① 決策方法是什麼
決策方法是什麼
決策方法是什麼，決策是每個企業的重要組成部分，一個企業沒有決策可能會發展得很困難，在一個企業中領導的決策是特別重要的，決策也是有方法的，那麼，決策方法是什麼、我們一起來學習一下。
一、資本成本比較法
資本成本比較法，是指在不考慮各種融資方式在數量與比例上的約束以及財務風險的差異時，通過計算各種基於市場價值的長期融資組合方案的加權平均資本成本，並根據計算結果選擇加權平均資本成本最小的融資方案，確定為相對最優的資本結構。
二、每股收益無差別點法
每股收益無差別點法，是在計算不同融資方案下企業的每股收益（EPS）相等時所對應的盈利水平（EBIT）的基礎上，通過比較在企業預期盈利水平下的不同融資方案的'每股收益。
三、企業價值比較法
公司的最佳資本結構應當是可使公司的總價值最高，而不一定是每股收益最大的資本結構。同時，在公司總價值最大的資本結構下公司的資本成本也一定是最低的。
決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
② 決策的方法有哪些
管理就是決策。在實踐中管理工作一刻也離不開決策，尤其是群體決策。常有的有六種方法：
1.無反應決策法
2.權威決策法
3.少數人決策法
4.多數人決策法
5.共同意見決策法
6.一致意見決策法
③ 管理決策的四種方式
管理決策的四種方式
管理決策的四種方式，每一種場合的管理是一個借力的過程，管理者的每一個決定都關乎著企業團隊的發展，作為管理決策的人必須掌握好方式，以下分享管理決策的四種方式。
管理學決策的四種方法主要有定性決策方法、定量決策方法、計算機模擬和決策模擬演練
定性決策方法：
定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關專家的智慧來進行決策的方法，這是一種「軟技術」。
定量決策方法：
定量決策也稱計量決策。決策者能把收集到的信息以量的形式表示出來，藉助數學方法對各種情況作出較嚴格而准確的結論的決策。
計算機模擬決策方法：
計算機模擬所用的模擬系統是利用計算機程序或軟體實現的。因為Excel里提供的函數足夠一般模擬之用。通過輸入基本參數，模擬第一次決策，模擬多次決策，利用模擬運算表進行分析為該風險決策問題提供更多決策信息。
決策模擬演練：
企業競爭模擬是運用計算機技術模擬企業的.競爭環境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業進行人員培訓之用。
管理方式1
管理方式1被稱為「專制——權威式」。採用這種方式的主管人員非常專制，很少信任下屬，採取使人恐懼與懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，採取自上而下的溝通方式，決策權也只限於最高層。
管理方式2
管理方式2被稱為「開明——權威式」，採用這種方式的主管人員對下屬懷有充分的信任和信心；採取獎賞和懲罰並用的激勵方法；
允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬徵求一些想法和意見；授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。
管理方式3
管理方式3稱之為「協商式」。採取這種方式的主管人員對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任和信心，他常設法採納下屬的想法和意見；
採用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；從事於上下雙向溝通信息；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門做出具體問題決策，並在某些情況下進行協商。
管理方式4
利克特認為管理方式4是最有參與性的方式，可稱之為「群體參與式」。採取第四種方式的主管人員對下屬在一切事務上都抱有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，並且積極地加以採納；
對於確定目標和評價實現目標所取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給予物質獎賞；更多地從事上下之間與同事之間的溝通；鼓勵各級組織做出決策，或者，本人作為群體成員同他們的下屬一起工作。
團隊管理的五大核心要素
第一，建立信任
信任是團隊建設一個很重要的條件，如果團隊內部沒有信任，那麼管理的成本就會大大增加，而管理者在其中起著重要的作用。要建立團隊成員的信任，管理者要做那些呢？
1、 管理者首先要做到言行一致。員工較為關注管理者在日常工作中的行為，如果管理者做不到言行一致，那麼團隊成員就不會信任他。
2、 管理者的目標要與團隊的整體目標一致。管理者的目標是要為整個團隊的目標服務，如果一個管理者只為自己考慮，那麼團隊成員怎麼會信任他。
3、 管理者要做到公開透明。管理者要確保在團隊中的信息分享和溝通要公開透明。如果做不到公開透明，只會帶來猜忌。
第二，確立目標
管理者在帶領團隊的過程中要堅持以目標為導向，目標要符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時間限制的。管理者要引導個人去理解目標背後的意義，而不是為一堆數字去工作，這樣會帶來更多工作的動力。確立的目標要取得大多數員工的共識，有助於在執行的過程中更加主動。
第三，建立管理流程
一個好的管理流程可以使團隊更高效的運轉，管理者要不斷的去優化整個流程，來保證團隊工作的高效運轉。
第四，做承諾保證書
在執行工作的初期，讓成員對目標的達成做出承諾是很重要的。但是，讓團隊做承諾這不是一件容易的事情。做好這一點有四個重要的環節？
1、團隊文化的營造。團隊文化對團隊的影響是不容忽視的，要在團隊中營造一種「敢於擔當」的文化，這樣在安排工作的時候員工會有更高的接受度。
2、前期的鋪墊工作。對於重要工作，管理者需要提前在團隊中鋪墊，讓大家有一定的心理准備，這樣在安排工作任務時，大家的接受度就會更高。
3、充分溝通任務的意義和資源。管理者在安排工作的時候要和員工進行充分的溝通，要與員工溝通工作的意義，以及完成工作可能提供的資源。
4、及時跟蹤任務進度和做好激勵。對於重要的工作任務，管理者要給予關注，一方面讓團隊成員內心會比較踏實，另一方面防止項目遇到困難無法及時的解決而延誤。管理者跟進項目時，可以通過定期開例會或關注項目里程碑節點的方式。
第五，做好高效的溝通
溝通在整個管理團隊的過程中至關重要，貫穿於整個任務過程中。
④ 常用的確定型決策方法有哪些
確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？
答：
確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法分別為：
（1）確定型決策方法
常用的確定型決策方法有線性規劃和量本利分析法等。
①線性規劃法。線性規劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃建立數學模型的步驟是：a．確定影響目標大小的變數，列出目標函數方程；b．找出實現目標的約束條件；c．找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。
