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勝任力模型建立的具體方法有哪些

發布時間:2022-06-12 14:14:07

❶ 企業的崗位勝任素質模型如何構建

❷ 如何構建勝任力模型

有的公司花大價錢請咨詢公司幫自己建立勝任力模型,但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資、記考勤上,建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候,不能統一評價標准,使得結果存在極大偏差…… 總之,一談到在企業中引入勝任力模型就有無數的問題困擾著大家。那麼,勝任力模型究竟能不能在中國的企業生根發芽、茁壯成長呢? 勝任力模型(也被稱為素質模型/資質模型)是根據企業的需要制訂的人力資源質量標准,它清晰地界定了產生優秀績效所必需的行為特徵,幫助企業了解員工的能力素質水平和改進重點。很多西方企業早已開始嘗試建立基於勝任力模型的人力資源管理系統,並且將其應用到人才發展的整個周期,以使人才的發展與企業的戰略要求保持一致。 從上世紀90年代起至今,勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔,還徹底革新了歐美企業人才選拔的模式與標准。與一些管理理念與工具一樣,作為一項在西方國家行之有效的舶來工具,也受到中國企業的追捧。然而引入勝任力模型的企業越多,來自企業的質疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結構、內容上,在不同的企業中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質量不高。除此之外,還有一些問題,如:對建立勝任力模型時花費不菲,耗時耗力,完成之後卻只能束之高閣,不知如何使用等。 那麼,問題出在哪兒呢?如何保證勝任力模型構建與成功應用呢? 選擇適合企業的建模方式 談到建立勝任力模型,大家自然會想到麥克利蘭先生所創的方法,即通過對照績效優秀與績效普通的樣本人群找出差異素質,俗稱歸納法。但此方法的運用對企業環境有較為嚴格的要求,比如,需要有符合統計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業調研人員等,這也是勝任力模型價格不菲的重要原因。 一個企業建立勝任模型時,必須遵照以下基本程序。首先,確定績效標准,比如,企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度;從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次,進行大規模訪談、調研、收集數據信息,這當中可以採用BEI(行為事件訪談法)、問卷調查、評價中心、專家評議等方法;調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼,對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容,並確定、描述勝任力的等級,建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。 模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時,調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循,但如何與訪談對象建立信任關系,並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」,則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。 實際上,建立勝任力模型有多種方法可循,如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等,這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況(最好是在專業人員的指導下)選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型,其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型,但相對而言往往更為經濟,也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種,主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談,並對比分析訪談結論,發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵,繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件:建模的崗位非常重要,沒有行業榜樣可借鑒,並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。 對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行,區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談,將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納,而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。 模型須不斷修訂完善 無論是何種建模方法,由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後,還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面,通過與相應職位的任職者及其上級進行討論,確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素;另一方面,還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。 在勝任力模型構建完成之後,不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點,對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果,對其進行適當的調整,其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。 選擇恰當的切入點 科學的勝任力模型,使企業「人才選拔有標准,使用有依據,考核有尺度,培訓有目標,個人努力有方向」。解決了選人、用人、育人的標准問題,是企業人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。但是,模型的價值是在不斷的應用中體現出來的。反之,如果不能在應用中看到模型對企業人才隊伍建設產生的好處,人們就會對模型本身的准確性,甚至對構建勝任力模型的決策的正確性產生質疑。形成此種情緒或氛圍之後,想要繼續推廣勝任力模型自然會遇到來自企業內部的巨大阻力。因此,如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結合起來,用適當的測評工具實現模型作為人才選拔、培養與評價標準的核心價值,才是勝任力模型構建的重點與難點所在。有的企業在完成了勝任力模型後,便急於引入一些勝任力培訓產品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統,而沒有考慮企業現實是否可以接受。 對於大多數的企業來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始。受制於成本與其他客觀因素,絕大部分企業都不能在短期內實現人力資源管理體系的完整改造。所以,選好切入點,從最容易看到效果,最容易被企業接納的環節展開,快速地讓企業全體員工看到模型帶來的實質效果,才能讓大家有進一步應用勝任力模型的信心與動力。 而有的企業在與咨詢公司合作時,將建模的過程變成一個簡單的訪談、統計與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內部協調。其實,在建模的過程中,無數的討論會與訪談也是進行勝任力模型的內部宣傳、統一認識的好時機。(完)(彭逼眉)

