績效的改進有哪些方法

㈠ 績效管理的改善方法及考核方法

績效管理的改善方法及考核方法

績效是工作的有效成果。員工績效就是員工工作的有效成果，企業績效就是企業組織有效業績的總和。所謂績效管理就是對績效目標設立、達成、評價、運用、提升的循環管理過程。企業管理本質上就是績效管理。採用什麼方法提高績效管理水平因企業而異。以下，我為大家介紹績效管理的改善方法及考核方法，供大家參考借鑒，歡迎瀏覽！

一、績效改善方法

績效已經產生，怎麼考核都無法改變結果。只有改變績效產生的過程，才能提高績效。績效改善是績效管理的關鍵。

績效改善的方法從個體角度可以說多種多樣，從企業組織整體角度出發則主要有以下十種改善方法。

1、減少無效活動。這是改善績效最直接最簡單的方法。任何企業任何個人都可採用。組織員工多問幾個為什麼，就可以砍去很多無效活動。比如「為什麼要這樣做？」「為什麼不用更簡單的方式？」「為什麼要分開幾個人做？讓一人承擔不也行嗎？」當前中國企業員工無效活動非常普遍，一是企業管理方式的落後，二是企業培訓的不足，三是職責不清造成，四是員工個人的不良習慣所致。

2、提升個人技能。這也是簡單易行的方法，企業只需要設立一個技能提升獎勵就行了。

3、提升小組技能。企業有組織地提升員工技能更好。投入一定的培訓費用，分組培訓員工，或者組織員工互相觀摩學習都不失為一種好的選擇。這類活動投入小見效快受益廣，值得大力推廣應用。

4、改變工作方式。方式的改變也是創新。企業要鼓勵員工創新，引導員工有組織地探索工作方式的改變。有時候改變工作的地點、改變工作的時間都能帶來效率的提升。活動先後的組合，優先順序的排列也是流程優化的內容。

5、改善設備設施。這種方法需要增加企業投入。企業要做好可行性分析，確保設備設施的增加或更新能夠帶來更大的回報。也就是說要用流程優化三大方法中的「價值貢獻法」來進行綜合評估選擇。

6、改變管理方法。這種方法也需要增加企業的投入，至少要增加時間上的投入。需要組織員工進行現有管理方式的檢討，找出不適合本企業實際的管理方式，探討大家認可的管理標准，放棄增加管理負擔而又不能帶來績效的管理手段，如層層匯報、層層監督等等。如果企業外聘專家幫助改善管理方法，就會產生資金上的投入。

7、開展合理化建議。這種方法也稱之為員工參與管理。在傳統管理體制下，員工用腿不用腦，當然也就出工不出力。員工一切聽從上級安排，也無法對工作結果負責。員工參與管理，能夠極大地調動其工作積極性和主動性。「管理得少才能管理得好」就是依靠員工參與管理，讓每一個員工對工作負責，從而大大減少「大家負責大家都不負責」的職責不清現象。「高手在民間」，開展員工合理化建議活動讓企業起死回生的案例也不鮮見。

8、借鑒行業經驗。採用這一方法需要企業負責人有遠見，肯學習並且善於學習。任何行業都有在管理實踐中走在前列的`標桿行業。照搬照抄無益，借鑒轉化則無不可。同時，吸取同行業失敗的教訓，避免別人走過的彎路，規避別人失敗的陷阱，減少自己探索的成本，也不失為一種學習，也是一種改善。

9、變革管理思想。這可能是改善績效最有力的方法。企業人均績效低下，主要還是管理思想的落後。拿企業當個人私有財產的老闆多得不可勝數。企業是一個掙錢的平台，是企業利益各方共同掙錢的平台，而不僅僅是老闆一個人的平台。投資者、經營者、管理者、勞動者、國家政府、合作夥伴、產品客戶，甚至社會公民都是支撐企業平台不可或缺的組成要素。任何要素的欠缺都會影響企業平台的穩定與發展。改變對企業的認知，改變管理的方式方法，激活所有要素的潛力，企業發展的動力放大數倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中國經濟的巨變與騰飛就是最好的證明。

