什麼是領導力?
領導者把握組織使命及激勵員工圍繞組織使命奮斗的一種能力。
領導力做人的藝術,而不是做事的藝術。
領導力是一種人格魅力,而不是權力。有權力的領導者≠領導力。
領導力提升提升技巧1、以身作則
一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則。你可以通過以身作則來領導或者影響他人,以達到你的目的。領導可以通過以身作則來傳播企業文化的某些方面。作為領導,你可以通過你自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。對於那些顯示忠誠、做出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則。
領導力提升提升技巧2、理性說服
通過理性說服影響別人的傳統方法仍不失為一種重要的策略。理性說服涉及使用符合邏輯的觀點和事實證據來使另一個人相信一條建議或要求是可行的,並且可以達到目的。總的來說,要使理性說服變成一種有效的策略,需要自信以及仔細的研究。對明智的和理性的人來說,它可能是最為有效的策略。
領導力提升提升技巧3、相互幫助
假如另一個人將幫助你完成一項工作,那麼主動提出幫助是另一種通常的施加影響的策略。通過交換,你與對方達成協議。這種交換常常被視為願意在日後進行回報。假如對方幫助你完成一項任務,這種交換還可包括答應分享利益。
領導力提升提升技巧4、人際網路
人際網路的形成對把握職業生涯(包括成為一位具有影響力的人)來說是很重要的策略。建立網路以及在需要時尋求支持的能力,有助於一個領導者對他人施加影響。比如,一家銀行的分行經理在需要拓展業務空間時要利用人際網路,除了他的頂頭上司外,還有他的主要客戶。因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。
領導力提升提升技巧5、形成聯盟
有時通過單獨行動來影響某個個人或團體是有一定難度的,所以你就有必要與別人組成聯盟以產生力量。作為一種施加影響的策略,聯盟的形成是行之有效的,因為就如一句老話所說:人多力量大。
總之,影響別人聽起來似乎很簡單——告訴別人你的想法,或者告訴別人你希望他們做什麼,但事實上並非如此簡單,希望大家通過實踐,提高影響力,提高領導力提升!
㈡ 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些
方法:1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況,傾聽職員心聲,一個管理者需要具備良好的溝通能力,其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此,才不至於讓下屬離心離德,或者不敢提出建設性的提議與需求,而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴,得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒,並且建立疏通、宣洩的管道,切勿等到對立加深、矛盾擴大後,才急於著手處理與排解。此外,管理者對於情節嚴重的沖突,或者可能會擴大對立面的矛盾事件,更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候,也應即時採取降溫、冷卻的手段,並且在了解情況後,立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權,任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力,並非著眼於短期的策略規劃,而是長期計劃的制定。換言之,卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見,不能目光如豆,只看得見現在而看不到未來,而且要適時讓員工了解公司的遠景,才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時,更要能妥善運用統整能力,有效地利用部屬的智慧與既有的資源,避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代,雖然有許多事情以集體決策為宜,但是管理者仍經常須獨立決策,包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等,這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊,因此,培養優秀人才,也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的:「一個領袖不會去建立一個企業,但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法,當一個管理者的先決條件,就是要有能力建立團隊,才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變,贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的素質或管理技能主要有:
