1. 過程管控的方法
過程管控的方法
過程管控的方法，在職場上工作，一個企業對過程的管控方法是非常重要的，我們在建設一個項目的時候，都缺少不了對過程的管理。下面就一起來看看過程管控的方法吧。
管理過程就是對過程的管理，是達成目標的重要環節管理.
管理過程就是是使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性，包括過程策劃、過程實施、過程監測（檢查）和過程改進（處置）四個部分，即PDCA循環四階段。
過程的任務在於將輸入轉化為輸出，轉化的條件是資源，通常包括人、機、料、法、環及檢測。增值是對過程的期望，為了獲得穩定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程式控制制方法，並持續改進和創新。
過程概念是現代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000中，將過程定義為：「一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。」
建設項目全過程造價管理的理論基礎，同時也是全過程造價咨詢服務的理論基礎。這種管理思想，是在基於活動的造價核算的思想和理論基礎上發展起來的，但是它進一步開創了一種全新的企業或組織開展各種工作或活動的管理思想和方法。與基於日常經營管理的傳統的指導思想和方法不同，這種現代管理思想和方法是面向企業或組織中最基本的具體活動的。
控制過程包括哪些階段的工作
(1)控制的過程包括三個基本環節的工作：
①確立標准。標準是人們檢查和衡量工作及其結果的規范。制定標準是進行控制的基礎。確定控制對象：經營活動的成果是需要控制的重點對象。影響企業在一定時期經營成果的主要因素包括關於環境特點及其發展趨勢的假設；資源投入；組織的活動。選擇控制的重點。制定標準的方法。企業可以使用的建立標準的方法有三種：利用統計方法來確定預期結果：根據經驗和判斷來估計預期結果；在客觀的定量分析的基礎上建立工程標准。
②衡量工作成效。管理者在衡量工作成績的過程中應注意以下幾個問題：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統。
③糾正偏差。找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施。使糾偏方案雙重優化。充分考慮原先計劃實施的影響。注意消除人們對糾偏措施的疑慮。
(2)進行有效控制要求靈活使用以下控制方法：
①適時控制：及時採取措施糾正企業經營活動的偏差，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產生及其嚴重程度的信息。
②適度控制：要防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關系；使花費一定費用的控製得到足夠的控制收益。
③客觀控制：控制工作應該針對企業的實際狀況，符合企業實際的。
④彈性控制：企業在生產經營過程中經常可能遇到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使企業計劃與現實條件嚴重背離。有效的控制系統應在這樣的情況下仍能發揮作用，維持企業的運營，也就是說，應該具有靈活性或彈性。
控制的基本過程有哪些
1、確定標准。確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。控制標準的`基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。常用控制標准：定量與定性。制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標准。
2、衡量成效。衡量工作成效的信息質量：准確，及時，可靠適用。收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開會議，口頭報告，書面報告。
