有哪些公司用到了kpi方法

⑴ 常用的績效考核方法有哪些

⑵ kpi績效考核法適用於哪些企業

kpi績效考核法適用於企業規模較大，管理制度相對完善，kpi考試指標較容易提取和量化的企業，並且績效考核方法還應該與企業的管理戰略和企業文化相一致。
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法。

⑶ KPI和KBI的兩種績效考核方法分別是什麼具體使用在哪些崗位考核上呢

企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵績效指標的特點
來自於對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標准，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。

部門KBI得分不僅取決於所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決於部門本身的組織結構和管理模式。科學、合理的組織結構和管理模式有助於所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。

KBI是企業績效管理的新思路，它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標准化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現出越來越廣闊的實際應用前景！KBI及其標準的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級員工的KBI及其標准必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based），以便於KBI管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、有序地開展。

關鍵行為指標的具體標准可分為頻率標准（即行為表現發生的頻率）、類別標准（即行為表現所屬的類別）、次序標准（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標准（即行為表現與標桿的差距）、比率標准（即行為表現與標桿的比率）等五種形式。

例如：「屬員管理投訴次數（季度）」就是一個符合SMART要求的KBI，「不超過兩次」就是該指標的具體標准（頻率標准）。該指標及其標准可以在生產企業考評一位車間主任的管理行為是否達標等場合發揮作用。對該KBI的有效管理需要對「管理投訴」的內涵進行准確界定（該工作被稱為指標含義說明）。為正常推進KBI的管理工作，有時還要專門制訂一些配套管理規定。

⑷ 一般企業常用績效管理方法有哪些

1、目標管理法（MBO）
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
（1）監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。
（2）在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。
（4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的「360度考核」的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
3、關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標（KPI－ Key PerformanceIndicators）是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：
（1）把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題；
（2）指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動；
（3）關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合「SMART」原則，即
「S」（Specific） 指目標要具體；
「M」（Measurable）指目標要量化，這樣才能夠衡量；
「A」（Attainable）指制定的目標通過努力能夠實現；
「R」（Relevant） 指目標要與員工崗位業務相關；
「T」（Time－bound）指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC）
1992年第1／2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。 Norton）關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了「過去80年來最具影響力的十大管理理念」，平衡計分卡名列第二。
根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40％的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88％的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80％的企業在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。
平衡計分卡方法有以下的優點：
1、克服財務評估方法的短期行為；
2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
6、實現組織長遠發展；
7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；
平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。
5、EVA價值管理
EVA經濟增加值（EconomicValueAdded）是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。
在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益（Resialincome）。它反映的是企業稅後營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正「經濟」利潤的評價。如果稅後凈利潤大於全部資本成本，EVA為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF－IndependentPerformance Factor），類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。

⑸ 很多企業都在用KPI來考核員工，該如何使用KPI設置目標

很多企業都在用KPI來考核員工，該如何使用KPI設置目標？

制訂好 KPI，就必須收集數據了。公司會搜集全部測算 KPI 需要的數據，例如訪問頁面量、關鍵詞熱度、客戶服務中心每日接通總數這些。自然，這種主要參數並非最後的 KPI，這些就是拿來做測算和統計分析的原始記錄。在這一階段中，數據統計分析越來越尤為重要。在北斗七星業績考核上，大家能夠看見許多領域的崗位考核模版，第一次實行業績考核的公司大部分會先參照北斗七星績效系統標准庫里的指標值來制訂內部結構的考核標准。

⑹ 請問誰知道長慶油田績效管理方法中關於KPI的運用是怎樣的

什麼是KPI指標？
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原則」在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則

1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

二、確立KPI指標應把握的要點

1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、 指標應該可控制，可以達到。

4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

5、 對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。

三、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較准確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標准也比較明確，工作的重復性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
---企業關鍵業績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

---確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

---建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

---接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

---然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

---指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

---最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

---每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

---績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

---善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統

http://www.csrzone.cn/bbs/viewthread.php?tid=202&highlight=kpi
這里有一些關於KPI指標的資料，希望能幫到你