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力,並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力,也即協作精神和團隊精神,創造一種良好的氛圍,以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含:「把企業看成一個整體的能力,包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能,一部分的改變如何能影響所有其他各部分,並進而影響個別企業與工業、社團之間,以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局,判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
㈢ 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些
領導力:在管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。
提升領導力的方法:
1、學會用老闆眼光看企業:在老闆看來,管理很簡單,就是兩件事:
一是擴大業務范圍,增加業務收入;
另一件事就是降低管理成本,控制運作費用。
2、從被領導中學習領導:在領導人看來,領導也很簡單,就是兩件事:
一是用人,內圈用德,外圈用才,用人所長,容人所短;
二是激勵,解人之難、記人之功,通過正面激勵,引導下屬往前跑,通過負面激勵,推動下屬往前走。
㈣ 領導能力包括哪些
一、自我管理:包括對自己時間、精力、注意力、思路、決策習慣、學習等等的管理。
領導能力的第一項,也是最重要的一項,不是商業眼光、識人用人、決策決斷,而是自我管理。我們要清楚一點,對於一個不做領導的人,他的工作是明確的,范圍是有限的,變化是可以預測的。
但對於領導而言,工作方向都是需要選擇的,目標是更難確定的,工作涉及的范圍是無限的,影響工作結果的因素也是不明確的,未知風險等等變化是不可預測的。那麼,在諸多不確定因素中,領導既要審時度勢、又要決策決斷、還要明辨是非,更要與時俱進,因為領導要始終做團隊的定海神針,這別無選擇。
所以,只有領導首先做好自我管理,才能在管理工作上,盡量避免出錯、走偏、用錯人、選錯方向等等。領導如何做好自我管理,有以下幾個具體的方法:注意管理好自己的時間、精力、注意力;定期對自己的思路、決策做復盤,時常修正、改進自己;注意自己平時的性格、脾氣、習慣,容易發怒、失控的點;通過學習、修身養性、授權管理等,逼自己與時俱進、逐步提升;建立自己私人的幕僚團隊,找一幫在各個領域的專家成為朋友,相互學習、扶持。
一個自己都管不好的領導,是不可能管理好團隊的,在競爭對手或別有用心的下屬那裡,領導的弱點,就是他們的利益所在,這是作為領導需要認知和警惕的!一方面我們要理解,作為領導在探索方向上,會對資源、人力有所浪費;一方面我們也要警醒,領導的一個錯誤行為(比如馬雲的某次講話),可能會引發一系列的災難,所以作為領導做好自我管理,時刻做到如履薄冰,這是基本修養。
二、人才管理:包括識人、用人、培養人、建立人才梯隊、保持優勝劣汰等等的能力。
領導能力的第二項,是人才管理,簡單說是培養人和使用人,這包括:
識人:識人是守護大門,識人不清就會引狼入室、害人害己,比如天生「有反骨」的人絕不能用,比如要透過表現看本質,透過脾氣、性格看能力,而不能單憑感覺、眼緣去選擇。
用人:用人的關鍵是知人善任,對人知根知底,能從人性上看透人的內心,看透人的命運。
培養人:能夠珍惜眼前人,能讓跟隨自己的人一年一個台階的成長,才是好領導。
建立人才梯隊:既要能識人、用人、培養人,還要能留住人,既要留住人,還要能留住人心。
保持優勝劣汰:再親手帶出來的人,也可能會變質,再好的老員工,也可能成為禍害,團隊要能優勝劣汰、吐故納新,保持梯隊健全、健康。人才管理幾乎是絕大多數領導的短板,越是靠自身努力爬上去的領導,越沒有被培養的經驗,在培養人上就越是沒有方法,甚至缺乏意識。
畫大餅、玩套路、給機會、玩競爭那一套,職場新人,尤其是九零後、零零後,是越來越不吃了。在當下,要把領導的位置做好,要培養出一個得力的團隊,人才管理是領導能力的重點,越是大的領導,在這方面花費的精力就越多。到了老闆的級別,要為自己找一個合格的繼任者,要提前布局很多年,華為的任正非和李一男,阿里的馬雲和張勇,都是典型的案例。
三、人心管理:包括讀懂人、引導人、激勵人、帶領人、團結人、凝聚人等等的能力。
領導能力的第三項,是人心管理,這是做領導的核心能力:
讀懂人:士為知己者死,一個下屬願不願意為領導效力,除了收入、成長等因素,最大的影響因素,是領導懂不懂下屬;領導能讀懂下屬,才能知道下屬真正想要什麼。
引導人:下屬的工作會遇到問題、在問題中也會產生心結,領導的能力不是幫下屬解決問題,而是能不能引導下屬自己找到答案、打開心結。
激勵人:下屬的工作狀態會有起伏,團隊的整體狀態,也會有波峰波谷,在失敗中,在看不到希望的情況下,領導要有激勵人奮發的能力。
帶領人、團結人、凝聚人:在必要的時候,領導要能身先士卒,要能搖旗吶喊,要能讓團隊團結一心,因為在團隊心中領導是主心骨。
從人心管理的角度去看,很多領導在日常或多或少,都會有傷害人心、無視人心的情況。比如吝惜自己對下屬的表揚,無視下屬的苦勞,甚至不守信對下屬的獎勵承諾,還美其名曰是在磨礪錘煉下屬,實際上都是造成團隊離心離德的禍根!
請所有做領導的人認清一個真相:所有實質的利益都是虛的,人心才是實的;只有在人心管理上無能的人,才會通過霸佔利益來尋求心理依賴;所謂「財散人聚、財聚人散」,就是這個道理!
