標准管理的方法有哪些

㈠ 課堂教學管理標准方法有哪些

直接指令法

教師通過明確的管理指令信息，實現對課堂教學主動控制的方法。像課堂教學中教師常用的「請注意黑板」「請注意這句話」「不要隨便講話」等，就屬於這種方法。

使用這種方法，一是要適時；二是不宜過多地使用「不要」之類的否定性指令；三是要努力做到令行禁止。

間接暗示法

教師通過運用比較隱蔽的表達方式，傳達課堂管理意圖，讓學生在某種暗示情景中，自覺遵守課堂管理要求。這種方法既有利於保護學生的自尊需要，又能體現對學生的嚴格要求。像「現在同學們都在認真看書，有的同學還動筆圈點，已經進入學習的良好狀態」之類的暗示語，會使本來認真看書的學生更加認真，使一些不怎麼認真的學生自動端正態度。

運用這種方法，要求教師必須洞察課堂情景，特別是了解學生的心理特點，力求准確而巧妙，淡化管理「痕跡」。

恰當評價法

教師依據課堂管理的現狀，及時做出恰當的或肯定或否定的評價，以此激發學生內在進取熱情的方法。

評價的對象，可以是學生的注意程度、遵守紀律的狀況，也可以是學生作業的優劣情況。

評價的目的是引導學生在課堂上發揚優點，克服不足。進行評價，無論是對全班學生還是對小組、個別學生，都要力求具體（評價的是具體行為、具體表現）、實事求是、客觀公正；要慎用否定性評價，尤其是對後進生，以免挫傷其自尊心，形成學生之間或師生之間的隔閡。

體語控製法

教師通過運用動作、表情、姿態等體態語言，傳達課堂管理信息，調控課堂秩序或氣氛的方法。像收住話題、注視學生、微笑、蹙眉、適當地走近分神的學生、高低快慢的表達節奏、抑揚頓挫的聲調、用飽滿而嚴肅的態度影響學生情緒等等，都是常用的體語控制方法。

有意忽視法

該法適用於不當行為（甚至為破壞性行為）中暗藏著贏得他人注意願望的學生。對於有該種不當行為的學生，若教師採取言語反應，可能正好迎合其正在尋求的目的，而採用此法，實際上是向其表明，教師對他的不當行為完全可以保持泰然自若，無須用言語方式回敬他，使其自討沒趣後改變這種行為。

提問法

即採用臨時讓不注意聽講的學生回答教師提出的問題，來提醒學生自覺糾正不當行為，專心學習。

懸掛法

課堂教學時，學生可能提出一些教師意想不到的問題，使教師一時回答不了；或者回答了，但由於缺乏仔細思考，語言表達不得當，學生接受有困難，影響教學進程。遇到這種情況，為了不影響教學進程，可把問題暫時懸置起來，讓學生課後去尋找答案。目的是使學生繼續學習，防止他們因此分散注意力。

運用這種方法，課後要查找有關資料，盡快給學生以正確的答復。

剎車法

課堂教學中，看學生對某個問題十分感興趣，紛紛舉手要求發言，這時讓他們一一回答下去，會影響教學進程。對此，教師要當機立斷，及時剎車，以防止課堂教學前松後緊或完不成任務。剎車時，要注意保護學生的積極性。

培養助手法

教師通過發揮學生幹部的作用，培養學生自我管理能力，維護課堂秩序的方法。這樣做，學生既是管理對象又是管理者，有利於充分發揮學生的積極性。像讓學習骨幹、小組長組織小組討論、檢查小組作業等，就屬於這種方法。這種方法在復式教學中運用得較多。

