某種特定的產品或服務，而且是具有一定素質的人。可以說，向社會培養各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責任。為此，組織的設計也必須有利於人的能力的提高，必須有利於人的發展，必須考慮到人的因素。
組織架構設計的原則:

1、管理明確原則。避免多頭指揮和無人負責現象；
2、職責權對等原則。
3、有效管理幅度原則。即管理人員的直接下級人數應在一定范圍內。
4、靈活性原則。即能夠對外部環境變化作出適應的調整和變化。
5、客戶導向原則。應保證組織運行有利於為客戶創造價值。
6、執行和監督分設原則。
7、專業分工和協作的原則。即兼顧專業效率和組織目標統一性。
8、精幹、高效原則。在保證任務完成的前提下，做到機構精幹、人員精簡

3. 制定目標的依據有哪些

（1）從組織的宗旨出發，結合組織環境，這是制定組織目標的基本依據；

（2）根據前一階段未實行目標或標準的問題點，以及出現新問題確定目標；

（3）根據市場競爭的需要制定目標；

（4）根據上級部門的要求、部署，或社會的形式要求制定目標；

（5）根據國內外先進水平比較的差距，來制定目標。

目標制定的原則

1、目標必須是從全局出發，整體考慮的結果，各分目標必須協調一致。

2、目標層次要清楚，要突出關於組織經營成敗的關鍵目標，在總目標下再分層次列出相應的分目標。

3、目標應建立在可靠的基礎上，必須是可行的。

4、目標必須是具體的，要便於衡量，應盡可能用數量表示出來。

5、目標要保持相對穩定，同時根據組織內外環境的變化及時調整，實行滾動目標。

4. 管理中控制的重點對象是什麼

以下轉自網路控制就是按既定計劃，標准和方法對工作進行對照檢查，發現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標實現的過程。
以上，這個概念是我當時學的時候，老師給的板書，供你參考一下。樓主，所謂必要性過程，是不是就是基本環節？如果是的話，答案如下：
控制的過程都包括三個基本環節的工作：
一、確立標准
（一）確定控制對象
經營活動的成果是需要控制的重點對象。影響企業在一定時期經營成果的主要因素有：
1、關於環境特點及其發展趨勢的假設
2、資源投入
3、組織的活動
（二）選擇控制重點
（三）制定標準的方法
一般來說，企業可以使用的建立標準的方法有三種：利用統計方法來確定預期結果；根據經驗和判斷來估計預期結果；在客觀的定量分析的基礎上建立工程(工作)標准。
1、統計性標准
2、根據評估建立標准
3、工程標准
二、衡量績效
（一）通過衡量績效，檢驗標準的客觀性和有效性
（二）確定適宜的衡量頻度
（三)
建立信息管理系統
三、糾正偏差
（一）找出偏差產生的主要原因
並非所有的偏差都可能影響企業的最終結果。
而同一偏差則可能由不同的原因造成。
（二）確定糾偏措施的實施對象
——對計劃或標準的調整
——對實施過程的調整
（三）選擇恰當的糾偏措施
1、使糾偏方案雙重優化
糾正偏差，不僅在實施對象上可以進行選擇，而且對同一對象的糾偏也可採取多種不同的措。所有這些措施，其實施條件和效果相比的經濟性都要優於不採取任何行動、使偏差任其發展可能給組織造成的損失；有時最好的方案也許是不採取任何行動，如果行動的費用超過偏差帶來的損失的話。這是糾偏方案選擇過程中的第一重優化。第二重優化是在此基礎上，通過對各種經濟可行方案的比較，找出其中追加投入最少，解決偏差效果最好的方案來給組織實施。
2、充分考慮原先計劃實施的影響;
3、注意消除人們對糾偏措施疑慮
另外，將必要性也寫一下（分析控制的必要性）。以下內容和上述的基本環節無關，僅指控制的必要性，由於理想的狀態是不可能成為企業管理的現實的。無論計劃制定的如何周密，由於各種各樣的原因，人們在執行計劃的活動中總是會或多或少地出現與計劃不一致的現象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：
(1)環境的變化；(2)管理權力的分散；(3)工作能力的差異。
樓主，以上是剛剛打出來的，看的時候，請注意是否有錯字。
參考資料：管理學[高等教育出版社]

