企業組織部門設計的方法有哪些

A. 公司內部的組織結構可以如何設置

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解，形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量，設定編制；明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立，並彼此傳遞或轉換能量、物質和信息的系統。起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。

其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

(1)企業組織部門設計的方法有哪些擴展閱讀：

企業的上下要有對應關系。下級只對上級負責，指揮管理不超過下級。只有這樣，命令和命令才能統一起來。同時，它不僅可以讓上級了解下屬的工作情況，也可以讓下屬充分了解老闆的意圖。

每個崗位的職責和權力必須一致。那就是要承擔什麼樣的責任，應該被賦予什麼樣的權力。例如，如果部門經理承擔整個部門的管理責任，就必須給予部門經理招聘、考核和獎懲的權利，否則部門經理很難在部門樹立威信。

為了保證任務的完成和企業目標的實現，企業管理組織將每個員工的力量集合起來，形成一個整體，明確自己的任務，圍繞企業的總體目標進行經營。企業組織設計應以事為中心，因事設崗，因崗設人。

B. 如何設計組織機構—你不可不知！

然而，在現實生活中，大部分企業卻對此重視不夠，只是隨便畫畫（組織架構的）框圖，往牆上掛掛而已，這實在是一種悲哀！
本文就個人的認識，談談一些對組織機構設計的粗淺的看法。
1、組織結構設計是頭等大事：
組織形式也必然不同。因此，從這一點來看，世界上沒永遠有最優秀的組織形式，也沒有一種別人成功的組織模式可以被另外一個企業復制。對某一個特定企業而言，有利於實現其組織目標、實現組織效率、與內外環境適應的形式就是優秀的組織形式。
隨著經濟全球一體化，互聯網技術的出現，企業的經營環境變得越來越復雜，經營環境變化越來越快。「唯一的不變就是變」成為當今社會最大的現實，要想在激烈的競爭中處於不敗之地企業就要根據環境的變化不斷的調整經營策略，調整組織結構，調整資源配置。同時企業內部為了提高運作效率和經濟效益也要不斷的進行自我調整，以最佳的狀態參與競爭。在眾多的調整中組織結構調整牽扯到企業內部運行機制，經營權利、運作流程的變化，結構決定行為，屁股決定腦袋的事實使得組織結構調整稍有不慎就會起到反向作用，所以組織結構調整往往是困擾企業管理者最大問題之一。
2、組織結構優化設計的目的：組織結構調整牽扯到企業的運營效果，牽扯到權利分配，牽扯到人員安排，每一次調整對企業來講都是一次變革，所以每一次調整都要明確調整的目標，明確要解決的問題。隨著經營環境的變化，企業組織結構調整應該從以下幾個方面著眼，達到以下主要目標
（1）、緊跟客戶需求、快速反應：當今商業競爭制勝的一個明顯要求就是對市場快速反應，對市場出現的新需求、新機遇，競爭對手的新策略、行業新技術以及行業格局的新變化作出及時的反應，以創新相應的策略，隨機應變，甚至像藍色巨人IBM一樣，做到隨需應變，這就要求企業的組織結構要重視一線部門的設置，一線人員力量的充實，以及組織內部各部門的迅速協調，達到快速反應的目的。
（2）、提高內部效率和效益：隨著經營環境的變化，隨著企業的成長，企業固有的組織結構經過長時間運作，加之企業績效管理不到位等原因，很可能會出現運作不到位、內部效率不高的現象，從而影響企業運作效果，影響經濟效益的提升，這個時候也要求企業進行組織結構調整，通過調整激發內部活力，保持企業整體戰鬥力。
3、組織結構設計的五項任務組織設計方法是以組織目標為出發點，以活動分析劃分為依據。其內容包括：
（1）部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解,形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量,設定編制；明確部門及崗位職能。
（2）權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。
（3）職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。
（4）管理幅度、管理層次設計。
（5）信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

C. 企業中應如何設置組織機構

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解，形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量，設定編制；明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立， 並彼此傳遞或轉換能量、物質和信息的系統。起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。

其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

(3)企業組織部門設計的方法有哪些擴展閱讀

企業上下級之間應有對應性，一個下級只對一個上級負責，不越級指揮和管理，命令和指揮才存在統一性。同時，既能夠讓上級了解下屬的工作情況，也能夠讓下屬充分理會上司的意圖。