㈡ 企業標准化管理辦法

第一章總則第一條企業標准化是企業科學管理的基礎。為了加強企業標准化工作，根據《中華人民共和國標准化法》和《中華人民共和國標准化法實施條例》及有關規定，制定本辦法。第二條企業標准化工作的基本任務，是執行國家有關標准化的法律、法規，實施國家標准、行業標准和地方標准，制定和實施企業標准，並對標準的實施進行檢查。第三條企業標準是對企業范圍內需要協調、統一的技術要求、管理要求和工作要求所制定的標准。企業標準是企業組織生產、經營活動的依據。第四條企業的標准化工作，應當納入企業的發展規劃和計劃。第二章企業標準的制定第五條企業標准由企業制定，由企業法人代表或法人代表授權的主管領導批准、發布，由企業法人代表授權的部門統一管理。第六條企業標准有以下幾種：
（一）企業生產的產品，沒有國家標准、行業標准和地方標準的，制定的企業產品標准；
（二）為提高產品質量和技術進步，制定的嚴於國家標准、行業標准或地方標準的企業產品標准；
（三）對國家標准、行業標準的選擇或補充的標准；
（四）工藝、工裝、半成品和方法標准；
（五）生產、經營活動中的管理標准和工作標准。第七條制定企業標準的原則：
（一）貫徹國家和地方有關的方針、政策、法律、法規，嚴格執行強制性國家標准、行業標准和地方標准；
（二）保證安全、衛生，充分考慮使用要求，保護消費者利益，保護環境；
（三）有利於企業技術進步，保證和提高產品質量，改善經營管理和增加社會經濟效益；
（四）積極採用國際標准和國外先進標准；
（五）有利於合理利用國家資源、能源，推廣科學技術成果，有利於產品的通用互換，符合使用要求，技術先進，經濟合理；
（六）有利於對外經濟技術合作和對外貿易；
（七）本企業內的企業標准之間應協調一致。第八條制定企業標準的一般程序是：編制計劃、調查研究，起草標准草案、徵求意見，對標准草案進行必要的驗證、審查、批准、編號、發布。第九條審查企業標准時，根據需要，可邀請企業外有關人員參加。第十條審批企業標准時，一般需備有以下材料：
（一）企業標准草案（報批稿）；
（二）企業標准草案編制說明（包括對不同意見的處理情況等）；
（三）必要的驗證報告。第十一條企業標準的編寫和印刷，參照國家標准GBI《標准化工作導則》的規定執行。第十二條企業產品標準的代號、編號方法如下：

Q／××××××－－××
┬──┬───┬─┬──
│││└年號
││└────────順序號
│└──企業代號──┐
│├×××企業標准代號
└─────────企業標准代號─┘

企業代號可用漢語拼音字母或阿拉伯數字或兩者兼用組成。
企業代號，按中央所屬企業和地方企業分別由國務院有關行政主管部門和省、自治區、直轄市政府標准化行政主管部門會同同級有關行政主管部門規定。第十三條企業標准應定期復審，復審周期一般不超過三年。當有相應國家標准、行業標准和地方標准發布實施後，應及時復審，並確定其繼續有效、修訂或廢止。第三章企業產品標準的備案第十四條企業產品標准，應在發布後三十日內辦理備案。一般按企業的隸屬關系報當地政府標准化行政主管部門和有關行政主管部門備案。國務院有關行政主管部門所屬企業的企業產品標准，報國務院有關行政主管部門和企業所在省、自治區、直轄市標准化行政主管部門備案。國務院有關行政主管部門和省、自治區、直轄市雙重領導的企業，企業產品標准還要報省、自治區、直轄市有關行政主管部門備案。第十五條受理備案的部門收到備案材料後即予登記。當發現備案的企業產品標准，違反有關法律、法規和強制性標准規定時，標准化行政主管部門會同有關行政主管部門責令申報備案的企業限期改正或停止實施。
企業產品標准復審後，應及時向受理備案部門報告復審結果。修訂的企業產品標准，重新備案。

㈢ 管理方法有哪些

管理方法主要分為：

1、人本管理

從管理學的發展來看，對組織採取以人為中心的管理方法是在任務管理後提出來的。本世紀30年代以後，管理學家們發現，提高人的積極性，發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。

2、科學管理

科學管理以金錢為誘餌，人際關系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關系理論則強調對人際行為的激勵。

3、目標管理

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創，1954年，他在《管理的實踐》一書中，首先提出「目標管理與自我控制」的主張，隨後在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。

4、系統管理

第二次世界大戰之後，企業組織規模日益擴大，企業內部的組織結構也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復雜大企業的管理問題。

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管理方法的主要特點有：

1、數據化

現代管理方法把傳統管理方法中的定性描述發展到吸納帶管理的定量計算上，把定性分析和定量分析結合起來使管理「科學化」。實踐證明，定性分析和定量分析是不可偏廢的兩個側面。離開定性分析，定量分析就失去靈魂、迷失方向；而任何質量又表現為一定數量，沒有數量就沒有質量，沒有準確的數字為依據就不能做出正確的判斷。

2、系統化

現代化管理方法廣泛採用現代系統理論，把系統分析方法應用於管理，使復雜的問題系統化、簡單化。現代化管理方法為管理人員全面地理解問題和解決問題提供了科學的數學模型，實行計劃、方案設計、辦法的最優化選擇。