四、規則管理:包括建立規則、執行規則、維護規則、修改規則、進化規則等等的能力。
領導能力的第四項,是人心管理的基礎,或者說底層邏輯:
建立規則:如創業、做生意之初的合夥規則,包括出錢規則、出力規則、分錢規則、管理規則、進入和退出規則等等。
執行規則:以規則為底層邏輯,為團隊建立的規章制度、流程、規范、標准。
維護規則:遇到有人挑戰規則、破壞規則、甚至是踐踏規則,要有維護決心和維護手段。
修改規則:遇到不合理的規則、成為瓶頸束縛的規則,要有自我修改、打破規則的勇氣。
進化規則:敢於打破傳統、打破自己,建立新的規則,不惜承擔崩盤、失控的風險。
俗話說,沒有規矩不成方圓,一個團隊要有一個團隊的規矩,這個規矩既要有明文規定的規章制度、流程、標准,也要有在實際工作中總結、沉澱、打磨出來,大家墨守成規的經驗、傳統。
利用好前者,可以打造適合團隊的規章制度、流程標准;利用好後者,可以打造讓團隊運轉更快速、管理更高效、成本更低廉的「潛規則」。糊塗的領導往往混淆兩者,把自己凌駕在規則之上,成了規則的最大破壞者。高明的領導往往能清晰地把控兩者,善用後者,讓管理遁於無形、形成了自己獨特的管理風格,成為管理的藝術!
五、結果管理:包括商業眼光、計劃方案、決策決斷、分工執行、拿到結果等等的能力。
領導能力的第五項,是結果管理,這是最落地的一項:
眼光:領導就是團隊的眼睛,要在大家都看不清方向的環境里,找到前行的路。
計劃:有想法、有規劃,還要有可落實的計劃,很多領導把具體計劃交給下屬去做,這出於培養下屬無可厚非,但領導自身要具備這種能力。
決斷:面對機會、遇到風險、遭遇損失需要止損,領導的決斷能力是牽一發而動全身的。
分工、執行、監督:包括日常工作和項目管理,領導的具體能力,要能滲透到工作中。
拿到結果:下屬執行拿結果,領導能力的重點是以終為始,從結果倒推工作,把工作通盤掌控在自己手裡,然後充分授權,讓下屬去執行,且無論下屬做得有多糟糕,都有挽回局面,拿到結果的掌控力現實里,很多領導具備了很強的領導能力,但總在成果上差強人意,這不是時也命也的問題。
關鍵在於,領導者自身對於自己所在的領域、事業、項目,有沒有很好的認知,這種對外的眼光能不能看到未來的結果,並讓大家相信自己,然後一起去努力!
領導的能力和團隊是一體的,團隊有問題,必然反映到領導者身上有問題。唯有拿到最終的結果,讓大家拿到各自的利益,才能從結果反饋到領導和團隊,讓領導的自我管理、人才管理、人心管理、規則管理得到驗證,讓領導能力得到錘煉,讓領導力得到質的提升。
㈤ 領導力的提升方法有哪些
1、掌握領導的藝術。領導的藝術主要體現在領導者本身的素質:分析、解決問題的能力,個人魅力,事業心,自信心,道德自律。領導者應具備一定的管理技能,要有對情境的的觀察力和判斷力。
2、最可貴的品質——尊重。在領導力能力提升中,"領導能力不是一個人、一個職位或一個項目,而是管理者與追隨者相聯系是 所發生相互作用的關系,即活動范圍。"所以,領導者必須與追隨者建立起密切的良好的工作關系。如果下屬了解領導者、理解領導者、信任領導者,就會心甘情願地支持領導者、追隨領導者。反之,如果管理者與追隨者的關系疏遠,相互懷疑、猜忌,甚至相互敵視,下屬就會與領導者漸行漸遠,離心離德、貌合神離。
3、要有創新意識。在領導力能力提升中,創新意識是一個卓越領導者必須具備的。領導者的創新意識與尚未被人涉足的、未知的事業與行動相聯系。
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㈥ 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些
領導力,就是影響別人、讓別人跟從的能力。
領導力來自兩個方面,一種是職位本身賦予的能力,另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。
1、關注目的。領導的首要任務是確定方向,明確目的。並以此為出發點來設計戰略和戰術,以確保組織能夠達成目標。
2、率先垂範。行動的感召力和影響力比語言強百倍,這是人的一種天性。
3、關心下屬。管理的本質就是感動下屬。感動下屬需要溝通、關心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題。
4、知人善任。真正的領導都是懂得人性的人,他們都知道「用人所長」,而包容人才的短處和缺點。
5、目標高遠。真正的領導,一定懂得利用遠大的目標在激發下屬的潛能,最大限度地去提升組織的績效。
6、智力、經驗和美德。此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯,經驗能使人明智,避免走彎路、犯錯誤,最重要的是美德,美德才是領導力的源泉。
㈦ 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些
1.根據領導力經典教材《領導力必讀12篇》,領導力是一種特殊的人際影響力,組織中的每一個人都會去影響他人,也要接受他人的影響,因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中,領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進,從而構成一個有機的系統。
2.美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說:「領導力就是要讓他的人們,從他們現在的地方,帶領他們去還沒有去過的地方。」
3.領導力的實質是影響力
4.領導力不是一門學科,而是跨越整個社會科學的一個核心課題,它為你提供的是跨學科的心智模式。
5.領導力就是能激發社會或組織的人們去解決難題,適應社會並促進社會發展的能力。
綜上觀點,可以得出一個結論。我們所了解的領導力:
是一種能力,是一種關系,是一份責任,是一種影響他人的能力,是一種心智模式。
你怎樣理解領導力?