各崗位的職責與職權間必須存在對應性。即承擔什麼樣的責任，就應該賦予什麼樣的權力。比如部門經理承擔整個部門管理的職責，就必須給部門經理該部門人員的招聘權、考核權、獎懲權，否則該部門經理難以在部門內建立威信。

企業管理組織為了保證完成任務，實現企業的目標，把每一個職工的力量集中起來組成一個整體，而且使各自明確自己的任務，圍繞企業的總目標運轉。企業組織設計應以事為中心，因事設崗，因崗設人。

D. 如何設計企業組織架構

組織實施，就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：
第一，怎麼設計，才能讓組織更好地滿客戶需求。
第二，怎麼設計，才能讓員工更好地完成任務。
第三，怎麼設計，才能讓高層更好地完成任務。
在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。
當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域來劃分部門，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。
再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。
當然，當企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。
總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。
大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢？有一個很簡單的辦法就是所謂轉換矩陣。首先，把任務列出來；其次，設計一些由具體的人來負責的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這種轉換矩陣，我們就可以把任務與崗位和個人相匹配。
作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。
第一個是設置過多的層級。一件事情需要層層批准，那麼可以想像，做事情的效率會大打折扣。
第二個是大量的跨部門協調。每一次為一點小事就要召開大量的會議去協調。
第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，也就是說一方面我們要強調企業內部的溝通，同時我們不要為了溝通而溝通。
第四個是同一職位上的人員過多，造成三個和尚沒水吃。
第五個是所謂的助手或者是協調人增多。企業里經常出現這種情況，一個老總和一個部門經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣做的壞處是，助手手中有很大的權力，但是這些人卻通常不必為這件事負責。助手越多，事情就會越亂。
第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。
只要出現以上這些差勁的徵兆，我們就要去改變企業的組織架構，改變業務的流程，改變崗位設置，這樣我們才能夠有效地完成任務。

E. 如何設計公司的組織結構

組織結構的設計方法

組織結構設計的步驟與原則，組織結構設計的步驟

組織結構設計的任務是：要求能簡單而明確地指出各崗位的工作內容、職責與權力、以及與組織中其他部門和崗位的關系，要求明確擔任該崗位工作者所必需具備的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。因此，組織結構設計的步驟一般可以分為四步：

1．崗位的形成。通過對組織目標的分析，明確組織任務，並且通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個崗位的任務范圍、崗位承擔者的責職權利以及應具備的素質要求等。所以，設計一個全新的組織結構需要從下而上進行。

2．部門劃分。根據各個崗位所從事的工作內容的性質以及崗位務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個崗位組合成被稱為"部門"的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標准也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標准也可能會不斷調整。

3．機構設計和組織形式。每個組織都需要一個組織結構，它是在崗位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位進行調整，並平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織機構合理。一個組織的結構可以採用不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可以按模式進行選擇。

4，文件。文件是採用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。主要類型有：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總任務方面所佔份額的職能圖。