3、糾正偏差。分析偏差產生的主要原因。確定糾偏的對象。懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。
管理控制的特點
1、管理控制具有整體性：所有管理人員、組織的各個方面（人員士氣與作風、工作程序、產品質量、資金成本、物料消耗、工作或學習業績……）
2、管理控制具有動態性
3、管理控制是對人的控制並由人來執行
4、管理控制是提高員工管理能力、業務能力、自我控制能力等的重要手段
5、具有目的性，為了調整實施的偏差，提高計劃的完成質量。
作業控制
一個組織的成功，在很大程度上取決於生產產品或提供服務的效率和效果上。作業控制方法就是用來評價一個組織的轉換過程的效率和效果的。
典型的作業控制包括：監督生產活動以保證按計劃進行；評價購買能力，以盡可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織的產品或服務的質量，以保證滿足預定的標准；保證所有的設備得到良好的維護。
2. 生產過程成本控制的方法都有哪些
生產過程成本控制的方法：
生產過程成本的控制，包括生產的各個環節和部門的消耗的控制。但無論哪個生產環節和部門，它所控制的內容，基本上都是料、工、費的支出。
①原材料消耗的控制。
根據已制定的圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標准，在生產過程各環節，對原材料消耗進行控制。
第一，采購人員和供應人員要按設計工藝規定，控制采購原材料的品種規格，材質要符合要求，控制采購價格、運輸費、采購量和檢驗入庫費等不得超支；
第二，倉庫管理人員要控制保管費和限額發料、退料、補料、回收廢料等工作；
第三，車間加工人員要對下料方法、材料利用率、回收率等進行控制，要按圖紙、工藝、設備、工裝進行操作，對原材料工藝消耗定額進行控制，推行代用、綜合利用，節約支出；
第四，生產管理人員要控制合理批量、合理投產、合理投料、用料、合理調度、組織均衡生產、減少廢品提高材料利用率，控制原材料定額消耗不超支；
第五，車間材料員要監督材料消耗，組織材料核算，分析材料消耗定額發生的偏差，找出原因，追蹤責任者和提出改進措施。各項原材料消耗的具體控制方法，將因工藝不同，使用設備不同而用不同的控制方法。
②能源消耗的控制。
能源消耗在成本中佔比重很大，由於我國一些企業的技術裝備水平和工藝加工落後，節約能源消耗的潛力也很大。能源消耗的控制，一方面是「動能」(動力)的控制，即對各種設施，如使用機械、生產建築設施、運輸車輛、起重、電器設備等動力消耗的控制。包括動力能源的油、電、氣、汽、風的控制。
控制方法，首先是動力部門負全責，構成能源的責任成本中心，合理地選擇設備避免「大馬拉小車」，盡量選用低能耗的設備。在設備的使用上，生產部門要控制設備的空運轉率和無效作業率。控制單位產品能耗定額，以及採取各種節能限額和措施。添置控制能耗的計量儀表，如分裝電表、流量表、氣表、壓力表等。以解決當前企業在能源上「吃大鍋飯」，分不清責任和「失控」狀態。另一方面是「熱能」的控制。即對各種生產設施、設備和加工工藝所需熱能消耗的控制。包括電、油、煤、焦炭、木柴、各種化學燃料和助燃劑的消耗的控制。這是由設備動力、工藝部門制訂消耗定額，由生產管理人員和設備管理人員控制選用品種，認真計量和記錄，隨時監測和控制。此外，還有照明取暖各種能源消耗的控制，這些屬間接費用預算項目的控制。
③生產工資的控制。
生產工資是日常成本控制的重要內容，它實際上是人力資源消耗的控制。除了勞動部門控制定員人數和制訂勞動定額外，主要是由車間勞資員對生產現場的勞動人員分配、使用，勞動定額、出勤率、工時利用率、加班加點、獎金、津貼，勞動組織等控制。勞動定額的控制，首先由施工人員按圖紙、按工藝、按技術標准進行控制操作，按工藝規定的工人技術等級和使用的設備、工裝、用料進行控制。生產管理人員要按作業計劃合理投產、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等。車間勞資員(或定額員)控制和核算勞動定額的執行情況，工時利用情況。對已發現的偏差，要找出原因和採取措施，對工資中發生的變動要找出原因，進行控制。