⑺ kpi什麼樣的公司在用

老牌國營企業 事業單位 家族氣氛濃厚的企業 小公司 皮包公司這類的單位不適合使用kpi 基本上可以理解為 人際關系復雜，一人獨大的企業不適合 大多數具有合理化管理且具有一定的發展眼光的企業家可以並願意使用kpi的 只有個別崗位不適合 只要這家公司盈利 那麼就可以把各崗位進行公司價值分析。進行量化！只是實行問題！

⑻ 很多公司都有KPI，什麼是KPI

KPI是Key Performance Indicator的縮寫，中文是將企業戰略目標劃分為可行工作目標的重要工具核心績效指標。但是，當我們使用這一重要工具時，一些企業可能使用不當，無法達到預期的效果。典型的「不當使用」是企業為員工制定過高的目標。什麼意思？有些老闆或管理者特別相信一個道理。「上面是中、中、中、中，所以在下面。」所以很多管理者對下屬制定指標的想法是你不能完成100，但我還是建議安裝100完成70。如果真的設置70，只要完成40，我就會吃虧。事實上，這是一個非常可怕的想法。我認為這樣設定指標是不對的。我認為這是典型的「不當使用」。為什麼一旦這樣設置，到了年底，下屬們就盡力完成了70，你也承認了。這時，你面臨了一個非常為難的選擇。你要給他發全額獎金嗎？

不同企業的發展階段不同，行業性質不同，不能一概而論。但是我建議應該成為80%的人能夠實現的目標。當我在微軟的時候，我們的指標規定95%的人可以實現。這才是合理的指標。如果只能完成20%，你會打擊球隊的積極性，職員們會認為你隨便制定目標，第二年再制定目標，誰也不會相信。這個工具將不再可用。如果80%的人能做到，那就是有價值的目標。在這個時候，你可以啟動系統激勵機制。不是根據你的個人喜好給獎金，你可以真正合理地使用這個工具。

⑼ 公司要全面推行績效管理，請問一般常用建立KPI體系的方法有哪些，謝謝！

一般常用建立KPI體系的方法有四種：

基於行業優秀企業或競爭對手的標桿法；
基於公司戰略目標分解的關鍵成功要素法；
基於杜邦模型的目標樹法或魚骨法；
基於部門職能和崗位職責的職責提煉法。

以上四種建立KPI體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。
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標桿法
標桿法是選取參照標桿，並對其運營各方面進行分析，找出公司與標桿的差距，設定縮小差距甚至反超標桿的計劃，從而得到KPI指標。
但標桿法的問題在於，首先很難獲得標桿的各項詳細數據，更不用說找出和公司同一統計口徑的數據；其次，即使能夠獲得相關數據，公司試圖在全部有差距的地方趕超標桿公司也是一項不可能完成的任務，因為當前公司的競爭更多的是依靠不可復制、不可模仿的競爭因素。依據標桿法制定KPI體系，顯然會將公司導向盲目模仿競爭對手的誤區，從而使公司失去自身的核心能力。
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關鍵成功要素法
關鍵成功要素法是基於公司戰略目標，並找出在目標實現過程中的關鍵保障措施和關鍵障礙，據此一層層將公司目標分解到部門和員工，從而得到KPI指標。
關鍵成功要素法的問題在於，各級管理者和員工對於關鍵保障措施和關鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解KPI，對公司異常重要的一些KPI在層層逐級分解逐漸被轉化、偏離甚至消失。
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杜邦模型法
杜邦模型法實際上是關鍵成功要素法的財務指標化，由於指標更多傾向於量化的財務指標，造成杜邦模型法在實際中的應用程度甚至不如關鍵成功要素法。
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職責提煉法
職責提煉法是根據各部門、各崗位的核心職責進行提煉，從中找出考核點，從而得到KPI體系。
職責提煉法的問題在於，職責的更新和優化往往落後於實際，尤其是對於發展中的企業和外部環境變化劇烈的行業而言。

希望上述回答對您有所幫助！