績效管理中的評估方法有哪些

㈠ 6種實用的績效評估方法

<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;">

員工績效評估流程對於組織提高員工生產力和改善他們的成果至關重要。績效評估是一個年度過程，在該過程中，根據一組預先確定的目標評估員工的績效和生產力。

[績效管理]非常重要，不僅因為它是員工加薪和晉升的決定性因素，還因為它可以准確評估員工的技能、優勢和不足。

然而，由於現有的績效評估方法未能內化員工的績效結果，因此績效評估很少得到很好的利用。為了防止績效評估成為空洞的流行語，人力資源經理需要改進他們現有的流程，並嘗試實施下面列出的六種現代績效評估方法之一。

通過正確的績效評估方法，組織可以提高組織內員工的績效。一個好的員工績效評估方法可以使整個體驗變得有效和有益。

下面詳細介紹六種最常用的現代性能方法：

目標管理 (MBO) 是一種評估方法，在此評估方法中，管理者和員工共同確定、計劃、組織和溝通在特定評估期間要關注的目標。設定明確的目標後，經理和下屬定期討論控制和討論實現這些既定目標的可行性的進展。

這種績效評估方法用於將總體組織目標與員工的目標有效匹配，同時使用 SMART 方法驗證目標，以查看設定的目標是否具體、可衡量、可實現、現實和時間敏感。

在審查期（每季度、每半年或每年）結束時，根據他們的結果對員工進行評判。成功的獎勵是晉升和加薪，而失敗的則是轉職或進一步培訓。這個過程通常更強調有形的目標，而無形的方面，如人際交往能力、承諾等，往往被忽視。

將 MBO 納入您的績效管理流程

為確保成功，MBO 流程需要嵌入到組織范圍的目標設定和評估流程中。通過將 MBO 納入績效管理流程，企業可以提高員工的敬業度，增加實現目標的機會，並使員工能夠進行未來思考。

非常適合：

衡量經理、董事和高管（任何規模的企業）等高級管理人員的定量和定性產出

失敗的常見原因：

MBO 計劃不完整、公司目標不充分、缺乏高層管理人員參與

實施成功的 MBO 計劃的步驟：

你可知道？

零售巨頭沃爾瑪使用廣泛的 MBO 參與式方法來管理其高層、中層和一線經理的績效。

360 度反饋 是一種多維績效評估方法，它使用從員工影響圈（即經理、同事、客戶和直接下屬）收集的反饋來評估員工。這種方法不僅可以消除績效評估中的偏見，還可以清楚地了解個人的能力。

這種評估方法有五個組成部分，例如：

自我評估讓員工有機會回顧自己的表現，了解自己的長處和短處。但是，如果在沒有結構化形式或正式程序的情況下進行自我評估，它可能會變得寬容、善變和有偏見。

經理進行的績效評估是傳統和基本評估形式的一部分。這些審查必須包括主管授予的個人員工評級以及高級管理人員對團隊或計劃的評估。

隨著等級制度從組織結構中移出，同事們對員工的表現有了獨特的看法，這使他們成為最相關的評估者。這些審查有助於確定員工與團隊良好合作、採取主動行動以及成為可靠貢獻者的能力。然而，同伴之間的友誼或敵意最終可能會扭曲最終的評估結果。

360 度反饋的這種向上評估組件是一個微妙而重要的步驟。從管理的角度來看，被報告者往往擁有最獨特的視角。然而，不情願或害怕報復會扭曲評估結果。

此階段的客戶組件可以包括內部客戶（例如組織內的產品用戶）或不屬於公司但定期與該特定員工互動的外部客戶。

客戶評論可以更好地評估員工的產出，但是，這些外部用戶通常看不到流程或政策對員工產出的影響。

使用360度反饋的優點：

適用於：
私營部門組織比公共部門組織，因為公共部門組織的同行評審更為寬松。

失敗的常見原因：

審查、文化差異、競爭力、無效規劃和誤導性反饋中的寬大處理

你可知道？

RBS、Sainsbury』s 和 G4S 等頂級私人組織正在使用 360 度、多評估者的績效反饋來衡量員工績效。

評估中心的概念早在 1930 年就由德國陸軍引入，但經過改進和定製以適應當今的環境。評估中心方法使員工能夠清楚地了解其他人如何觀察他們及其對他們績效的影響。這種方法的主要優點是它不僅可以評估個人的現有表現，還可以預測未來的工作表現。