④廢品損失的控制。
廢品損失對成本有多方面的影響，要認真控制廢品損失。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉化為廢品率指標落實到各車間、班組。主要是控制廢品的發生和對廢品的修復及回收的處理。對已發生廢品提高廢品修復率(即可修復廢品數÷廢品總額)的控制和降低修復費用的控制，保證修復品的銷售收入抵償修復費的余額後，大於廢品殘值。以減少廢品造成的損失。對廢品的回收控制，要保證廢品及時挑出、隔離、交庫，要及時進行處理回收殘值。
⑤製造費用的控制。
製造費用是企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節性和修理期間的停工損失等。製造費用發生情況不同，各部門各車間接費用發生地點和費用項目編制費用預算作為控制依據。
3. 如何做好過程式控制制
過程式控制制最好的模式就是程序控制。
程序控製法即對經常性的重復出現的業務，要求執行人員按規定的標准化程序來完成，以保證業務處理質量達到控制目標和要求。程序控制要求按照牽制的原則進行程序設置，所有的主要業務活動都要建立切實可行的辦理程序。即：按生產流程，每道工序的最終點為程序控制點， 每道工序的終點的生產者為質量控制者，對不合格的加工、 不合格的配製有責任也有權提出改正， 這樣使每個人在生產過程都受到監控。 程序控製法避免業務工作的無章可循，職責不清，相互推委，有利於及時處理業務和提高工作效率，以及追究有關責任人的責任。
用程序進行控制的必要性
在討論計劃的種類時，已闡述過程序的概念。程序是對操作或事務處理流程的一種措述、計劃和規定。組織中常見的程序很多，例如決策程序、投資審批程序、主要管理活動的計劃與控製程序、會計核算程序、操作程序、工作程序等。凡是連續進行的、由多道工序組成的管理活動或生產技術活動，只要它具有重復發生的性質，就都應當為其制定程序。
（1）程序是一種計劃。
它規定了如何處理重大問題以及處理物流、資金流、信息流等的例行辦法。也就是說，對處理過程包含哪些工作、涉及哪些部門和人員、行進的路線、各部門及有關人員的責任，以及所需的校核、審批、記錄、存貯、報告等等，進行分析、研究和計劃，從中找出最簡捷的、最有效的和最便於實行的准確方案，要求人們嚴格遵守。
（2）程序是一種控制標准。
它通過文字說明、格式說明和流程圖等方式，把一項業務的處理方法規定得一清二楚，從而，既便於執行者遵守，也便於主管人員進行檢查和控制。程序所隱含的基本假設是，管理中的種種問題都是因為沒有程序或沒有遵守程序而造成的。
（3）程序還是一種系統。
一個復雜的管理程序，例如新產品開發、成本核算等，往往涉及多個職能部門、多個工作崗位、不同的主管人員和專業人員、各種計劃、記錄、帳簿、報告，以及各種類型的管理活動，例如調研、計劃、設計、會審、校核、登帳、核算等等，因而應將其看作是一種系統，用系統觀點和系統分析方法來分析和設計程序。從系統的觀點來看，一個管理系統的程序化水平，是這個系統「有序」程度的一種標志。
程序控制的准則
實踐經驗表明，主管人員在對程序進行計劃和控制時，應遵循下列准則。
（1）使程序精減到最低程度。
對主管人員來說，最重要的准則就是要限制所用程序的數量。程序控制有一些固定的缺點，例如增加文書工作的費用，壓抑人們的創造性，對改變了的情況不能及時作出反應等等；所有這些都是有關的主管人員在制定程序之前要反復考慮的。換句話說，主管人員必須在可能得到的效益、必要的靈活性和增加的控制費用之間權衡得失利弊。
（2）確保程序的計劃性。
既然程序也是計劃，因而程序的設計必須考慮到有助於實現整個組織的（而不僅僅是個別部門的）目標和提高整個組織的效率。主管人員應當向自己提出如下的問題並作出滿意的回答：程序是否已計劃好？如果建立某一程序是必要的，那麼所設計的程序能否收到預期的效果？能否有助於實現計劃？舉個例子，間接材料的發放程序必須起到監督間接材料的領用、控制間接材料的消耗、加強成本核算、降低成本、提高企業經濟效率的作用。
（3）把程序看成是一個系統。