先從一個真實發生的故事講起:1972年,有一架飛機從烏拉圭飛往智利,因為天氣惡劣,墜毀在了安第斯山脈,這個飛機上有45個人,其中有5名機組成員,其他的人是一支大學生橄欖球隊,15名球員,以及去為他們加油的親朋好友。這個球隊包租了這架飛機,要去參加一場比賽。在飛機墜毀之後,45個人之中還有32個人倖存。
飛機墜毀已經很慘了,更慘的是他們墜毀的地方不太好,他們墜毀在了海拔近4000米的雪山之上,不僅荒蕪人煙,而且連動物和昆蟲都沒有,甚至於連草都沒有。
最近的道路有多近呢?在400公里之外,他們從飛機殘骸中找到了一些食品,很快就吃光了,最後他們開始吃死去同伴的屍體。
在飛機失事60天,也就是整整兩個月以後。有一個叫做南多的球員,帶領一名同伴出發,去尋找救援。他們終於走出了雪山,走了多久呢?走了整整十天,他們走出了雪山,為其他人帶去了救援的隊伍。
飛機上一開始有45人,墜毀的時候有32人倖存,在雪山上堅持了兩個多月,最終共有16人獲救,成為了一個奇跡。
在我看來,之所以能出現奇跡,是因為南多起到了很重要的作用。主要表現有四點:第一,他有想法;第二,他有信心;第三,他有行動;第四,他做表率。南多面對的是一個集體的難題,這也是一個人解決不了的問題,是要一個人帶著一群人去解決的問題。
記得晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講分享時,專門強調了創始人可能是團隊最具領導力的人。他要扮演兩種角色,傳教士和殺手。傳教士的意思是說,創始人要有很強的價值觀輸出能力。這是一種很重要的能力,一個團隊對自己做的事情沒有信心,是很難成功的。殺手指的是以身作則的品質, 「一個完美的創業者,不但要有願景,懂得管理,而且還能以身作則,帶兵打仗」。
在我看來這兩點是領導力的核心:價值觀輸出和身先士卒,發動群眾集體解決問題。
那什麼是領導力?
領導力是指主動承擔責任,及時輸出價值觀並與團隊達成共識,能夠帶領和發動群眾解決問題的能力。
小結
我們所了解的領導力:
是一種能力,是一種關系,是一份責任,是一種影響他人的能力,是一種心智模式。
領袖才是領導力的實質
那什麼是領導力?