10、進行企業文化建設。管理本來不復雜，主要靠制度、流程加文化。前面八種績效改善方法都必須從制度建設與流程優化上體現。變革管理思想和企業文化建設同屬於培育企業文化的內容，屬於精神層面。企業進行企業文化建設，凝聚員工的思想，培養團隊精神，培養良好的工作習慣，對企業績效的改善可以產生持續的推動力。但是它不屬於短期見效的方法，而是潤物細無聲的長效方法，不可急功近利，不能急於求成。

二、績效考核方法

本文僅介紹筆者在咨詢企業實踐中歸納總結的「三三二五」創新績效考核方法。

這里的「三三二五」是三個「三」加二個「五」的概括。三個「三」是指績效考核合格的三條標准、績效考核成功的三項要求、績效考核實施的三個步驟。二個「五」是指績效考核遵循的五字准則和五個原則。

一、績效考核合格的三條標准

激發了企業多數人的積極性、提高了企業的整體效率、讓多數員工的收入增加。這里的多數人應該占企業考核員工的85%以上，能夠達到95%以上更好。

二、績效考核成功的三項要求

事先確立上下認同的工作評價標准、考核要素越簡單越直觀越好、員工成為考核的主體。

（1）、事先確立上下認同的工作評價標准。這個標准不是少數人能達到的標准，否則就成了對多數員工的不公平。這個標准必須是大多數員工稍加努力就能實現的目標，否則就失去了激勵意義。

（2）、考核要素越簡單越直觀越好。考核要素的選擇確定一定是大多數員工認同並理解和接受的要素，既要具有橫向可比性，也要具有縱向可比性，達到計算簡單、評價准確的目的即可。本書《崗位工作標准》的「工作職責」就是考核要素。考核必須針對崗位進行，即做什麼工作就考核什麼事項。

（3）、員工成為考核的主體。這也是「員工是企業財富創造主體」觀念的體現。考核每天進行，每月一次小結。一月一張表格，也僅僅只要一張表格。不能繁瑣，繁瑣就會浪費時間、增加成本，也讓員工不勝其煩。

好的考核方法就是交警開罰單式的方法，員工工作好壞以事實為依據，當時當場當期評價。考核獎懲以制度為依據，不搞事後算賬，「疑罪從無」。沒有事實依據的員工錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。

三、績效考核實施的三個步驟

訂計劃、盯標准、恆考核。

（1）訂計劃是指每個崗位當月當期的變動工作必須事先制訂計劃，否則就沒有考核依據。

（2）盯標準是指每次考核時只能盯住既定標准，不能隨意更改、不能臨時調整。

（3）恆考核是指考核要與工作結果產生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把「恆」字作了拆分。有的工作需要當天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必須按工作完成終了的時間進行考核，不能想當然、估大概。

四、績效考核遵循的五字准則和五個原則

五字准則即「用事實說話」。如果沒有事實依據，任何人都不能做出獎懲決定。

績效考核的五個原則是：價值導向原則、同步發展原則、動態考核原則、橫向可比原則、引導合作原則。

（1）價值導向原則

引導員工為創造價值而工作，而不是為讓老闆滿意或同事開心而工作。不做表面文章、不做無效活動。

（2）同步發展原則

讓員工分享企業的發展成果，讓付出多的員工回報多，讓團隊績效的提升惠及每個成員。

（3）動態考核原則

新增崗位、新開辟區域不容易快速獲得績效，必須歷史地考慮客觀差異，適當降低績效標准，讓這些崗位員工看到努力的方向，讓他們感受逐步提高績效帶來的好處。如果員工都不願意流向新增崗位，就會影響企業戰略的實現。

（4）橫向可比原則

標准寬嚴一致。過寬過嚴都不重要，關鍵是員工認為公平合理就行。不能讓某些崗位因考核吃虧，也不能讓某些崗位因考核佔便宜。不能讓考核不公傷害員工積極性、打擊團隊士氣。

（5）引導合作原則

企業必須權衡整體利益、長遠利益，引導員工互相配合、互相協作，共同提高績效，對幕後英雄、對那些輔助崗位給予重視，讓他們分享企業整體績效提升帶來的好處，有意識地限制單打獨斗的個人英雄主義行為。若如此，企業的團隊凝聚力就會上升，企業的整體績效也會攀升。