②量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量(或銷售量)、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業不盈不虧時的產量(稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業的總收入等於總成本)。找出保本產量的方法有圖解法和代數法兩種。
（3）風險型決策方法
常用的風險型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態)下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。
（2）不確定型決策方法
常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種：
①小中取大法：決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。
②大中取大法：決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然後比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。
③最小最大後悔值法：決策者在選擇了某方案後，若事後發現客觀情況並未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而後悔。最小最大後悔值法是使後悔值最小的方法。
⑤ 請詳細闡述決策的方法有哪些,具體內容是什麼
（1）頭腦風暴法百：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。頭腦風暴法一般分三個階段進行。
（2）特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的度意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提問出新的論證。幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後供決策者進行決策。此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。
此種方法的特點是：①答匿名性；②多輪反饋；③統計性。
（3）哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地版討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問權題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。
（4）其他定性決策方法：主要有淘汰法、環比法、歸類法。
⑥ 決策的主要方法有哪些
現代決策技術發展了大量的決策方法，有決策樹、現值分析、矩陣匯總。收益矩陣、博奕論、邊際分析、費用效果分析、風險分析、優選理論、人工智慧、加權評分等，這里介紹幾種比較常用的決策方法。
（1）決策樹法
風險決策是指在不確定情況下的決策，在工商企業經營中經常需要進行風險決策，決策樹法是風險決策中應用最廣、效果最顯著的方法。
決策樹是決策問題的圖形表達，對分析多階段的決策問題十分有效，它指明了未來的決策點和可能發生的偶然事件，並用記號標明各種不確定事件可能發生的概率，它把可行方案、所冒風險及可能的結果直觀地表達出來。
舉例說明：預計今後幾年市場對某公司產品的需求會擴大（概率0.7），但也存在銷售量減少的可能（概率0.3）。公司面臨幾種可能的選擇：
第一，擴建廠房更新設備，若以後公司產品的需求量擴大，公司將成為市場領先者，獲得很大收益；若需求量減少，公司將虧損。
第二，使用老廠房，更新設備，無論需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小問題。
第三，先更新設備，若銷路好，再擴建廠房，主要問題是兩次投資總和大於一次投資。
以上問題是現實問題的極大簡化，但可以使我們對決策樹有一個基本理解，當然決策樹也能用於復雜問題的決策。上述問題的三種可行方案的具體情況見表：
現在看看如何根據這些情況選擇最佳方案。根據三種可行方案情況畫出決策樹：
由決策點引出的若干條樹枝稱為方案枝。由狀態結點引出的若干條樹枝稱為狀態枝，狀態枝上標明狀態的情況和可能的概率。本例有兩個決策，決策I是當前擴建廠房更新設備還是僅更新設備；決策II是一年後銷路好時是擴建廠房增加設備還是維持原狀。各狀態結點的期望收益如下：
結點④：100×1.0×4
=
400（萬元）
結點③：300×1.0×4－400
=
800（萬元）
由於800＞400，所以決策II擇擴建廠房增加設備。
結點②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400
=
320（萬元）
結點①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5]
－700
=
275（萬元）
決策結果為目前僅更新設備，並不急於擴建廠房，因為狀態結點②的預期收益320萬元大於狀態結點①的預期收益275萬元。
（2）矩陣匯總法
許多決策者希望能把抉擇中所必需考慮的各種因素集中到一個焦點，通過給各種因素一個重要性權數，就可以作通盤考慮。矩陣匯總法就是基於這種思路。
舉個例子：某公司有四種產品可以發展，其明年的預計利潤與市場佔有率各不相同，具體情況如表所示：
公司因為資金有限，只能全力發展其中的一種產品。公司既不希望只考慮近期利潤而忽視長期考慮--市場佔有率，也不希望過分重視市場佔有率而置眼前利潤於不顧，因此，打算綜合權衡利潤與市場佔有率。公司覺得財務報表必須讓股東滿意，因此，利潤的重要性大於市場佔有率，但又深知不可忽視市場佔有率，因此給利潤的重要性權數為0．6，而市場佔有率的重要性權數為0.4。
把利潤最高的B產品250萬元利潤算作利潤指數100，按比例計算出其他產品的利潤指數，再計算出利潤指數加權值。把市場佔有率最高的D產品的市場佔有率作為100，按比例計算出其他各產品的市場佔有率指數，再計算出市場佔有率指數的加權值。將利潤指數加權值與市場佔有率指數加權值加起來得到總分：
由於D產品總分83為最高，因此決策發展D產品。
⑦ 決策的主要方法有哪些
兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。
在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。
哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。
「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。
擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。
在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。