❸ 如何建立勝任力模型

01

什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初,人們發現,智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現,很多智商高的人工作表現一般,而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論:智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響,比如內向好還是外向好,但效果也不顯著。

1973年,美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文,批評了以往的智力和能力傾向測驗,主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後,Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中,麥克利蘭等人強調:「不要先做任何假設!」把自己當成一無所知的人,直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者,研究他們的工作過程及一些細節,比如:怎麼做、怎麼想、怎麼說,做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」,然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高,這個研究就過關了。

也就是說,勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下,直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來,然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在,一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能,依次到水面下的價值觀、自我認知、個性,直到最底層的動機,都綜合在素質里,而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多,但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

(1)內部一致性:通過工作坊小組的討論,爭論,最終保持一致,這種類似「德爾菲法」專家討論的形式,在某種程度上也確保了模型的有效性。當然,這里所謂的「專家」,通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工,對崗位的把握比較全面。

(2)校標效度:模型在企業落地後,可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證,當然,在有對比的情況下會更有說服力。

  • 哪種是最適合的方法?

  • 應該說方法本身沒有好壞之分,關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的,既有歸納又有演繹,還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長,彌補單一方法可能帶來的缺陷。

    3.選中專家

    勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作,因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業,不會進行戰略文化分析,訪談時不能挖掘出有效的行為事件,或者編碼和數據統計過程有偏差,都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功,企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

    專業的建模人員,除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識,掌握勝任力模型構建的工具應用技巧(如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等),還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

    當然,即使選中了建模的專家,企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為,既然花錢聘請了咨詢公司,就應該把開發工作交給咨詢人員,自己再花費力氣,豈不是冤枉。

    這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中,企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節,就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件,咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質,可能存在較大的差異。其原因在於,咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉,從而在判斷上會出現一定的偏差。

    因此,模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成,合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外,勝任力模型的真正使用者是企業管理人員,親自參與指標提煉工作,有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。

    ❹ 勝任力模型的建立方法

    目 前,企業日益重視對勝任特徵進行科學系統的管理,開發企業自身的「人員勝任力模型庫」。建立勝任力模型的通常需要將三種做法有機結合起來。
    歸納法有具體的行為做依據,開發出的勝任力模型最能貼近企業現實,應用起來的效果好。缺點是開發過程耗費時間和精力很大,又需要特殊的行為事件訪談能力,操作難度亦很高。此外,用此種方法開發出的勝任力立足於現實,因此更適用與成熟與穩定的企業。
    推導法的實質是一個邏輯推導過程,其基本步驟是:1、澄清組織願景、使命、戰略和核心價值觀;2、了解崗位角色和職責;3、推導勝任力。這種方法的優點是勝任力模型與企業戰略及價值觀密切相關,邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據,勝任力模型的描述過於抽象空泛,容易脫離現實。
    修訂法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業顧問根據對組織的初步了解,結合通用的勝任力調查項目,提出一組相當數量的勝任力項目。然後由相關人員選擇,根據選擇頻率篩選確定出勝任力模型。此種方法的優點是省時省力、對於初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發上大量投資的企業不失為一種有效的方法。缺點是通用的成分多,與企業具體的文化、戰略結合不夠緊密。
    單純用某一種方法構建勝任力結構是有很大局限性的,因此需要採用3種方法相互結合的方式。