領導力是指主動承擔責任,及時輸出價值觀並與團隊達成共識,能夠帶領和發動群眾解決問題的能力。
1提高自省能力,實現自我完善
任何提升都是基於對客觀事實的認知,如果對自身缺乏認知,那麼提高自身根本無從談起,由此可見,自省能力絕對是提高自身領導力的起點。
當前競爭環境日益加劇,領導者更需要從自省和自我否定著手,進行全方位、多維度的自省,找出差距,完善自我。除了「決策能力、執行能力、溝通能力、激勵能力」等普遍性的領導力提升外,更關鍵的是個人品質、理想信念和思維層次提高。
先會做人,然後做事。 「人可立則事可為,人不可信則事不可為」,作為企業和組織的領導者,一要真誠和以人為本,二要有胸懷和格局,把人才培養為第一要務,建立人與人之間的信任,強化人與人之間的依存。
以身作則,率先垂範。一個不斷完善自我的人,才有資格要求別人。只有領導者具備並發揮領導力,才能有效引導和激勵員工,增強企業的凝聚力,提升組織的核心能力。
先知先覺,危中尋機。企業的發展往往不是風平浪靜的,高瞻遠矚的預判能力,面對困難的冷靜、自信和堅韌,並能夠在危機中看到別人看不到的機會,更是一種非凡的領導力。
吳詠怡博士在《領導者先知先覺的修煉步驟》一文中提到了自省能力的五個階段,先知先覺的三個修煉步驟,辯證揭示了一條從「自省」至「自醒」到「自改」的自我完善之路,這正是提高自身領導力和個人魅力的重要途徑。
2依託組織學習,打造完美團隊
提高自身和團隊的領導力,應該既包含領導者與追隨者之間二元關系的構建過程,也包括領導者幫助組織適應環境、發展創新的過程。因此,依託組織學習,締造完美團隊是另一角度的重要基礎性工作,如果說自省能力是提高自身領導力的起點,那麼組織學習則可以說是提高團隊領導力的起點。
為了營造出具有創造力、執行力、前瞻力和抗壓力的新型組織,應該通過組織學習實現組織行為方式的改造。組織學習所強調的能力顯然不僅是需要一個高效的領導者,更需要「發展集體的智商」,使整個組織中充滿著學習氣氛,所有成員都全身心投入並有能力不斷學習,充分發揮員工的創造性思維能力。
通過組織學習,使團隊成為一個具有共同的價值觀和目標志向,形成高效率高效能的協作能力,擁有較強創新能力等諸多特點的組織。並通過不斷完善的過程,形成有機的、高度柔性的、符合人性要求和可持續發展的完美團隊,為團隊領導力的提高奠定堅實基礎。
3調整領導風格,促進上下融合
不同的領導在長期的個人經歷和領導實踐中會形成具有較強個性化色彩的領導風格,目標-途徑理論告訴我們,不同類型的領導風格只是行為類型的反映,並不具有根深蒂固的個性性質,一個人是可以調整自己的領導風格的。
每種領導風格都各有利弊,領導者要根據下級的狀況、組織的狀況等不同的情形和需求調整領導風格以適應企業,通過自身風格的調整,來提高整個團隊的融合度,使個人的領導力能夠通過部門與團隊發揮出積極的作用。在調整領導風格、促進團隊融合的具體實踐中,需要牢牢把握依據下級和組織的具體情境進行改變和加強對組織的影響力這兩點。
一是要結合具體情境適時改變領導風格。如下級處於缺乏意願又卻缺乏能力的階段時,就要採取高指揮、高支持方式,隨時給下屬反饋,認可員工表現,糾正工作偏差;當下級能力具備能力但把握不準時,則該採用高支持、低指揮方式,盡量激勵下屬去做,而不是告訴如何去做。這種領導風格的改變體現了領導者的權變,是非常辯證的思維方式。
二是要充分認識並竭力去擴展對組織的影響力。對於領導者而言,領導力並不是單純的權力,而是體現在對下屬行為的影響力,下屬能否通過團隊合作體現強大的凝聚力,下屬是否願意挑戰難度高的目標等,都是要靠領導者的領導力影響。領導者對下級有無影響力取決於領導者自身的行為,因此,領導者必須經常關注這些問題:自己是否經常一味地滿足上級的需求而失去了下級的向心力;自己的人格、能力、人際關系是否贏得下級的尊重;自己是否願意花時間關心下級工作以外的事情;自己是否會耐心聽完下級發言後才發表意見;下級心目中,自己是否值得信賴等等。
對團隊具有充分影響力的領導者,其個人的人格和價值觀也往往會潛移默化地成為團隊的行為標准,領導力自然就會更強。
4合理授權激勵,加強執行力度
領導者獨自一人完成所有事情是不可能的,領導者要使成員對團隊有歸屬感,清楚界定每位成員扮演的角色,清楚界定每位成員的責任。通過合理的授權,使組織內的每個人都擁有合理的權力,相應的主人翁意識就會越強,就會越願意投入。授權其實是在組織范圍內分享更廣泛的領導力,使領導力超越個體,以多元變化的形式成為團隊的力量。
合理的授權需要伴隨著能力建設進行,領導者需要時刻關注下級能力的發展,並將之視作組織可持續發展的核心問題。若能推動所有下屬能力的發展,組織必定會有較大的飛躍。在進行能力建設的過程中,領導者需要提升中層幹部自我管理能力,提升普通員工的業務能力,從而提升整體的執行力。
除了合理授權之外,有效的激勵也是強化領導力的重要手段。領導力的培養與發揮關鍵在於下屬能否心領神會並有效執行。通過激勵,增強達成某項目標的驅動力,使下屬更願意積極地投入並提升相應的績效。激勵的同時,同樣需要協助下屬掃除工作障礙,改善工作流程,增進工作能力,發揮最大的效用。
5凝聚企業願景,構建組織文化
如果沒有一個共同願景,就不會有一支堅定的團隊,領導力就會不完整。因此,企業的發展方向、組織定位是領導者最先需要思考的問題,「做正確的事」 要遠比「正確地做事」優先。
企業願景的制定不只是領導者個人的責任,而是大家共同的責任。願景作為企業普遍認知、認可的長遠目標,可以抓住團隊每一個人的決心和勇氣,並激勵大家向同一個終極目標前進。
凝聚企業願景及核心價值觀對領導力的發揮具有指向性的作用,他體現了戰略層面的領導力,這里需要掌握幾個要點:一是創造良好的組織文化,文化對部屬的感染力是長期的、深遠的,良好的組織文化是傑出領導力的重要一環。二是要有清晰的戰略規劃,有效可行的戰略,可以使下屬對領導產生高度的信賴,進而產生樂意跟隨的意願。三是要設計合理的組織架構與制度,形成責權分明的工作流程,各個環節都能正確地做事。由此,可以建立一支堅定的團隊,確保在每個成員身上都反映了團隊的核心價值,極大地提高團隊的領導力。
最後,需要強調的是領導力的提升其實是一項整體性的變革,不能僅僅關注要素問題或局部問題,各要素、各部分之間是相互聯系與相互作用的,必須關注整體,重視企業整體的改善。
㈧ 領導力五要素有哪些
領導力五要素有:感召力、前瞻力、影響力、決斷力、控制力。
具體介紹如下:
1、感召力
感召力是最本色的領導能力,領導學理論中最經典的特質論研究的核心主題就是感召力。感召力主要來自於以下五個方面:
(1)具有堅定的信念和崇高的理想;
(2)具有高尚的人格和高度的自信;
(3)具有代表一個群體、組織、民族、國家或全人類的倫理價值觀和臻於完善的修養;
(4)具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷;
(5)不滿足於現狀,樂於挑戰,對所從事的事業充滿激情。
2、前瞻力
前瞻力從本質上講是一種著眼未來、預測未來和把握未來的能力。具體分析,前瞻力的形成主要與下述因素有關:
(1)領導者和領導團隊的領導理念;
(2)組織利益相關者的期望;
(3)組織的核心能力;