任何一個程序，無論是工資發放、材料采購、成本核算還是新產品開發等程序，其本身都是包含著許多活動的呈網路關系的系統。同時，從組織的整體角度來考慮，任何一個程序又都是一個更大的系統的組成部分或要素。我們可以將由許多程序組成的系統稱為程序系統。將程序看作系統，就是要從整體的角度細微地分析和設計程序，務必使各種程序的重復、交叉和矛盾現象減少到最低限度。此外，將程序看作系統，還有助於主管人員追求整體的最優化而不僅僅是局部的次優化。
（4）使程序具有權威性。
程序能否發揮應有的作用，一方面取決於它設計得是否合理；另一方面取決於它執行得是否嚴格。程序要求人們按既定的方式行事，但人們往往總是想按照習慣的方式或是隨意性的方式處理事情。這就給程序的實施帶來不少阻力的，因而也就對程序的控制提出嚴格的要求，這就是使程序具有權威性。具體地說，這就要求： 1、程序的制定和發布要具有權威性。在國外一些企業中，設有專門的標准委員會，負責統一制定、協調和發布程序及其他管理標准和技術標准，並監督其實施。而且，一般是企業的最高主民者親自兼任標准委員會的主任。 2、各級主管人員特別是上層主管人員要帶頭遵守程序。尤其是人事任命、費用開支和投資計劃審批的程序等，最容易在上層主管人員那裡受到破壞。上行下效，上級不遵守，下級自然會亂來。 3、必須長期堅持對程序實施的檢查監督。這要求有三個步驟： 第一，把程序以手冊或其他文字形式分發給必須依此辦事的人； 第二，必須使員工懂得為什麼這些程序的每一個步驟都是必要的，以及設計這些程序想達到什麼目的，並教會員工如何在程序的指導下工作； 第三，通過內部審核等職能性活動，定期檢查程序的實施情況，特別是要對因違反程序造成的事故和損失進行認真的追究和嚴肅的處理。 程序的重要性的毋庸置疑的。但由於程序的計劃和控制工作單調枯燥，看似簡單平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部門人員的關心和支持。在我國，真正對程序的計劃和控制持認真態度的企業或其他組織還不多，即使在這些組織中，有的也只是「認真」過一個時期，後來因為各種原因而流於形式。所以，真正實行程序化、標准化管理並不是件容易的事。不過，我們也應當看到，隨著改革開放的深入進行，隨著各方面管理工作的不斷完善以及引進、吸收、消化國外先進的管理方法、技術、手段等，有不少組織也已真正開始重視並認真對待其管理當中有關程序的制訂和控制工作，並已取得良好的效果。實踐經驗證明，推行管理的程序化和標准化，是改革傳統管理方式，實現管理現代化的重要步驟。
4. 施工過程質量控制的主要途徑和方法有哪些
施工作業過程的質量控制
施工過程質量控制是指工程開工之後，進入全面施工階段的質量控制，包括土建工程和設備安裝工程中所有分部分項工程的施工作業過程(或工序)的質量控制。
（1）施工質量檢驗檢查、施工質量檢查、施工質量檢測試驗
（2） 隱蔽工程施工驗收
（3） 施工技術復核 ：所謂施工技術復核是指，對用於指導施工或提供施工依據的技術數據、參數、樣本等的復查核實工作，其目的在於保證技術基準的正確性。
（4）施工計量管理
（5） 施工例會和質量控制活動
（6） 施工質量不合格的處理在正確合理的工程設計的前提下，建設工程質量不合格，概括說有兩類情況，即投入的施工生產要素質量不合格和施工作業質量不合格，它們分別或共同導致工程產品質量不合格。
5. 對企業生產過程直接進行控制和調節的手段是什麼
生產過程式控制制和調節是為了為確保生產過程處於受控狀態，對直接或間接影響產品質量的生產、安裝和服務過程所採取的作業技術和生產過程的分析，診斷和監控。它的作用在於對生產過程的質量控制進行系統安排，對直接或間接影響過程質量的因素進行重點控制並制定實施控制計劃，確保過程質量。主要內容：①物資控制、可追溯性和標識。生產過程所需材料和零件的類型、數目及要求要作出相應規定，確保過程物資的質量，保持過程中產品的適用性，適型性；對過程中的物資進行標識，以確保物資標識和驗證狀態的可追溯性。②設備的控制和維護。對影響產品質量特性的設備工具、計量器具等作出相應規定，在使用前均應驗證其精確度，在兩次使用間合理存放和防護，並定期驗證和再校準;制定預防性設備維修計劃，保證設備的精度和生產能力，以確保持續的過程能力。