3、標准化

現代化管理方法的運用，可以實現管理標准化。管理工作的標准化，就是按照管理活動的規律，把管理工作中經常重復出現的內容，規定出標准數據、標准工作程序和標准工作方法，作為從事管理工作的原則。

4、民主化

現代化管理中，不僅充分發展各級領導和專業管理人員的作用，更加重視調動與發揮全體員工的主動性、積極性和創造性，使全體員工在管理中發揮更大的作用。

參考資料來源：網路-管理方法

㈣ 管理的基本原理與基本方法有哪些

管理的基本原理有：

1. 系統原理。包括：整體性原理、動態性原理、開放性原理、環境適應性原理 、綜合性原理 。

2. 人本原理。人本原理就是以人為中心的管理思想。這是管理理論發展到20世紀末的主要特點。

3. 動力原理。動力原理就是如何發揮和保持人的能動性，並合理地加以利用，使管理運動持續而有效地進行下去。

4. 效益原理。效益是管理的永恆主題，任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發展。效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。

5. 倫理原理。倫理是指人與人相處的各種道德准則。一個組織並不孤立存在的，總是以這樣的那樣的方式同組織內外的個人和其他組織發生聯系，從而其行為不可避免地牽涉到倫理問題。在當今世界，一個組織要想維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規范或講究倫理，這要求管理者在管理活動中要正視由組織的行為所引起的倫理問題。對於倫理的正視，有助於經濟組織取得較高的經濟效益。

管理的基本方法有：

1. 管理的法律方法。法律方法是指國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業、單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法，法律方法具有嚴肅性、規范性和強制性的特點。

2. 管理的行政方法。政方法是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法，行政法法具有權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性的特點。

3. 管理的經濟方法。濟方法是根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節各種不同經濟主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。這里所說的各種經濟手段，主要包括價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款以及經濟合同等，具有利益性、關聯性、靈活性、平等性等特點。

4. 管理的教育方法。管理最重要的任務是提高人的素質，充分調動人的積極性、創造性。而人的素質是在社會實踐和教育中逐步發展、成熟起來的，通過教育，不斷提高人的政治思想素質、文化知識素質、專業水平素質，是管理工作的主要任務。

5. 管理的技術方法。技術方法是指組織中各個層次的管理者（包括高層管理者、中層管理者和基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術，主要包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術和控制技術等，它具有客觀性、規律性、精確性、動態性的特徵。

㈤ 常用的管理方法有哪些

抽屜式

又稱「職務分析」，一些經濟發達國家的大中型企業非常重視該管理模式和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

步驟:一是建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；二是正確處理企業內部集權與分權的關系；三是圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍；四是編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則；五是必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

危機式

隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳一些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

一分鍾

一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。一分鍾目標，即企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後用合理的方式表達，如「你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」等。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。「一分鍾」管理大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。

破格式

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的「年功制度」。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

走動式

主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，一是主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用「身先士卒」的做法，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有「電器業搖籃」的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。二是投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。三是看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。四是現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。

㈥ 求項目標准化管理的方法

人的管理難以規范化，可以藉助項目管理工具達到項目管理的標准化。我們公司就是用了wisagetech的項目管理系統解決這個問題的。從項目計劃開始，我們就可以根據計劃設定一個項目管理的架構或者引用其它項目的架構進行標准化的管理，而且可以根據項目管理人員的職責設定項目管理許可權，不同的管理者可以分開管理好自己負責的部分，同時能夠查看到項目其它部分的進度，規范得來也挺靈活的。樓主你可以去了解下。

㈦ 班組管理標准化建設方法有哪些

1、安全：勞保用品穿戴整齊，崗位安全隱患識別，操作按照安全操作規程操作
2、質量：知曉本工位質量要素，熟知作業指導書，質量檢驗方法，檢驗標准
3、成本：班組成本管理，成本使用要有明確的管理方法，熟知班組成本浪費源
4、生產：生產資源的組織、協調，完成當日的生產任務，人員組織與配合
5、團隊：員工培訓，培訓內容梳理，師帶徒管理辦法，班組多能功率提升

㈧ 求：管理的基本方法是什麼求答案

管理的基本方法包括行政方法、經濟方法、法律方法和教育方法。

1、行政方法

含義：行政方法是行政機構通過行政命令、指標、規定等手段，按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬行動的管理方法。