(4)組織所在行業的發展規律;
(5)組織所處的宏觀環境的發展趨勢。
3、影響力
影響力是領導者積極主動地影響被領導者的能力,主要體現為:
(1)領導者對被領導者需求和動機的洞察與把握;
(2)領導者與被領導者之間建立的各種正式與非正式的關系;
(3)領導者平衡各種利益相關者特別是被領導者利益的行為與結果;
(4)領導者與被領導者進行溝通的方式、行為與效果;
(5)領導者擁有的各種能夠有效影響被領導者的權力。
4、決斷力
決斷力是針對戰略實施中的各種問題和突發事件而進行快速和有效決策的能力,主要體現為:
(1)掌握和善於利用各種決策理論、決策方法和決策工具;
(2)具備快速和准確評價決策收益的能力;
(3)具備預見、評估、防範和化解風險的意識與能力;
(4)具有實現目標所需要的必不可少的資源;
(5)具備把握和利用最佳決策及其實施時機的能力。
5、控制力
控制力是領導者有效控制組織的發展方向、戰略實施過程和成效的能力,一般是通過下述方式來實現的:
(1)確立組織的價值觀並使組織的所有成員接受這些價值觀;
(2)制定規章制度等規范並通過法定力量保證組織成員遵守這些規范;
(3)任命和合理使用能夠貫徹領導意圖的幹部來實現組織的分層控制;
(4)建立強大的信息力量以求了解和駕馭局勢;
(5)控制和有效解決各種現實的和潛在的沖突以控制戰略實施過程。
(8)領導力包含哪些方法擴展閱讀:
在領導力概念鏈的邏輯關系中,作為領導能力總稱的領導力起著承上啟下的核心作用, 領導者一方面需要整合各種領導知識並通過領導實踐使這些知識升華為領導力,另一方面還需要通過領導行為應用這些能力從而影響群體或組織的目標及其實現過程。
領導力的特殊重要性預示著領導學研究將由領導行為研究範式轉向領導力研究範式。
㈨ 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些
領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容,九種最重要的領導力。
一、願景比管控更重要
在吉姆?柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的「願景」。
一些人錯誤地認為,企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果,但它會極大地限制員工和企業的創造力,並容易使企業喪失前進的目標,使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下,為企業制定一個明確的、振奮人心的、可
實現的願景,對於一家企業的長遠發展來說,其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面,但即便如此,管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性;對於已經發展、壯大的成功企業而言,是否擁有一個美好的願景,就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
二、信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣,每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里,價值觀其實就是企業長期堅守的,影響企業行為,判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。
公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟,任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。通用電氣公司董事長兼CEO傑克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出,對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來,並著重看該員
工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能:
● 績效達標,價值觀與公司吻合——很簡單,公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
● 績效沒達標,價值觀與公司不吻合——也很簡單,馬上請他走人。
● 績效沒達標,但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會,考慮為他重新分配工作。
● 績效達標,但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明,很多公司就是因為僱用了這些工作能力出色,但品格很差,或個人信念與公司背道而馳的人,才走向崩潰的。因此,無論是公司還是個人,堅定的信念,正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
三、人才比戰略更重要
在21世紀,無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀,21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才xuexihr.com可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google,公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程序員在幾分鍾內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言,可以讓程序員同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
很不幸,今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平,他們認為員工只是企業這台「大機器」中的零件或勞動力,不願意花大力氣培訓員工,生怕他們接受培訓後就「跳槽」、「走人」。這是非常短視的看法,這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇「跳槽」、「走人」。只要擁有人才,企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之,如果沒有人才,再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