③生產關鍵過程式控制制管理。對不易測量的產品特性，對有關設備保養和操作所需特殊技能以及特殊過程進行重點控制；及時改善和糾正過程中的不足，在生產過程中，以適當的頻次監測、控制和驗證過程參數，以把握所有設備及操作人員等是否能滿足產品質量的需要。④文件控制。保證過程策劃的要求得以實現，並保證在過程中使用的與過程有關的文件都是有效版本。⑤過程更改控制。確保過程更改的正確性及其實施，明確規定更改職貴和許可權，更改後對產品進行評價，驗證更改的預期效果。⑥驗證狀態的控制。採用適當的方法對過程的驗證狀態進行標識，通過標識區別未經驗證、合格或不合格的產品，並通過標識識別驗證的責任。⑦不合格產品的控制。制定和執行不合格品控製程序，及時發現不合格品，對不合格品加以明確的標識並隔離存放，決定對不合格品的處理方法並加以監督，防止顧客收到不合格品及不合格品的非預期使用，避免進一步加工不合格品而發生不必要的費用。
手段有：①編制和執行專門的質量控製程序； ②強化檢驗和監督；③詳細填寫質量記錄，明確責任，保證可追溯性；④對不合格品的處理嚴加控制；⑤加強 設備的維護保養；⑥採用統計控制方法進行生產過程式控制制，如控制圖、統計抽樣程序和方案等。
6. 現行過程式控制制方法可分為哪三種
1.方法:防止失效原因/機理的發生,或減少其發生的可能性。如:採取有效的防錯設計,防止錯裝、漏裝
2.控制方法:是找出失效的原因/機理,從而找出糾正措
3.控制方法:是查明失效模式。
7. 什麼是過程式控制制系統其基本分類方法有哪幾種
傳統的質量管理，主要是通過紙筆記錄進行數據採集，企業負責人或者說質量主管主要靠「猜」。這種方法對人的經驗過度依賴，非常不利於質量管理的效果。統計過程式控制制將在實時生產過程中獲得的以產品或其他形式存在的質量參數繪制在事先確定好控制限的圖表上，從而幫助企業對生產的過程進行實時的管控與分析，效果顯著。下面文章將具體介紹統計過程式控制制的四個基本原理，幫助讀者更好地學習、了解這種先進的質量管理方法。
一、統計過程式控制制原理之過程
所謂過程指的是共同工作以產生輸出的供方、生產者、人、設備、材料、方法和環境以及使用輸出的顧客之集合。過程的性能取決於供方和顧客之間的溝通、過程設
計及實施的方式、動作和管理方式等。過程式控制制系統的其他部分只有它們在幫助整個系統保持良好的水平或提高整個過程的性能時才有用。
二、統計過程式控制制原理之有關性能的信息
通過分析過程輸出可以獲得許多與過程實際性能有關的信息。但是與性能有關的最有用的信息還是以研究過程本質以及其內在的變化性中得到的。過程特性（如溫
度、循環時間、進給速率、缺勤、周轉時間、延遲以中止的次數等）是我們關心的重點。我們要確定這些特性的目標值，從而使過程操作的生產率最高，然後我們要
監測我們與目標值的距離是遠還是近，如果得到信息並且正確地解釋，就可以確定過程是在正常或非正常的方式下運行。若有必要可採取適當的措施來校正過程或剛
產生的輸出。若需要採取措施，就必須及時和准確，否則收集信息的努力就白費了。
三、統計過程式控制制原理之對過程採取措施
通常，對重要的特性（過程或輸出）採取措施從而避免它們偏離目標值太遠是很經濟的。這樣能保持過程的穩定性並保持過程輸出的變差在可接受的界限之內。採取
的措施包括變化操作（例如：操作員培訓、變換輸入材料等），或者改變過程本身更基本的因素（例如：設備需要修復、人的交流和關系如何，或整個過程的設計
——也許應改變車間的溫度或濕度）。應監測採取措施後的效果，如有必要還應進一步分析並採取措施。
四、統計過程式控制制原理之對輸出採取措施
如果僅限於對輸出檢測並糾正不符合規范的產品，而沒有分析過程中的根本原因，常常是不經濟的。不幸的是如果目前的輸出不能滿足顧客的要求，可能有必要將所有的產品進行分類、報廢不合格品或返工。這種狀態必然持續到對過程採取必要的校正措施並驗證，或持續到產品更改為止。
通過對統計過程式控制制原理的分析，很顯然看出，僅對輸出進行檢驗並隨之採取措施不是一種有效的過程管理方法。對過程信息收集和分析是質量管理的重點，有利於將生產過程中的問題及時解決，最大程度地避免召回與返工，這就是現代質量管理相較於傳統質量管理的最大優勢之一。