特點：權威性、強制性、垂直性、具體性

2、法律方法

含義：法律方法是指運用法律這種由國家制定或認可並以國家強制力保證實施的行為規范以及相應的社會規范來進行管理的方法。

特點：規范性、嚴肅性、強制性

3、經濟方法

含義：經濟方法是組織根據客觀規律，運用各種經濟手段，調節各方面之間的經濟利益關系，以獲取較高經濟效益與社會利益的管理方法。

特點：利益性、靈活性、平等性、有償性

4、教育方法

含義：管理的教育方法是指組織根據一定目的和要求，對被管理者進行有針對性的思想道德教育，啟發其思想覺悟，以便自覺地根據組織目標去調節各自行為的管理方法。

特點：啟發性、真理性

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管理特點：

1、數據化

現代管理方法把傳統管理方法中的定性描述發展到吸納帶管理的定量計算上，把定性分析和定量分析結合起來使管理「科學化」。實踐證明，定性分析和定量分析是不可偏廢的兩個側面。

離開定性分析，定量分析就失去靈魂、迷失方向；而任何質量又表現為一定數量，沒有數量就沒有質量，沒有準確的數字為依據就不能做出正確的判斷。

2、系統化

現代化管理方法廣泛採用現代系統理論，把系統分析方法應用於管理，使復雜的問題系統化、簡單化。現代化管理方法為管理人員全面地理解問題和解決問題提供了科學的數學模型，實行計劃、方案設計、辦法的最優化選擇。

3、標准化

現代化管理方法的運用，可以實現管理標准化。管理工作的標准化，就是按照管理活動的規律，把管理工作中經常重復出現的內容，規定出標准數據、標准工作程序和標准工作方法，作為從事管理工作的原則。

4、民主化

現代化管理中，不僅充分發展各級領導和專業管理人員的作用，更加重視調動與發揮全體員工的主動性、積極性和創造性，使全體員工在管理中發揮更大的作用。

㈨ 浙江省地方標准管理辦法

第一章總則第一條為了規范地方標准管理，確保產品質量、工程質量、服務質量和環境質量，促進經濟社會可持續發展，根據《中華人民共和國標准化法》、《中華人民共和國標准化法實施條例》、《浙江省標准化管理條例》等法律、法規的規定，結合本省實際，制定本辦法。第二條本省行政區域內地方標準的制定、實施和監督管理，適用本辦法。
法律、法規另有規定的，從其規定。第三條縣級以上人民政府應當加強對地方標准工作的領導，支持涉及保障人體健康、環境保護、節約能源資源、工程建設質量等地方標準的研究制定和實施工作。第四條省質量技術監督行政主管部門統一管理本省地方標准工作。市、縣（市、區）質量技術監督行政主管部門負責本行政區域內地方標准管理的相關工作。
衛生、科技、環境保護、經濟和信息化、農業、住房和城鄉建設等行政主管部門按照各自職責，做好地方標准管理的相關工作。
專業標准化技術委員會、行業協會等組織按照法律、法規和章程的規定，開展與地方標准相關的工作。第五條省質量技術監督行政主管部門應當加強對國內外標准化問題的研究，借鑒國際上成功的做法，及時組織制定或者修訂有關地方標准；會同省知識產權等行政主管部門將自主創新成果適時轉化為地方標准。第六條鼓勵企業事業單位、科學技術研究機構、大專院校、專業學會以及標准化專業學術團體積極承擔或者參與地方標準的研究、制訂、咨詢和推廣工作。
鼓勵產品生產者優先採用國外先進標准或者嚴於國家標准、行業標准、地方標準的國際標准。第二章制定范圍第七條對沒有國家標准、行業標准而又需要在本省范圍內統一的工業、農業（含林業、畜牧業、漁業，下同）、服務業、工程建設、環境保護等技術和管理要求，可以制定地方標准（含標准樣品的製作，下同）。第八條地方標准分為強制性標准和推薦性標准。強制性地方標准包括全文強制和條文強制。第九條強制性地方標准主要包括下列技術和管理要求：
（一）保障人體健康和人身、財產安全的要求；
（二）產品及產品生產、儲運、使用的安全和衛生等要求；
（三）食品安全、衛生要求；
（四）工程建設的質量、安全要求及本省需要控制的工程建設的其他要求；
（五）污染物排放限值和環境質量要求；
（六）能源、資源節約要求；
（七）法律、法規規定必須執行的其他技術和管理要求。第三章立項與起草第十條省質量技術監督行政主管部門應當會同省有關行政主管部門，根據本省經濟社會發展需要和國家有關規定，提出地方標准制定計劃。第十一條有關單位或者個人可以根據需要，向省、市質量技術監督行政主管部門和省有關行政主管部門或者省專業標准化技術委員會提出制定地方標准立項建議。
鼓勵科學技術研究機構、大專院校、企業事業單位提出自主創新成果轉化為地方標準的立項建議。第十二條省質量技術監督行政主管部門應當會同省有關行政主管部門，對立項建議有關制定地方標準的必要性、可行性、實施影響等進行專家評估論證，確定地方標准制定計劃項目。第十三條列入地方標准制定計劃的項目應當明確標准起草單位和完成時間；有財政資金支持的地方標准制定項目，應當按照省有關規定以招標等方式確定標准起草單位。第十四條標准起草單位應當按照國家有關標准制定規范組織起草地方標准，並廣泛徵求生產者、經營者、使用者等相關方面的意見；需要有標准實物樣品對照的地方標准，應當製作相應的標准實物樣品。第十五條地方標准內容涉及限量、成分要求等量化規定的，標准起草單位應當進行試驗驗證；涉及試驗方法的地方標准，標准起草單位應當進行實驗室比對驗證。標准起草單位應當對驗證數據的真實性負責。第四章審評與批准第十六條地方標准應當經地方標准審評委員會（以下簡稱審評委員會）審評通過。審評委員會由省質量技術監督行政主管部門或者省有關行政主管部門組織有關專業標准化技術委員會、行業協會、專業學會、科學技術研究機構等單位的專家組成。審評委員會成員一般不少於7人；必要時可以邀請消費者和使用者代表參加。第十七條審評委員會應當對地方標准送審文本是否符合法律、法規、規章規定，是否與相關國家標准、行業標准相協調，主要技術內容的科學性、合理性和可操作性，以及強制性條文的實施影響等內容進行審評。
地方標准送審文本涉及限量、成分要求等量化規定的，審評委員會應當對驗證材料進行審查和評估。
審評委員會對審評結論未能取得一致意見需要表決的，以不少於組成人員的四分之三以上同意為通過。
審評的有關內容、審評人員的意見、審評結論應當書面記錄，經審評人員簽名後存檔備查。