;

㈡ 改進績效考核的方法是什麼

績效考核管理是企業人力資源管理的重要內容，所以很多的企業都會想改進績效考核。下面為您精心推薦了改進績效考核的技巧，希望對您有所幫助。

改進績效考核的方法

正確理解績效考核在公司里的作用

考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。

要加強和下屬之間的溝通

良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。

密切合作

督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

不能面面俱到

員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

定量指標和定性指標相結合

根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標准，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標准，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求。

績效考核存在問題解決方法

(1)績效管理培訓。績效管理是一項專業性較強的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實踐經驗等知識，只有同時具備了這些知識，才能在績效管理工作中游刃有餘。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛宣傳、引導才能使全員樹立正確的績效文化，接受並給予支持。所以在推行績效考核的初期應組織相關責任人及廣大員工進行必要的理論知識培訓，使其了解績效管理只是對內部員工實施有效管理的一種方式，獎懲不是目的。

(2)進行工作分析。要發揮績效考核對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效工作分析，即明確崗位職責及崗位員工素質要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責，才能針對科室及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責規范之間的'契合程度，並以此做為績效的衡量標准與考核依據。考核的全過程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。考核方應加強與被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進工作方式、方法，使個人績效與組織績效持續改進。

(3)建立績效考核體系。要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、反饋及考核結果的處理和應用。要更新觀念，意識業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

(4)設計績效考核指標。必須結合企業的具體情況，進行科學的分析，制定操作性強、定量與定性相結合的指標體系。指標過多，考核會過於繁瑣，個別重要指標會被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應以權重計算，合理調控;指標過少，考核會顧此失彼，不能充分反應崗位所需技能。

(5)選擇績效評價方式。每一種評價方式，都有其優缺點，常使用一種評價方式，評價人難免出現主觀判斷、評價模糊、評價疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進行判斷。結果往往會扭曲被評價人的業績。如變換不同的評價方式，讓評價指標具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會繁瑣一些，但這樣的評價結果更真實，對員工來說也更公正。

(6)注重績效考核反饋。考核者與被考核單位及員工應有充分、頻繁的接觸，及時將考核結果告知，適時相互溝通並提供正確指導。有效的績效面談對績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負面反應，考評人應在平時注意收集，通過日常工作實踐以事實說話，就事論事。

(7)關注難度、適時修正，形成公正、客觀的評價機制。由於機關科室工作職責差別，崗位工種較多，出現的固定勞動、抽象勞動區別較大，執行和成效中往往存在差異，單純以評定的績效分值做為考核的最終依據，難免造成事項執行難度和成效的實際狀況與預期狀況產生偏差，因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的。

公司績效考核現狀

(1)考核的要素不夠全面，標准不夠科學。在績效考核工作中，考核的要素和標准都應根據每個員工的具體崗位職責來制定。如果考核的要素本身設計不合理、考核標准不能量化，那麼績效考核的結果就不能准確地反映出員工的實際工作績效，從而對員工工作積極性造成一定程度的影響。

(2)考核周期設置不合理。主管與分管、機關與基層之間的綜合評價，採取月評方式，容易產生評價疲勞、模糊。普遍存在支差應付現象、隨意性很大。

(3)績效考核培訓管理不到位。員工意識不到績效考核的目的和意義，只是片面認為績效考核就是給自己“上套”;科室之間也認為是在自找麻煩。由於缺少員工的積極參與，同時伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業績，致使考核失去了應有的效力。

(4)績效考核缺乏反饋與溝通。科室績效考核結果出來之後，沒有切實將結果反饋給員工個人，員工既不清楚自己崗位職責是否完全履行，也不知道領導對自己工作的滿意程度。缺少領導、同事之間的溝通和指導，以及下步發展方向的建議。

---

㈢ 企業如何改進績效考核

企業如何改進績效考核

高效的績效考核是企業獲得發展，全面提高員工工作積極性以及企業向心力的一大手段，也是企業獲得更大的市場經濟效益的重要條件之一。在這一點上，全面解決如何改進績效考核是做好高效績效考核的基本前提。在這其中，我們可以先從其存在的缺點以及改進措施出發，再根據具體的步驟以及方法開展改進工作。