F. 管理學組織結構設計的原則及方法是什麼

一、組織結構設計原則
（一〕 組織結構設計的步驟
組織結構設計的任務是：要求能簡單而明確地指出各崗位的工作內容、職責與權力、以及與組織中其他部門和崗位的關系，要求明確擔任該崗位工作者所必需具備的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。因此，組織結構設計的步驟一般可以分為四步：
1．崗位的形成。通過對組織目標的分析，明確組織任務，並且通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個崗位的任務范圍、崗位承擔者的責職權利以及應具備的素質要求等。所以，設計一個全新的組織結構需要從下而上進行。
2．部門劃分。根據各個崗位所從事的工作內容的性質以及崗位務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個崗位組合成被稱為"部門"的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標准也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標准也可能會不斷調整。
3．機構設計和組織形式。每個組織都需要一個組織結構，它是在崗位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位進行調整，並平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織機構合理。一個組織的結構可以採用不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可以按模式進行選擇。
4，文件。文件是採用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。主要類型有：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總任務方面所佔份額的職能圖。
（二〕組織設計的原則
組織所處的環境，採用的技術、制定的戰略、發展的規模不同，
所需的職務和部門及其相互關系也不同，但任何組織在進行機構和結構的設計時，都需遵守一些共同的原則。組織設計應該遵循的原則，可歸納為以下四點：
1．系統整體原則
系統整體原則是組織的本質決定的。組織作為一個開放系統，隨著科學技術和商品經濟的迅速發展，與外界聯系越來越廣泛頻繁。因此要按系統開放原則，深入研究政治環境、經濟環境、資源環境、社會環境、技術環境等對企業的影響，設計出開放型的組織系統，提高對環境的適應能力和應變能力。
有組織的集體之所以比個人力量大，就在於個體經過相互聯系而結合成為一個整體。因此，運用系統原理來研究要素之間的聯系，確保組織整體目標實現，是組織設計時必須遵循的基本原則。這一原則主要體現在以下幾個方面：
（l）結構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才能產生必要的功能。
（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統，但並不是越多越好。組織系統一般包括以下要素：①人員。這是首要的起主導作用的要素。②崗位和職務。即明確系統中每一個人所處的位置以及相應的職務，形成不同層次的職務結構。③權力和責任。即規定每一崗位和職務所擁有的權力和承擔的責任，以達到指揮、協調和控制的目的。防止由於機構重疊、職責不明和副職過多而降低管理效能。④信息。組織系統內的聯系主要靠信息聯系，能否保持信息暢通無阻是組織設計時應考慮的重要因素。以上這些要素，彼此是緊密聯系相互影響的。組織設計時要統籌考慮，做到事事有人管，人人有事干。
（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發點和落腳點。應按目標要求進行組織設計，即根據目標建立或調整組織結構，按各部門各崗位職務的職能要求確定管理人員的工作量及其應具備的素質，然後連選符合前述要求的人員。這樣就把企業目標與每一個職工聯成整體網路，能較好地防上因人設事、人浮於事和不稱職現象。上述過程還說明，滿足目標需求的人員數量是一個變數，它與工作量大小和人員素質有關，同樣的工作量，素質提高了，人員應及時精減；反之則需增加。
2．統一指揮原則
統一指揮原則是組織管理的一個基本原則。它雖然源於軍事組織，但對現代管理組織也有普遍指導意義。統一指揮原則是建立在明確的權力系統上的。權力系統依靠上下級之間的聯系所形成的指揮鏈而形成。指揮鏈即指令信息和信息反饋的傳遞通道。為確保統一指揮，應當注意以下幾點：
（1）指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環系統，靠它來統一全體人員的思想和行動，為實現共同的管理目標而努力。中斷了指揮鏈，就會造成指令無法貫徹，信息無法反饋，整個組織陷於癱瘓無政府狀態。
（2）切忌多頭領導。組織設計時必須考慮總體協調，以保證統一指揮，即命令的統一性與有效性。多頭領導必然政出多門，容易出現矛盾，使下級疲於應付甚至無所適從，嚴重影響工作效率。
（3）不能越級指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級對下級的指揮應逐級進行。組織設計時，要明確各層機構不同人員的職責許可權。各級做各級該做的事，這樣才能有效地發揮組織效應。越級指揮的後果必然是：一方面浪費了領導者的時間與精力，另一方面又會挫傷下屬的積極性和責任感。當然，也應當明確：上級對下級不越級指揮，但可以越級檢查工作；下級對上級，不越級請示，但可以越級反映情況。
3．權責對應原則
權責對應原則也是組織管理的一項極為重要的原則。但實際上在組織中，權責分離的現象是屢見不鮮的，如有權無責、有責無權。權大責小、責大權小等。理論研究和實踐經驗都證明，權責不對應對管理組織的效能損害極大。有權無責（或權大責小）容易產生瞎指揮、濫用權力的官僚主義；有責無權（或責大權小）會嚴重挫傷工作人員的積極性。兩者都會使組織失去活力。權責對應主要靠科學的組織設計，要深入研究管理體制和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系。在組織運行過程中，要解決好授權問題，在布置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條件一並說清，防止責權分離而破壞系統的效能。
4．有效管理幅度原則
組織設計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度的問題。管理層次是指管理系統劃分為多少等級。管理幅度是指一名上級主管人員直接管理的下級人數。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。顯然，兩者呈反比關系。管理幅度是一個比較復雜的問題，影響因素很多，彈性很大。它與主管者個人的性格氣質、學識才能、體質精力、管理作風、授權程度以及被管理者的素質密切相關。此外，還與職能難易程度、工作地點遠近、工作相似程度，以及新技術應用情況等客觀因素有關。因而，管理幅度要根據具體情況而定。管理組織按其層次和幅度的關系，可分為管理層次多，幅度小的高型結構和管理層次少，幅度大的扁平結構，這兩種結構各有利弊。高型結構，其優點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協調；其缺點是層次一多，管理費用增加，信息溝通時間延長，不利於發揮下屬人員的創造性。扁平結構則相反，由於層次少幅度大，其優點是管理費用較低，信息交流速度快，有利於發揮下級的主動性；其缺點為難以嚴密監督下級工作和上下級、同級協調工作量增多。在決定採用哪種結構時，應分析以下因素：
（1）工作任務的相似程度：工作任務越相似，管理幅度越可能加大，即宜採用扁平結構，減少管理層次。反之，則宜採用高型結構。
（2）工作地點遠近：管理系統各工作地點較接近，可以加大管理幅度，採用扁平結構。反之，則採用高型結構。
（3）下屬人員水平：人員整體素質較差，思想水平較低，工作缺乏經驗，應縮小管理幅度，加強對下屬的直接指導，採用高型結構。若下屬工作自覺性高，能力強，可採用扁平結構。
（4）工作任務需要協調的程度：管理系統各部門的協調難度大，應減少管理幅度，採用高型結構。反之，則可用扁平結構。
（5〕信息溝通：信息溝通良好宜採用扁平結構，隨著信息技術的發展，可以大大減少管理層次。
5、因事設職與因人設職相結合的原則
組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。但這並不意味著組織設計中可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力。組織設計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：
（1〕組織設計往往並不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。在那種情況下，我們也許可以不考慮人的特點。但是，在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設計問題。隨著環境、任務等某個或某些影響因素的變化，重新設計或調整組織的機構與結構，這時就不能不考慮到現有組織中現有成員的特點，組織設計的目的就不僅是要保證"事事有人做"，而且要保證"有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作"。
（2〕組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也並不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。如同產品的設計，不僅要考慮到產品本身的結構合理，還要考慮到所能運用的材料的質地、性能和強度的限制一樣，組織機構和結構的設計，也不能不考慮到組織內外現有人力資源的特點。
〔3〕任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以參加組織，不僅有滿足某種客觀需要的要求，而且希望通過工作來提高能力、展現才華、實現自我的價值。現代社會中的任何組織，通過其活動向社會提供的不僅是某種特定的產品或服務，而且是具有一定素質的人。可以說，向社會培養各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責任。為此，組織的設計也必須有利於人的能力的提高，必須有利於人的發展，必須考慮到人的因素。
組織架構設計的原則:

1、管理明確原則。避免多頭指揮和無人負責現象；
2、職責權對等原則。
3、有效管理幅度原則。即管理人員的直接下級人數應在一定范圍內。
4、靈活性原則。即能夠對外部環境變化作出適應的調整和變化。
5、客戶導向原則。應保證組織運行有利於為客戶創造價值。
6、執行和監督分設原則。
7、專業分工和協作的原則。即兼顧專業效率和組織目標統一性。
8、精幹、高效原則。在保證任務完成的前提下，做到機構精幹、人員精簡

G. 企業的內部組織架構有哪些主要形式

直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

H. 設計企業的組織管理層次,應採用哪些具體步驟和方法

（一〕 組織結構設計的步驟
組織結構設計的任務是：要求能簡單而明確地指出各崗位的工作內容、職責與權力、以及與組織中其他部門和崗位的關系，要求明確擔任該崗位工作者所必需具備的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。因此，組織結構設計的步驟一般可以分為四步：
1．崗位的形成。通過對組織目標的分析，明確組織任務，並且通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個崗位的任務范圍、崗位承擔者的責職權利以及應具備的素質要求等。所以，設計一個全新的組織結構需要從下而上進行。
2．部門劃分。根據各個崗位所從事的工作內容的性質以及崗位務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個崗位組合成被稱為"部門"的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標准也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標准也可能會不斷調整。
3．機構設計和組織形式。每個組織都需要一個組織結構，它是在崗位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位進行調整，並平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織機構合理。一個組織的結構可以採用不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可以按模式進行選擇。
4，文件。文件是採用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。主要類型有：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總任務方面所佔份額的職能圖。

I. 企業組織結構如何設置

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解，形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量，設定編制；明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立，並彼此傳遞或轉換能量、物質和信息的系統。起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。