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8. 施工過程質量控制的主要途徑和方法有哪些
（1）施工質量檢驗檢查、施工質量檢查、施工質量檢測試驗
（2）
隱蔽工程施工驗收
（3）
施工技術復核
：所謂施工技術復核是指，對用於指導施工或提供施工依據的技術數據、參數、樣本等的復查核實工作，其目的在於保證技術基準的正確性。
（4）施工計量管理
（5）
施工例會和質量控制活動
（6）
施工質量不合格的處理在正確合理的工程設計的前提下，建設工程質量不合格，概括說有兩類情況，即投入的施工生產要素質量不合格和施工作業質量不合格，它們分別或共同導致工程產品質量不合格。
9. 過程式控制制方法
有過管理經驗的人都知道，管理控制是一個延續、反復發生的過程，在這樣的過程中，管理人員總是設法採用各種手段，在特定的期限內以最經濟、最有效的方式完成各作業目標，以滿足企業的整體策略與目的。具體點說，管理控制無非是管理功能的一部份，它的主要目的是：
1、確立企業組織內部每一管理階層所應達到的目標。
2、如何在各有關單位和部門之間，最為有效地分配企業的資源，並盡最大的可能性做到基本分配合理。
3、將作業目標與作業計劃（以及階段變化的情況）准確地傳達給相關負責人員。
4、啟發與誘導各部門主管盡可能的以最簡單、有效的方法，領導自己的下屬用最為經濟的手段完成工作任務。
5、極力維持企業內部各單位之間的平衡，促進整體目標活動的協調。
6、及時正確地指出成績顯著或績效不佳的部門，並找出所以如此的原因，同時幫助其解決（獎勵、加油或給出方法）。
但就管理控制的整個過程而言，控制與規劃是同一錢幣的兩個面。事實上，我們如果將「決策規劃」從管理控制過程中分離出來，則控制與規劃兩個觀念都無法獨立存在。缺乏規劃，管理控制活動不但毫無意義，而且還有可能製造危機；同樣，管理人員如果無法預先制訂好切合實際的作業計劃，並設法結合本身的控制行為與既定的作業決策，那麼管理行為就有可能導致組織的沖突與矛盾。
沒有既定的決策規劃，最偉大的管理人員也不知從何著手控制。所以，所謂管理控制就是確保下屬在工作中遵守既定的作業規則，並按照既定的作業計劃，隨時糾正各種偏差或修正計劃（因時間和情況的變化可能形成的對既定作業計劃的調整）的作業行為。
下圖顯示了企業中管理控制的基本過程，我們從圖中可以看出整個過程中所包含的主要因素，並大致了解各因素間的相互關系：
管理控制過程的觀念框架
1、決定目標
我們都知道，目標的意義是：在一定時間內，我們所需完成的具有一定規模的標的。它的主要功能包括：①提供一個中心點來分配組織資源和擬訂作業計劃；②提供一個具體的尺度作為評估進度與績效的指標。所謂目標如：a、2008年必須達到300萬元的稅後盈利；b、2008年會計年度結束時，公司盈餘與凈資產的比率應為16%；c、某某產品在某某區域市場的佔有率應達到15%；等等。
這里應該指出的是，我們必須明確地知道目標與目的的區別。所謂目的是，企業在一個較長時間階段，長期追求的整體的標的物或某些重大事項上所欲達到的結果。而目標則是企業在某個階段內所致力追求的目的，它擁有與時推移和不斷改變的特性。因此，企業的目標是否可以圓滿達到，常常是可以評估和衡量的，而企業的目的卻很難在一定的階段時間內予以評判。就其性質而言，目的是構成企業策略的基本要素，而且對企業的實質產生重大影響。
決定作業目標也是管理控制過程的重要內容，事實上，所謂決定作業目標即是將整體目的，轉化成許多更具體、更實際的作業，讓各級員工擁有十分明確的努力方向，然後努力完成限定時間段內既定的任務。
缺乏具體的作業目標，一切企業活動與資源分配都將變得毫無意義。所以，決定目標是規劃決策的主要部份。同時，所謂決定目標，又包含著建立責任中心與設定評估績效的標准。
2、規劃與預算
規劃是指管理人員，理性地決定欲完成目標需要從事的那些組織活動。制定日後活動、考慮各種可能方案、決定資源的分配等也都屬於規劃活動的范圍。