一、常見的績效考核中存在缺點以及改進措施

1、存在缺點

①績效考核辦法過於粗曠，績效考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制。

②績效考核的結果同職業晉升、薪酬分配掛鉤過於簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

③缺乏系統的人才晉升通道，內部晉升通道設計與執行不合理，薪酬分配缺乏合理的業績依據，薪酬與崗位職責、業績考核脫節。

④對高層管理人員缺乏明確而持續的激勵機制，績效考核指標的制定未加具體分析，員工行為偏離企業總體目標，缺乏有效的`導向和制約糾偏機制。

2、改進措施：

①組織再造，建立一套系統的組織結構體系。

②明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上，建立一套有效的績效考核體系，實現績效考核制度公正、公開、公平。

③建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。

④制定人才培訓計劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵)，制定員工發展計劃，培育員工的使命感和歸宿感。

二、績效考核改進的基本步驟

1、開展培訓工作

在績效管理推動的過程中，各級主管和員工普遍反映對績效管理四個階段的相互關系不了解，以致影響了績效管理工作的推動。對待績效考核結果的應用也是這樣，各級主管對績效結果的應用知之甚少，對績效改進的操作過程較為模糊，因此無法將結果應用到實際工作中去，使得績效管理停留在了表面。

2、通過公布績效管理制度，明確關的獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施。

實施績效管理的過程中，出現了“走過場”的敷衍現象。因此要從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對於那些不適合或不願意做管理的主管，可以予以工作上的調動。

3、有效實施

任何方案都需要付諸有效實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關鍵就在於是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。

三、績效考核改進有效方法

1、確定部門關鍵業績指標

確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。

2、部門績效考核定性指標體系的建立

定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

3、部門關鍵績效考核指標的來源

現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。

;

㈣ 績效考核工作如何改進

1.從工作職責出發，設計量化考核指標。從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
（2）工作質量維度。例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標准，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。
3、建立量化記錄體系。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響

㈤ 個人績效改進措施及建議有哪些

1、加強培訓，提升員工對績效管理的認識

如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，要重點對各單位管理者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔。

2、建立目標明確的績效管理計劃

績效計劃應對執行績效管理做出深入細致的規劃，保證每個環節都有人負責，保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。

績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關鍵，績效管理計劃要充分明確以下流程：公司戰略目標——績效管理模型——績效方案——績效管理控制——績效目標評估——績效考核結果的運用。

3、績效考核實行過程式控制制

過程式控制制在於三個環節：溝通、監督和指導。績效溝通在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系。

制定績效目標，一定要由考評者和被考評者經過充分溝通，雙方共同確定和完成；實施績效計劃，部門負責人應就績效計劃的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績。

4、實行全方位績效評估，考評結果公開

績效考核是績效管理的核心環節，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標准和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考評成績。

對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標採用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。

全方位績效評估要設定不同考核比例權重。對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。

5、建立健全績效反饋機制

績效反饋是績效考核周期最後的環節，績效面談是績效反饋的主要方式。績效面談不僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什麼會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效以及下一階段的績效改進。

㈥ 怎麼改進績效

企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。

企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題：

一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識；

二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理；

三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。

其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，並考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，並促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。

(6)績效的改進有哪些方法擴展閱讀

在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。

因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

㈦ 績效工作的不足與改進有哪些

績效工作的不足與改進如下：

1、考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

改進：考評內容要有側重和針對性。根據考評內容不同，考評方法可採取多種形式，如上級考評、分組考評、相互考評等。以減少考評誤差，提高考評准確度。

2、考核工作只注重考核人員的結果不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去「掙工分」。

改進：在考核前進行溝通，有利於企業了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利於員工了解企業的要求和價值觀理念。

3、績效考核過於嚴格化、寬大化，績效考核的成績與考核者主管意見有很大的關系，有的考核者給員工的績效成績比較高，而有的則比較低，這就造成了績效考核的不公平，會讓員工對績效考核產生抵觸情緒。