其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

J. 企業如何進行組織結構設計

企業的組織結構對於企業日常的運營管理是非常重要的。卓普利特在行動學習項目中，接觸過很多各種各樣的企業，大到國企、世界五百強，小到私企、小工廠，每一家企業的組織結構都不相同。有的結構比較好，各層級人員設置和編排都很合理，有的則不盡如人意。卓普利特在企業管理培訓中有著多年組織結構設計與優化的實踐，正好前段時間在對一家客戶進行定崗定編的培訓管理時，期間發現該公司的組織結構實在是太過混亂，於是就想針對企業組織結構這方面的話題做一番闡述。

這個客戶的主營業務主要有兩個，設計生產製造銷售於一體，一個三輪電動車，一個是三輪摩托車。公司表面上是以集團的形式存在，兩個業務獨立成兩個事業部。先提及其中一個事業部的組織結構如下。兩個事業部的組織結構基本上相同。

在事業部之上還有集團總部，設置了綜合中心、采購中心、營銷中心、服務中心等職能機構。初看這個事業部的組織結構，似乎並沒有什麼特別的問題。但細究下去，就會發現裡面的很多問題。這些問題也是一個企業在進行組織結構設計與優化過程中都會遇到的。具體到這個公司，其組織結構的問題存在以下幾個方面。

1.職能缺失。各事業部都沒有設置獨立的綜合管理部，用於管理事業部的人事、勞資、行政等，但在事業部的下面各個部門，卻又存在著綜合管理部，這就使得集團的綜合中心在傳達指令時出現斷層。同時由於中間出現斷層，造成集團的綜合中心人員配置很強，而各三級的綜合科人員的配置則很弱。

2.職能沒有統一。工藝職能是放在各車間下面的綜合科裡面，而在製造中心卻又沒有一個統一的工藝部門，可以用於協調各個車間的工藝活動，從而造成人員不能協同工作。

3.跨領域兼職的情況。設置職能部門的主要目的是為了培養專業化的分工。在同一個中心下面的負責人兼職另一個部門，已經是不太合理的一種情況。但該公司下面部門的負責人還兼職管理另一個事業部下面的部門。例如，事業部1的製造中心負責人還同時管理著事業部2的製造中心;更加令人難以接受的是，事業部1中的製造中心下面的設備部的負責人，還兼職另一個事業部2中的製造中心下面的設備部負責人。這已經無法用不合理來形容這種現象了。

4.權力的設置問題。下面一個工人的離職，除了生產科負責人要簽字確認外，還需要由所屬車間負責人、本領域綜合辦負責人、製造中心負責人簽字確認，這還不夠，還需要集團人力資源部的副職和正職都要簽字確認。在一個組織結構中，是否需要設置這么復雜的控制流程。企業總是再談效率的問題，但這已經人為的造成了效率的低下。

5.還有很多其它的問題，例如，部門設置、管理幅度、組織層級、副職配置、人員比率等等，也都存在這樣那樣的問題。

以上這些現象在一個企業的組織結構設計中或多或少都會存在。想要找到這些現象的解決思路，首先就要了解什麼是組織結構。按照明茨伯格的觀點，所有有組織的人類活動，都有兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個人類活動拆分成不同的任務，另一方面又要將各項任務協調整合起來以便實現組織的最終目標。從這個角度來說我們可以將一個組織的結構簡單的定義為：將工作拆分成若干不同的任務，再協調整合起來以實現工作目標的各種方法的總和。

這一定義說明：組織結構的本質是員工的分工協作關系，是實現企業目標的一種手段，其內涵是人們在職、責、權方面的一種體系。所以組織結構又可簡稱為權責結構。這個結構體系由很多的內容構成，包括部門設置的原則即組織的橫向結構、部門之間的分工、部門之間的協作、人員的配置、責任與權力的配置、匯報關系、層級結構即組織的縱向結構等等。

而組織結構一旦確定，運行與協調方式也就確定了。企業是一個組織，它的制度化、規范化運行需要一個組織結構的支撐。一個企業所選擇的組織結構取決於單個要素或者是多個要素的組合，包括企業所處的行業、規模、生產技術特點、企業設定的戰略目標、以及所面臨的外部競爭環境等客觀條件。

所有這些要素都會影響到企業的組織結構設計與優化和調整，一個組織結構不適用、不合理的企業是難以有效運行的。很多企業內部出現運營不暢的情況，很有可能就是因為組織結構出現問題造成的。