四、團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中,團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個人利益放在最後。例如,我在蘋果公司工作的時候,曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友,而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時,我清楚地知道這個項目有多麼糟糕,該項目的項目經理也不是一名好經理,但因為我的老闆重視該項目,我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外,我也擔心,如果解散了這個項目團隊,對我自己的工作其實也是一種否定,因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天,我決定在一段時間後離開公司。那時,我覺得公司多年來對我不錯,我應該在離開前對公司負責,做一件對公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是,我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了,這種做法會讓我的老闆不滿,但它的確對公司是有好處的。當我真正裁掉這個項目後,出乎我意料的是,公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿,反而告訴我,他們是多麼認可這個決定,他們認為我有勇氣,有魄力。公司領導也沒有責備我,反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得贊賞,連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說,當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候,管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定,而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的,你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。
此外,管理者應該主動扮演「團隊合作協調者」的角色,不能只顧突出自己或某個人的才幹,而忽視了團隊合作。
五、授權比命令更重要
為了給員工更多的空間,為了更好地發掘個人的潛力,許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如,Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作,這一制度一經實施,就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間,許多擁有出色創意,但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間,或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型,然後發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上,像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產品,都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了 20% 這樣的管理模式,我們發現:
● 20%時間內完成的產品的成功率很高,因為員工更加投入。
● 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權,這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中,員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
因此,「授權」比「命令」更重要也更有效。但是,管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即,在向員工授權時,既定義好相關工作的許可權范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責任范圍,讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現管理上的混亂。
六、平等比權威更重要
平等意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如,我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁,管理一個擁有600多名員工的部門。當時,作為一個從未在總部從事領導工作的人,我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標,我選擇了獨特的溝通方法——「午餐會」溝通法。
我每周選出十名員工,與他們共進午餐。在進餐時,我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言,我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外,我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時,我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事,鼓勵對方發言。然後,我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼,一起尋找最好的解決方案。午餐會後,我一般會立即發一封電子郵件給大家,總結一下「我聽到了什麼」,「哪些是我現在就可以解決的問題」,「何時可以看到成效」等等。
使用這樣的方法,在不長的時間里,我就認識並了解了部門中的每一位員工。最重要的是,我可以在充分聽取員工意見的基礎上,盡量從員工的角度出發,合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心,才能更加順利地開展工作。
領導力學習資料
www.saipei.com.cn/Reading_Detail.html?id=285
七、均衡比魄力更重要
㈩ 提升領導力的方法有哪些方面
提升領導力推薦你一定要看看《領導力必讀12篇》這本書,雖然這本書價格比一般的書要貴些並且只能從其官網購買但依然強烈推薦!
相信看完這本書,你會找到提升領導力的方法。領導力提升其實並不難,多加訓練肯定是能夠實現的。但這個過程中一定要注意方法得當哦,還有就是多學習些別人的經驗。
喬治是一家金融服務公司的 CEO,該公司在 2500 萬美元拐點上幾乎徘徊了長達 5 年之久了。他希望他公司今年的收入能翻一番。在過去的三年裡,他一直說這個目標是完全可以達到的,但卻始終沒有實現。這是為什麼?