    ❺ 如何做勝任力模型

    公司建立崗位勝任力模型的步驟如下:
    一、初步建立崗位勝任力模型
    (一)初步建立崗位勝任力模型的基本框架
    1、咨詢公司在了解企業戰略要求和發展的前提條件下,對於需要做勝任力模型的崗位(以下簡稱崗位)就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析,出具分析報告。
    2、咨詢公司根據公司發展戰略,對崗位職能進行修訂,出具《崗位職能修訂意見書》。
    3、在企業人力資源部的配合下,由咨詢公司對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究,找出其有別於一般員工的特點和行為,建立崗位的基準能力和區別能力,出具報告。
    特別要求:在調查分析的過程中,由咨詢專家借鑒同行業優秀企業,結合同行業成功管理經驗進行。 考試大
    4、根據調研結果,總結崗位的關鍵勝任要素,初步建立「崗位勝任力模型」,出具具體方案的初本。
    (二)勝任力模型的細化
    1、在企業人力資源部的配合下,由咨詢公司根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面的訪談工作,推動管理層研討的進行,有針對性的對「框架」進行調整和修正,進一步細化勝任特質的典型行為,出具《勝任力模型修正報告》。
    2、在對勝任力模型進行修正的基礎上,形成崗位評估要素列表,制定評估框架並選擇、組合評估方法。成果檢驗時出具《崗位評估要素列表》以及相應的評估體系和評估方法建議書。
    3、建立完整的崗位勝任力模型,出具具體明確的文字資料及說明。
    二、專業培訓及試行操作
    1、在企業對崗位勝任力模型予以確定的情況下,由咨詢公司對企業人力資源部工作人員進行系統、全面的專業培訓,深入了解勝任力模型的原理及操作方法等。
    2、根據「模型」,由咨詢公司指導企業人力資源部對崗位應該具備的能力進行評估,出具各崗位評估報告。
    3、根據「模型」,由咨詢公司指導企業人力資源部進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展,出具不同領域的分析報告和改進意見。
    三、勝任力模型管理的提升
    通過對企業的管理診斷和評估,由咨詢公司指導公司人力資源部建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗)、情境模擬(包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專家面談(包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談)。
    在此基礎上,企業接受進一步必要的專業培訓和指導,開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。 轉貼於:人力資源管理考試_考試大【責編:lqq 糾錯】

    ❻ 勝任力模型建立的方法或步驟有哪些

    以實證調研為基礎,戰略文化為導向,通過數據調研,數據分析,得到一個素質評估模型。然後有一個過渡模型校驗。最終得到一個勝任力模型。

    ❼ 什麼是勝任力,如何構建勝任力模式

    企業建立勝任力模型框架需要注意的地方 來源:華恆智信人力資源管理顧問有限公司
    1、選擇適合企業的建模方式。建立勝任力模型有多種方法可以借鑒,如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討發、測評建模法、針對績效優異者的訪談等,企業可以根據適合自己的情況選擇建模方式。
    2、所建立的勝任力模型需不斷跟蹤。建模過程中可能會有各種主客觀因素導致模型偏差,而企業環境和人員也是在不斷變化的,這就需要在實踐中對勝任力模型進行不斷的評估和完善。一方面,通過與相應的職位任職者及其上級進行討論,確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素;另一方面,還可以通過素質模型的實際運用來檢驗素質模型的有效性。
    3、循序漸進引入基於勝任力模型的人力資源管理系統。企業中引入勝任力模型往往意味著一場變革的開始,受制於成本、人員及其他因素的影響,絕大多數企業不可能在短期內實現人力資源系統的完整改造,因此,需要根據企業的情況,選擇合適的切入點,循序漸進的引入基於勝任力模型的人力資源管理系統,避免因員工出現過多抵觸等應用環境不成熟因素導致勝任力模型夭折。

    ❽ 勝任力模型怎麼構建

    勝任力模型針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構,是一系列人力資源管理與開發實踐(如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等)的重要基礎。

    麥克利蘭認為勝任力模型是,「一組相關的知識、態度和技能,它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標准測量和通過培訓和開發而改善」。

    吉爾福德(Guiford)則認為,「勝任力模型描繪了能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力,以及特定工作崗位或層級所要求的一組行為特徵」。


    應用方式:

    勝任力模型:

    一、將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中,以此保證參與招聘決策的每個人都依據共同的標准,而該標准應該是同優良業績密切相關的。

    二、將勝任能力模型融會到業績管理體系當中,以此保證人員能夠得到有關同勝任工作息息相關的行為與技巧的指導和反饋。結果是,新僱傭的人員能夠更快地實現最大生產力,並且離職率也會相應降低。

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