㈩ 常用的管理方法有哪些

管理效果是控制出來的，如果不控制的話，那就是亂管理，必然讓企業管理一團糟，更會讓企業面臨倒閉的風險，這一點毋庸置疑，那麼企業究竟該如何控制呢，下面講述六種方法：

一、限制選擇法

針對的管理問題：

貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。

限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。

一、約束出效率

我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。

泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。

管理要從規定開始。

有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？

其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。

所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基礎的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。

當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。

什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標准，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。 OEC就是海爾的管理基礎。海爾的這種做法就是泰勒的思想。

只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基礎的規定開始。

讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。

所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。

規定就是約束，約束才會有效率。

二、方便是效率的敵人

為什麼說約束出效率呢？

當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。

佛家有句話，叫"方便出下流"。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的"行個方便"的處世方式是干不出像樣的事業的。

所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。

論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講"禮"，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這么多年了，還保持著一個文明古國的風范，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被"標准化"了。

所以，管理是從規定開始的，從標准開始的。

要敢於向方便宣戰。為什麼方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。

所以，工廠的管理要從群體角度思考。

三、管理就是規定

如何向方便宣戰？以後企業里搞流程、定製度、建標准，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的。

管理就是規定。這是個大膽的命題。有人可能會說：不是吧？管理是調動積極性吧？我想說，就目前很多中小私企所處的階段而言，管理就是規定。

管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇餘地。。

所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的餘地，事情才能被控制起來，改善才有可能。

二、橫向控製法

針對的管理問題：

只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控製法要解決的核心問題。

一、做、管分離

工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。

所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。

學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：

一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼；沒有采購部門，企業就沒有原料可加工；沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。

而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢？管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。

作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。

目前企業管事有兩種方式：

第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什麼嗎？他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。

第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好？沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。

所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。

平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控製法。

二、橫向集權

橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。

計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關系。

所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。

所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。

為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。

這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況；也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。

計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。

計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。

成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使；最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。

這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。

三、縱向管人，橫向管事

為什麼不讓老闆或廠長通過行政方式來控制采購、生產、業務、計劃等各部門所做的事，而要採取這種橫向控制的方式呢？為什麼要限制老闆和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制的原因究竟是什麼呢？