當我們第一次評估喬治的行為時,他似乎對自己的現狀和願景都是十分清楚的。鑒於他沒有實現目標,因此顯而易見存在一些問責制方面的問題,但在該公司內部,普遍不存在這個問題。有關他的階段性任務或不負責任的團隊等問題,他也並不糊塗。
診斷:就他實現他所期望的結果來說,從生態學的觀點上看,這是一種不安全感。是慾望和生態之間的潛意識拉鋸戰阻礙他得到他想要的東西。
與 CEO 會面
讓我們找出為什麼喬治沒有實現其目標的原因。以下是我們通過一個基本結果框架對他進行調查後所得到的情況:
●你想要的是什麼?使得今年的收入翻一番。
●你為什麼要這么做?我會感到安全、快樂、心境平和、壓力減小、有更多的現金儲備,對我們到達下一個高度和業務的提升感到更有信心,工作會少一些以及知道我的團隊可以更上一層樓等等。(他真正想要的是感覺安全,也就是放鬆控制後,也能知道一切都會沒事的。)
●你怎麼知道你何時會得到這些感覺(具體)?當收入比去年翻了一番時。
●那麼,設想你已經在未來了,並且已經得到了你所想要的東西。那麼,為了確保這個改變會發生,你可能需要承擔哪些風險?我可能不得不放棄一些控制,也就是下放更多的權力,提拔一些高業績表現者並讓一些表現不好的人離開,讓我的銷售副總裁來執行我們的計劃,糾正我們運營副總裁的好管芝麻小事的習慣等。(這里接觸到問題的實質了!)
●如果按照你所希望的方式去做,但卻沒有解決這些問題,那可能會發生什麼?對你的生意和生活會產生什麼影響呢?我們將止步不前,繼續在三年前的水平上原地踏步。我們無法增長我們的業務,也就無法以我們所希望的 9000 萬美元的價格將公司賣掉。我和我的家人不會獲得現金,總有一天,我們將不得不逐步關閉我的公司,這樣一來,我們和我們孩子的將來就無法得到金錢上的保障了。
●是什麼世界/公司/情形讓人相信你能做到這一點呢?這是可能的,我們有團隊來實現這一目的,很多客戶希望我們如此,我們可以找到這些客戶。
●對於你自己,你有什麼看法?我可以放手不管,天不會塌下來,我的團隊也希望能夠繼續增長。
●在動手進行改革之前,對於現狀而言,你所欣賞的是什麼?(堅持控制權有什麼好處?)我知道結果會是什麼,即使這不是我想要的結果。我相信我自己,不需要依靠別人。
從這個過程中,喬治意識到他的關鍵問題是害怕放鬆控制,但為了讓他的團隊幫助他將收入翻番,他在一定程度上必須這么做。但僅僅從理智上了解這一點是不夠的,在激烈的斗爭過程中,喬治仍將默認自己的控制行為,因為它植根於他的潛意識中。所以我們需要改變這一點。
那麼,改變過去
在完成了結果框架調查後,就到了深挖其根源的時候了。喬治的控制行為是什麼時候開始的?為什麼依靠別人有如此大的威脅?通過提出以下問題,我們會發現答案:
●你能回憶起什麼時候,你覺得不必去控制事情嗎?
●當你的控制慾望提高時,是否發生過什麼重大的生活創傷?
●當你的控制慾望高速運轉起來的時候,你能感覺到有什麼觸發事件出現嗎?
答案是生活中的創傷。當喬治的父母離異時,他只有七歲。然後他成了一家之主,而他的父親就跟完全消失了一樣。那時小喬治就決定,他永遠不再受別人的擺布,而這個決定也再次改變了他的一生。他塑造了自己的世界,並緊緊抱住不放,除非這種做法對他不再有效。
接著,他請我幫他改變這種情況。我們使用了一個被稱為「三步分離法」的過程,我引導喬治從遠處來觀察他的童年創傷,然後化解他的固有信念。我們幫助他編輯身份和信念體系,這是我們能夠做到的最深層次的變化。為了幫助他改變他那些作為公司領導人的能力和行為,這是非常必要的。
我們繼續對喬治進行輔導,開始和他的管理團隊一起進行轉變。行政團隊過去一直支持喬治所創建的那種指揮加控制的文化,現在每個人都希望這種體制能夠改變並且成為新體制的一部分。