改進：注意績效考核指標設計的合理性，績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性。

4、績效考核方法中，對那些績效考核比較優異的員工會有直接的獎勵，這樣就導致績效考核與薪酬有直接的關系。但是真正的績效考核中，員工的績效分數大多是在中間位置，沒有很優秀的，也沒有很差的｀，因此，達不到績效考核的最初目的。

改進：企業員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性。

5、目前很多企業的績效等級還不夠完善，優秀的績效考核者其績效目標的設定也相對比較高，讓員工覺得自己難以達到績效考核的目標。

改進：在選擇企業員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇，並適時進行調整。

㈧ 績效的改進方法

績效改進的三條道路

提升組織績效是企業績效改進過程中始終不渝的追求目標。企業所有的工作都圍繞著戰略目標，企業經營管理活動首先是力爭實現符合戰略目標的績效目標。因此，人們在追求企業不斷發展的道路上，從不同的領域探索著績效改進的方法和途徑。

追求組織績效持續改進的道路多如牛毛，其中，三條“高速路”不能不提。

第一條就是全面的質量管理，PDCA戴明環與朱蘭質量管理三部曲在企業界幾乎無人不知。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量，而且還在企業文化改造與重組的層面上，對企業產生了深刻影響，使企業獲得了持久的競爭力。

第二條高速路是作為人力資源管理核心的績效管理。上世紀90年代，中國企業加速引進和學習歐美的管理工具，其中，目標管理、360度考核、平衡計分卡等績效管理工具很快在中國很多企業中得到推廣。傳統的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創造利潤的工具。平衡計分卡將靜態的結果(財務指標)和動態的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來，目的是克服以財務為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善業績。

第三條高速路則是隨著科技與生產的進步，企業規模的膨脹，國際化進程的加速，管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業培訓作為人力資源開發的重要手段走到了企業經營管理舞台的前台。企業期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質、能力、工作績效，從而發揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業績。系統工程學、傳播學、學習心理學、技術為一體的ISD(教學系統設計)理論與ADDIE模型在培訓領域已成為人們耳熟能詳的理論。

績效改進之路的交匯點——績效改進技術

從產品入手的組織績效改進方法在抓產品質量的同時，發現人同樣是不可忽視的重要因素。於是，企業設定了動作標准和指標，並責成企業的人力資源部門按照標准進行考核。企業會對考核結果不甚理想的人進行培訓，讓其按照企業的標准和要求做事，並且在“教”的方法上不斷推陳出新，以實現個人與組織的績效目標。遺憾的是，結果並不盡如人意。出了什麼問題呢?

績效改進專家認為，在改進員工工作之前，首先要根據企業制定的目標和標准來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，並將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業標准，實現企業目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那麼，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。

績效改進專家採用的'技術就是績效改進技術，它要求一切從問題出發，以達成最終結果為目標。同時績效改進技術打通了原本各成體系、各自為陣的管理體系和手段，使“各家之長”在績效改進這個共同的平台上得以充分的施展。績效改進技術會採用最適當的解決問題的方法，比如全面質量管理、績效管理、員工培訓、流程改造、產品創新等。

所以，在追求提高組織績效為目標的道路上，質量管理、績效管理、教學系統設計這些方法雖然各自切入的角度不同，但最終這幾條原本並行發展的道路在績效改進技術這個“環島”上交匯了。

績效改進——培訓工作者的新挑戰

從關注培訓本身轉向關注績效改進，可以使培訓工作者站在企業戰略的高度、著眼於企業的實際經營業績、以組織績效為依據設計和規劃員工培訓，不再只局限於員工的學習和課堂教學。從培訓向績效改進轉變的過程，是一個組織變革的過程，也是一個長期而復雜的過程。轉變的實現不是一蹴而就的，需要培訓工作者在績效改進的基本理論上達成共識，需要具有系統思考能力的專業人員。

績效改進，在發現和分析績效問題、規劃和開發整體績效改進方案、實施和評估績效改進的過程中，需要應用多種相關理論知識，也需要依賴在企業經營與管理的實踐工作中積累的經驗。因此，要成為績效改進的專業人員，需掌握績效改進方法，即績效改進技術，需要沉澱專業工作經驗，還需要具備從事績效改進的專業能力。