在評估過程中，員工被要求參加社會模擬練習，如籃內練習、非正式討論、事實調查練習、決策問題、角色扮演以及其他確保成功完成角色的練習。這種方法的主要缺點是它是一個難以管理的時間和成本密集型過程。

評估中心法的優點：

非常適合：

製造組織、服務型公司、教育機構和咨詢公司，以確定未來的組織領導者和經理。

實施評估中心實踐的指南：

你可知道？

Microsoft、飛利浦和其他幾個組織使用評估中心的做法來確定其員工隊伍中的未來領導者。

行為錨定評級量表 (BARS) 在績效評估過程中帶來了定性和定量的好處。BARS 將員工績效與以數字評級為基礎的特定行為示例進行比較。
BAR 量表上的每個績效水平都由多個 BARS 聲明錨定，這些聲明描述了員工經常表現出的常見行為。這些陳述作為衡量個人績效的標准，適用於適用於其角色和工作級別的預定標准。

BARS 創建的第一步是生成描述典型工作場所行為的關鍵事件。下一步是將這些關鍵事件編輯為通用格式並刪除任何冗餘。標准化後，關鍵實例被隨機化並評估有效性。剩餘的關鍵事件用於創建 BARS 和評估員工績效。

使用 BARS 的優點：

非常適合：

各種規模和行業的企業都可以使用 BARS 來評估從入門級代理到 C 級高管的整個員工隊伍的績效

BARS 的常見缺點：

心理評估可以派上用場，以確定員工的隱藏潛力。這種方法側重於分析員工未來的表現，而不是他們過去的工作。這些評估用於分析員工績效的七個主要組成部分，例如人際交往能力、認知能力、智力特徵、領導能力、個性特徵、情商和其他相關技能。

合格的心理學家會進行各種測試（深度訪談、心理測試、討論等）以有效評估員工。然而，這是一個相當緩慢和復雜的過程，結果的質量在很大程度上取決於管理該程序的心理學家。

在進行心理評估時，會考慮特定的場景。例如，員工與咄咄逼人的客戶打交道的方式可用於評估他/她的說服技巧、行為反應、情緒反應等。

心理評估的優點：

非常適合：

大型企業可以出於多種原因使用心理評估，包括領導管道的發展、團隊建設、沖突解決等。

失敗的常見原因：

缺乏適當的培訓、缺乏訓練有素的專業人員來管理審查以及候選人的緊張或焦慮可能會影響結果。

你可知道？

福特汽車、埃克森美孚、寶潔使用心理評估來測試員工的個性和表現。

人力資源（成本）會計方法通過員工為公司帶來的貨幣收益來分析員工的績效。它是通過比較留住員工的成本（公司成本）和組織從該特定員工那裡確定的貨幣收益（貢獻）而獲得的。

當根據成本會計方法評估員工的績效時，會考慮單位平均服務價值、質量、管理費用、人際關系等因素。其對成本效益分析的高度依賴和審閱者的記憶力是人力資源會計方法的缺點。

人力成本核算方法的優點：

非常適合：

初創公司和小型企業，其中一名員工的表現可以成就或破壞組織的成功。

人力資源成本核算方法的實施：

選擇正確的績效評估方法比以往任何時候都更加重要，因為它反映了您對員工的看法以及您對員工士氣的關心程度。一旦您找到了滿足您需求的理想績效評估方法，下一步就是正確實施它以消除關鍵績效差距並解決影響投資回報率的緊迫問題。

㈡ 管理學中績效評估的方法有哪三個

有1關鍵績效指標法，2，平衡計分法，3，全視角考核法。

㈢ 績效考評方法的類型及其簡介

績效考評方法的類型及其簡介

績效考評，是企業績效管理中的一個環節，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

行為導向型主觀考評方法

行為導向型主觀考評方法：選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結構式敘述法。

(1)關鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結合 在一起。特點：為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一整年的表現;以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解 下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具體區分工作行為的重要性程度， 很難使用該方法在員工之間進行比較。

(2)行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：設計和實施的費用 較高;優點：對績效的考量更精確。參與設計的人員多，對本崗位熟悉，專業技術強，精確度高;績效考評標准明確。評價標准明確;具有良好的反饋功能;具有良 好的連貫性和較高的信度。

(3)行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優點：克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作重要性的缺點。缺點：編制量表費事費力，完全從行為發生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結果。

(4)加權量表法：是行為量表法的另一種表現形式。優點：打分容易，核算簡單，便於反饋。缺點：適用范圍較小。

(5)強迫選擇法：在強迫選擇法中，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單項考評結果。

結果導向型考評方法

結果導向型的考評方法是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有四種不同的表現形式：目標管理法、績效標准法、直接指標法和成績記錄法。