的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。
在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。
犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。
假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。
如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。
美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。
「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。
很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。
在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。
因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。
管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。
雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。
管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。
管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。
哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。
你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。
你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。
假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？
哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。
決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。
利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：
第一，描述決策和發生事情的順序。
第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。
第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。
在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。
第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。
在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。
按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。
為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。
作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。
在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。
將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。
評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。
那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：
根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。
回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。
回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。
下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。
首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。
其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。
使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。
哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。
由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。
決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。
生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」
哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。
分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。
例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。
如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。
製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。
例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。
但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。
即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。
哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。
哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。
第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。
模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。
第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。
然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。
模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。
前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：
第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。
第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。
無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。
在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。
步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。
步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。
步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。
企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。
定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、
⑧ 經營決策的方法有哪些
經營決策，就是企業等經濟組織決定企業的生產經營目標和達到生產經營目標的戰略和策略，即決定做什麼和如何去做的過程。那麼經營決策的 方法 有哪些?下面我告訴大家。
常用的經營決策方法經營決策的方法： 經驗 決策法
這是一種最古老的決策方法，由於它簡便易行，在現代企業經營決策中，仍然經常使用。特別是對那些業務熟悉、工作內容變化不大的專家，往往可以憑經驗做出決策，並且能取得良好的效果。
經營決策的方法：德爾菲法
這種方法是美國著名的咨詢機構蘭德公司於20世紀50年代初發明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發函請一些專家對一定的問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見後加以整理分析，再分寄給專家們繼續徵求意見。如此重復多次，直到意見比較集中為止，以據此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。
經營決策的方法：頭腦風暴法
這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內提出大量的有效的設想。它一般採取會議討論的形式，召集5～10名人員參加，會議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力。會議由主持人首先提出題目，然後由到會人員充分發表自己的意見，會上對任何成員提出的方案和設想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會議結束後，再由主持人對各種方案進行比較，做出選擇。
經營決策的方法：集體意見法
這種方法是把有關人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。會議主持人還可以根據發言者的個人身份、工作性質、意見的權威性大小等因素對各種意見加以綜合，然後得出較為滿意的方案。
經營決策分類(一)按決策問題在經營中所處的地位分
1.戰略決策
2.戰術決策
(二)按決策的歸屬分
1.高層決策
2.中層決策
3.基本決策
(三)按決策問題出現的重復程度分
1.程序性決策
2.非程序性決策
(四) 按決策目標與所用方法分
1.計量決策
2.非計量決策
(五)按決策問題所處條件不同分
1.確定型決策
2.風險型決策
3.不確定型決策
企業經營決策的內容經營決策的內容包括：
產品決策
價格決策
渠道 決策
促銷決策
目標市場決策等等。
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⑨ 決策的方法有哪些
決策的方法有綜合評分法、比較分析法、名義群體法、特爾菲法、頭腦風暴法等等，參與決策是培養管理人員的方法，年輕的管理人員通過參與決策可以逐漸熟悉公司所面臨的關鍵問題。
決策是指決定的策略或辦法，是人們為各種事件出主意、做決定的過程。它是一個復雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最後作出判斷、得出結論的過程。決策是人們思維過程和意志行動過程相互結合的產物。
⑩ 管理學原理中決策的主要方法
滿意原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則，為什麼不是最優呢，因為對決策者來說，要使決策達到最優必須要做到：(1)獲得與決策有關的全部信息;(2)真實了解全部信息的價值所在，並據此制定所有可能的方案;(3)准確預期到每個方案在未來的執行結果。通過這些條件可以得知，決策者在現實社會中進行決策時，因為每個人的能力是有限的，決策者很難獲得與決策相關的全部信息，只能制定出數量有限的方案，一般也很難確切的把握每個方案的執行結果。三個條件無論哪一個都不可能完全做到，更何況三者都要滿足，所以，在盡可能多的選擇情況下，選擇一個滿意的方案即可。
2、系統原則。該原則強調決策者在進行決策時應該將各子系統的特性放到系統的整體中去權衡，用整體系統的特徵和總目標去協調各子系統的目標，形成整體優化，站在一個全局的高度去考慮問題，進行決策，這樣決策的結果才是較為完整的。
3、信息原則。管理者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策水平。信息數量太多，容易讓人眩暈，找不到對決策有用的信息;如果信息數量太少，那麼決策的結果容易偏頗，所以，適量的信息是最好的。毋庸置疑的是，信息的質量當然越高越好。這就要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集有用的信息，並系統地對搜集到的信息進行歸納整理、比較、選擇和加工，最終作為決策的有效依據，為更好的決策服務。
4、預測原則。預測原則相對簡單，它是指通過科學的預測，對未來事件的發展趨勢和狀況進行描述和分析，做出有根據的假設和判斷，為決策提供科學依據和准則。決策的正確與否，很大程度上取決於對未來後果所作判斷的正確程度。
5、比較優選原則。該原則有兩層含義，比較是指方案提出過程是經過系統分析和綜合，確定多個達到預定目標的方案;優選是指從多個備選方案中選擇滿意方案的決斷過程。決策者只能在方案的利弊之間進行合理的選擇。
6、反饋原則。它指根據變化了的實際情況和實踐結果，對初始決策作出相應的調整或改變，使決策趨於合理的原則。反饋原則是實現動態平衡、提高決策質量以及實現決策科學化的保證。
7、效益原則。決策不能不做成本效益分析，決策的目標是以較低的成本獲取較高的收益。當然，這種收益不能單純以金錢作為衡量標准，決策既要講經濟效益，也要講社會效益。