5. 簡述制定控制標準的方法有哪些

答復：所謂管理學五個要素分為？
計劃、組織、指揮、協調、控制，以下解釋為，
①在計劃過程中，以做好事務計劃的准備工作，以負責擬定工作（短期與長期）事務計劃，以按照事務的進程，編制工作計劃，並跟進計劃任務，落實計劃的效率與效果。
②在組織過程中，以組織人員做好各項工作，在組織活動中，以培養員工的工作積極性與集體榮譽感和使命感，以鍛煉員工的實干與擔當的精神，以加強員工的工作技能培訓，以增強團隊的凝聚力和號召力，代表著精英團隊協作與進取的共同努力奮斗的目標。
③在指揮過程中，作為高層管理者的指揮棒，以進行統籌規劃與戰略化指導思想，以探討和研究事務進程的合理布局，以管理者提供戰略決策的依據，以進行精心組織和策劃，以達到綜合管理預期的業績目標。
④在協調過程中，以管理人員做好各部門協調運作，以高層管理者幅度向基層管理人員傾斜，做到權利下放，以管理人員認真聽取會議的指示要求，以落實好管理工作的具體任務和相關要求，並向部門經理匯報工作的有關情況，和需要交代的相關事項。
⑤在控制過程中，以做到事前、事中、事後的控制方案和措施，並糾正事務工作的偏差預案，以各個部門領導起模範帶頭作用，以積極應對應急處理突發事故，以做到及時防範於未然，確保安全生產有序展開。
個人總結：
作為一個管理者，更重要的是有責任心，有事業心，去做好這些事情，以不斷發揮管理者的潛能素質與綜合能力，以不斷加強管理者的崗位培訓，以培養出一支高效管理的精英團隊，去完成領導所交給下屬的更多任務，以盡全力去完成工作的具體任務和工作目標，以共同去完成領導所交辦的這些事情，以共同提升管理工作的效率與效益。
謝謝！

6. 企業標准制定的一般方法有哪些

1：借鑒行業標准，細化企業標准。
2：請專業機構，或組建專家團隊。
3：自己企業領導拍板。

7. 制定企業標準的一般程序包括哪些步驟

1、企業在生產的產品沒有相關國家或行業標准, 或是國家與行業標准不全面時，可制定本企業的產品標准．
2、企業制定的標准不能與上級標准、及相關的法律法規相抵觸。
3、企業制定企業標准通常的步驟有：
A、成立標准制定小組。標准制定小組的成員通常包括本企業內的技術專家、產品研發人員、技術骨乾等，必要時聘請外部的專家擔任指導、
B、制定方案、起草標准。根據產品的性能要求、結合本企業的工藝技術水平，起草標准。標准不能與相關的法律法規相抵，同時不能低於相關的國家標准或是行業標准。
C、修訂標准。標准起草完成後，小組內容要反復進行討論，逐一核對條款，確保標準的相符性、合理性、可操作性。
D、出版徵求意見稿。標准修訂完成後，可出草稿版或是徵求意見稿，向企業內部相關及行業其它單位征詢意見。
E、再次修訂。根據征詢意見，作出修訂，以進一步完善標准。
F、標准化。交由標准化部門，對標準的格式、邏輯性等進行確認，以符合正規標準的要求。並獲得標准號。
G、交相關部門備案。正式的標准交由行業或是企業主管部門進行備案，
H、發布實施。在企業內部正式發布實施。

8. 標准化方法和方法標准化的區別

他們的區別主要是標准和標准化的區別，兩者之間有，性質不同、作用不同、特點不同。
性質不同
1、標准
標準是為在一定范圍內獲得最佳秩序，對活動或其結果規定共同的和重復使用的規則、導則或特性的文件。
2、標准化
標准化是指在經濟、技術、科學和管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念，通過制訂、發布和實施標准達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益。
二、作用不同
1、標准
以科學、技術和實踐經驗的綜合為基礎，經過有關方面協商一致，由主管機構批准，以特定的形式發布，作為共同遵守的准則和依據」。
2、標准化
組織現代化生產的重要手段。
三、特點不同
1、標准
對活動或活動的結果規定了規則、導則或特殊值，供共同和反復使用，以實現在預定領域內最佳秩序的效果。
2、標准化
①、標准由主要靠摸索和模仿形式產生變為有意識地制定。
②、標准化活動涉及范圍擴大。
③、標准化活動中的政治和軍事因素增加。
④、標准可以分為框架性標准和細化標准。