很簡單，就是為了讓老闆、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。

所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。

我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。

為什麼領導很少能夠把事情管好呢？

第一，因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。

做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養成了一個習慣：他的信息處理系統，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律，但是我接觸過很多這種現象。所以，讓領導管事是比較麻煩的。

第二，領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。

不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要准確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標准越離越遠。

第三，領導的身份感太重。是個領導就有身份感，有了身份感就不願意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。

事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前後兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。

順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時採回物料，車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制，當然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關系，事情就能被有效控制；同時，由於各環節互相影響，也理應給它們管好上下工序的權力，否則，各自的工作都很難開展。

三、 三要素法

針對的問題：

我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至於做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良葯。

一、管理中充斥假動作

每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標准、制約、責任。

也就是說，事情怎麼做必須要有標准，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最後，事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。

標准、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。

二、識破管理中的假動作

根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。

我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標准、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標准，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的。

所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標准我們就要建立標准，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。

我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做"動作控制卡"的管理工具，既簡便又實用。

它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，並且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。

四、 分段控製法

針對的問題：

"只管結果，不管過程"，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控製法。

一、考核為何沒有用？

解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。

這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。

於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。

既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。

考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。

可見，時間越短，控制越好。

二、單位劃小，控制更好

要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。

很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。

所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。

為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。

現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。

為了便於分段控製法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。

五、數據流動法

針對的問題：

只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控製法，叫"數據流動法"，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。

一、讓數據流動起來

表單循環流動，業績自然受控。

有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什麼？無非做了一件事情——將來料分成了合格與不合格。

其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。

在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。

原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。

表單一定要形成一個閉環，從哪裡發出就一定要回到哪裡去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。

很多企業都要求車間人員填一個流程卡，但漸漸地就沒有人認真填了。什麼原因？就是因為這個表單從員工發出來以後，沒有回到員工，沒有形成一個閉環。

形成一個閉環的目的是考核。考核什麼呢？第一，考核損耗和浪費，這個環節進了多少、出了多少；第二，考核物品在某一環節的停留時間，停留的時間過長就要查出原因。

一個閉環其實就是一個自動調節迴路，它有很強的自我調節功能。采購員做得不好，經過品管部的數據統計，再通過人事部的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業績拉上去。這就是一種自動調節，因為這里沒有領導在下命令指揮，自己做錯了，自己承擔後果，然後自己改正。

這就是自我調節。

二、讓改善自動進行

上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制迴路。這樣一來，當領導的就不那麼辛苦了。

管理是靠這樣的控制迴路不斷地自我調節，最後調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。

有的企業管理為什麼那麼差？就是因為沒有形成自動調節迴路，無法持續改善，當然就要靠領導拚命地拽著了。

持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放鬆，改善就會自動終止。

一個企業這樣的迴路多了以後，就可以上ERP系統了。很多企業不顧實際，沒有這樣的基礎、這樣的數據流，就想去建信息流，結果大多失敗。信息流實際上是數據流在網上的實現，沒有離線的數據流，哪來在線的信息流？這 種信息化必然是假信息化。

我們在很多企業推出了"數據控制卡"這種管理工具，收到了非常好的效果。

"數據控制卡"將每一個"考核數據"或"核算數據"來自於什麼原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最後怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然後簡單明了地畫在一張小卡片上。

大家從這一張張的小卡片上，一目瞭然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。

六、稽核控製法

針對的問題：

我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控製法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出"反復抓，抓反復"的方案，以提高執行的效果。

一、有一種增長叫自殺

企業的業績增長可以分成兩種模式：

第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。

我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？

番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。

它越做越大，但越大越虧。

深圳一家傢具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。

我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。

第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。

這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。

我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。

二、反復抓，抓反復

怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。

這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理准備。

為什麼要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。

我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。

所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。

我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。

我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的"反復抓，抓反復"的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

三、針對10次反復設計方案

上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的准備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反復的思想准備。

就像打仗一樣，你要准備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。

設計模式時也要做好迎接反復10次的准備。

我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。

流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？

此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程製成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。

建好標准後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標准做。建了標准、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標准、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。

這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。

做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，抓反復，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反復抓，最後模式就形成了。

持續改善法也叫稽核控製法。

我們已經在很多企業根據稽核控製法的精神，做出了"稽核控制卡"這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。