規劃並不等於預算或預測。嚴格的講，預算是將組織的既定計劃轉化為財務數據的形式，因此，預算只是規劃過程的一部份。至於預測是估計未來可能發生的狀況而無意去改變或影響將來；規劃則含有控制情勢、改變未來使之更加符合需求的意圖。因此，預測雖然是規劃過程中所不可缺少的，但它絕不等於規劃。
3、評估績效
將預期的績效標准與員工的實際表現作比較，並將比較的結果通知有關的主管人員，是管理控制過程中的一大課題。評估績效所以重要，是在於它能使各級管理人員的責任明確化，從而大幅度提高達成預期結果的可能性。
健全的評估體系至少應包括以下內容：向有關主管提供必要的控制情報以確立責任中心，進而明確劃分各級主管人員應負的責任。彼德杜拉克曾經說過：「每一位主管必須完全、確定地負起應有的責任」，這句話，值得我們每一位主管人員認真深思。
維護一定的成績及重點指導是評估活動的兩大目的。所謂維持一定的成績，是指任何員工在特定期間內的表現，皆需與預定的期望作一比較，這樣管理人員才可察覺可能存在的問題，進而設法予以改善，此即所謂的重點指導。因為評估的意義非常廣，它不但比較實際績效與預定績效，而且衍生兩個重要的組織活動：①指出某個階段內組織存在的問題；②引發管理人員從事分析、決策並採取糾正行動。
按系統論的觀點，評估績效是管理控制過程中的回饋功能。如果員工的績效未能達到預期的標准，則可以使有關主管提高警惕，迅速調整應對的辦法。問題是，要進行評估，我們必須事先建立明確的績效標准，只有這樣，才有可能與員工的實際績效予以比較。（有兩種建立績效的辦法：第一種是在規劃過程中即決定將來的作業目標；第二種是參考過去的績效或現有類似工作的要求標准來擬定。）
研究評估辦法時，應遵循的主要原則是：該辦法必須符合各級管理人員執行控制功能的需要。也就是要符合企業的策略、企業的性質、組織結構、各責任中心的任務、各主管的私人習慣以及在組織內部運用非正式回饋技術的可能性。
4、管理活動
管理人員是否能評估結果並迅速作出對應反應，決定了管理控制過程是否能有效運行。管理人員的對應反應無非是：再努力、轉移或增加資源，調整或修正原計劃，甚至修訂整個作業目標。有時管理人員必須沉著忍耐，靜待事態發展。除非詳細研究、分析績效低落的原因，並針對難題所在擬定、選擇可能的解決方案。這里需要強調的是，作為企業的最高主管，不應貿然採取修正行動。因為，績效評估報告書不得作為制定決策的直接依據，評估績效的目的是在發現事實、分析事實，間接幫助制定決策。
5、決策
激勵與員工績效有明顯的關系，它也是管理控制的重要成份。沒有激勵制度，就無法引發員工的服務熱忱，更談不上追求最佳效益。各種調查顯示，激勵對員工的績效有很大的影響。激勵的方法固然很多，但可分為幾大類：正式的激勵，包括允許員工分紅入股、加薪、升級等；非正式或社會的激勵包括承認其地位上、獲得特權與影響力；至於完成任務後的喜悅感則是個人的內在激勵。值得注意的是，所謂激勵是包括懲罰在內的。也只有經過仔細策劃、嚴格施行的激勵制度才能使員工產生最佳的績效。
實行激勵制度的主要目的在於鼓舞各級主管明確認清特定的作業目標，並從事定期檢討，糾正不當的作業行為。
6、責任中心制
一切管理控制體系都是以企業內部的基本單位為中心建立起來的，這些單位就是責任中心。責任中心是指企業中各個負有特定使命與功能的單位，各單位主管必須領導所屬員工以最經濟的方法完成上級交付的任務，而且對本單位的作業績效負全責。因此，責任中心有下列幾點重要特性：①有明確界定的任務或功能；②透過某些活動，組織資源得以轉化為預期的產出；③主管須對所屬單位的作業績效負責；④由更高層的主管來考核主管的績效。
責任中心制是管理控制的主要構架。它是組織過程的產物，與組織結構的設計有直接關聯。因此，它是組織過程與控制過程二者的交集點。責任中心有幾種不同的形式，如：成本中心，利潤中心，與投資中心。成本中心是一種責任中心，適用於當產出無法以貨幣正確衡量而投入的部份功能的組織。另外，我們可依各項投入的特殊性質將成本中心分為兩大類：第一類型，其投入與其作業活動有直接關聯；如：生產作業，會計與銷售，以及原料采購等；至於第二類，其各項投入在短期內難以產生立竿見影的效果；也就是，其支出多半與管理上的研究作業有關。