包括：目標管理法、績效標准法、直接指標法、成績記錄法、短文法、勞動定額法。

一、目標管理法

目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的.戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

二、績效標准法

本方法與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用於非管理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。

三、直接指標法

直接指標法在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的衡量指標有：工時利用率、月度營業額、銷售量等;工作質量的衡量指標有：顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等.對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。

四、成績記錄法

這種方法是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量.這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實准確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。

綜合型績效考評方法

1.圖解式評價量表法

首先是將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素，與工作成果有關的因素，以及與行為有關的因素。其次，以這些 評價因素為基礎，確定出具體的考評項目，每個項目分成5～9個等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等 級尺度的含義作出具體說明。最後，製成專用的考評量表。

2.合成考評法

為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，即合成考評法。其優勢表現在：(1)由於企業單位的主客觀環境和條件的不 同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。(2)對管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點存在明顯的差異， 具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高管理績效的水平。

員工績效考評

考點一：績效計劃的特徵

考點二：績效計劃的實施流程

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㈣ 幾種常用的績效評估方法

一、績效評估方法的含義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。 績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。 二、結果導向型績效評估方法 業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。 業績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標准比較明確，便於做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。 目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前， 「現代管理學之父」彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利於保證目標的完成。由此可見這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利於在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。 關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 個人平衡記分卡 (BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業願景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。 主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。 三、行為導向型的績效評估方法 與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。 關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。 行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標准比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標准，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。 行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國「全國護士聯合會」資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用於工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然後給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，准確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助於避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。 360度績效評估法，360度考核法是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。 四、特質性績效評估方法 除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。 圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如「普通」、「中等」、或「符合標准」等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用於公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用於升遷的決策上。 其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

㈤ 常見的績效評估方法有哪些

績效評估的標准包括絕對標准、相對標准和客觀標准三種。
1、絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。
2、相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3、客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效評估標準的總原則：工作成果和組織效率
依據組織的戰略，可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助於提高組織效率。
例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標准可能包括"及時為客戶准備好各種信貸文件"，而從工作成果的角度看，績效標准可能是："每月貸出低風險貸款五百萬元"。這兩條標准相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能"及時為客戶准備好各種信貸文件"而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。

績效評估的主要方法
績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
（一）常規方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按績效表現從好到壞的順序一次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰"更好"，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為"更好"的次數，根據次數的高低給員工排序。
3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。
（二）行為評價法
1、量表評等法。
2、關鍵事件法。
3、行為評等法。
4、混合標准評等法。
5、行為觀察評等法。
（三）工作成果評價法
1、績效目標評估法。
2、指數評估法。
（四）有效運用績效評估方法的原則
良好而適用的評估方法應符合以下幾個原則：
1、最能體現組織目標和評估目的；
2、對員工的工作起到正面引導和激勵作用；
3、能比較客觀地評價員工工作；
4、評估方法相對比較節約成本；
5、評估方法實用性強，易於執行

㈥ 績效評價的方法有哪些

常用的績效考核方法：

1.直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

2.對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為「更好」的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

3.書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。

4.360度考核法「360度考核法」又稱為「全方位考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

(6)績效管理中的評估方法有哪些擴展閱讀

績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

相對評價法：

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

㈦ 常見的10種績效考核方法

常見的10種績效考核方法如下：

一、圖尺度考核法

圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價工具之一。在應用圖尺度評價法時，事先列舉出一些組織所期望的績效構成要素，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級。

二、直接排序法

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

三、對偶比較法

通過兩兩比較而得出次序，得到的評估更加有效，但和直接排序法相似，且操作麻煩。

四、強制分配法

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

五、關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的。

在預定的時間內，通常是半年或1年以後，利用積累的記錄，由主管與被考評者討論相關事件，為測評提供依據的一種考評方法。

六、行為錨定登記考核法

行為錨定等級評價法是對一份職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工的實際工作行為進行測評級分的考評方式。

七、目標管理法

目標管理法（MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

八、書面敘述法種由評價者按照規范的格式下員工的工作業績、實際表現、優缺點，發展潛方等，包括以作L作取得了哪些明顯的成果，工作行在的不是和缺陷，然後提出改進建議的定性評價方法。

九、360度考核法

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表；其次對被考核者的各方面做出評價；最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

十、負績效考核法

員工根據子自身條件制定工作計劃，並書面呈交部門主管，月底對計劃進行評估。

㈧ 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現