項目工作方法有哪些

① 企業項目管理方法都有哪些

1、改變團隊的工作方式。這相對比較容易做到，項目經理可以鼓勵團隊成員工作更努力一些，要求他們在項目上多投入一些時間，更專注一些，讓他們重新安排工作的輕重緩急，排出優先次序，當然也可以審視一下他們實際的工作方法。
2、調整項目投入的資源。如果項目執行過程中有稍微滯後現象，或是項目偶爾出現了提前完工的跡象，項目經理就可以調整一下項目投入的資源狀況如何實施項目管理最有效。當然，在資源充足的情況下，也可以從項目中適當抽出一些資源移作他用。基本的做法是，要麼取得更多的資源，要麼取得不同的資源。另外，還有一種也具有同樣重要意義的做法是，在需要資源時，提高項目的重要地位，從而使項目更容易取得所需的資源。
3、變更項目范圍。項目如果進展不順，可以通過縮減項目范圍，專注於有限的幾項核心交付成果和項目需求的實現，就可以改變項目進展的不利局面。
4、增加項目任務。這方面的工作並不像上述改變項目范圍那樣寬泛。比如，為了應對項目遇到的風險和問題，項目經理可以通過加大項目成員所承擔的工作量，以解決出現的問題，化解遇到的風險。
日事清是以GTD時間管理方法為主導的管理工具，收集、整理、組織、回顧、執行，讓你每天的日程管理安排都會井井有條。另外，在日程安排上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和緊急性整理到不同的象限，以便更直觀的安排日程的優先順序，減少日程銜接的時間浪費。

② 工程項目管理的方法有哪些

如何做好項目管理

做好對項目的細節管理

首先要對數據敏感，對信息及時進行收集和梳理，實行預控和總控，要有很強的前瞻性和可預見性; 其次就是加強對合同和流程進行控制，特別是對人的控制;再次就是對業主、對外部( 監理、設計、地方) 、對協作單位、對內部的控制和管理; 最後就是對資源控制，對結構進行控制，什麼時候都要保證結構穩定為第一。對項目管理要頭腦非常清楚，資源配置要匹配，要一一對應; 模塊化邊界要清晰，授權及指令要明確具體。對點、線、面、體的資源要進行總控，對上、對下平行也要進行總控，特別是對上平行的，一旦出去就無法可控的必須加強審核，如對上的相關數據、報表等。

如何做好項目創新管理

在項目管理上要講究陰陽( 陰性資源和陽性資源) 平衡，要相生相剋。創新要講規矩，不能亂創，記得以前有個項目介紹管理創新時說"他們項目連續剛構懸澆節段施工為了趕工期進行創新管理達到 2. 5d 就進行預應力張拉，施工速度可以達到每 4d 施工一個節段。"如果這也拿出來作為施工管理創新經驗來談，肯定是無知者無畏，估計 2 年後該橋就會成為跨中嚴重下撓的一個新建的危橋。項目創新管理是一個持續改進的過程和結果。


如何做好企業轉型升級

項目→項目管理→企業管理→產業鏈→轉型升級，提升管理水平，這是一個循序遞進的管理和管理提升過程。有了項目，才能談項目管理，談企業管理，然後才能形成產業鏈，和實現轉型升級。企業轉型、升級只能走科技創新和管理創新之路，依靠科技、效率和內涵提升管理水平。

工程項目管理的協調工作

加強項目部各層面的溝通是做好項目協調的必要手段和方法。

溝通可以是思想交流，也可以是施工技術交流、工作上的支持和幫助，還可以是其他方面個交流，總之，溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本方法。多年的事實證明，溝通是實現和諧工作氛圍最有效的一種手段。任何組織和個人發生爭執或矛盾後，只有通過溝通才能實現和解，通過溝通不但可以解決各種協調問題

如，施工技術問題、施工過程和方法、對問題的認識和理解、對項目管理方法和施工程序中的矛盾、困難和不一致等，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執。對於項目來說，項目經理部內部情況溝通的好壞，是測定項目管理效果的最好尺度，項目目標能否成功實現，很大程度上取決於項目經理部能否成功地進行溝通，即能否成功地做好協調工作。


要盡力控制爭執。

由於每個人的思想道德觀念的差異、工作能力和水平的差異、以及對問題的出發點不同等原因，在日常的工作生活中爭執現象時有發生，尤其是在項目施工過程中，爭執現象無時不在，這就要求項目部的各級領導要掌握控制好爭執事態的擴大，要及時協調好出現的各種爭執。協調還要講究技巧，特別是對於爭執的處理更要講究藝術，必須使爭執得到有效的管理和控制。對於項目實施過程中出現的問題應本著多協商少爭執的原則，通過協商平衡來滿足各方面的利益，從而達到和諧的目的。

通常情況下對於不影響項目管理大局的爭執，應採取策略引導爭執者或者說服雙方向對方作適當妥協或非原則性讓步，避免爭執擴大化;對於涉及雙方共同利益的爭執可採取互遷互讓，加大合作面進而形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執;對於利益沖突性較大的爭執或問題比較突出的爭執，在協商和調解都無效的情況下，應及時提交上級領導裁決，或當機立斷採取行政裁決的方式解決，或通過法律途徑解決。另外，在必要的情況下，對於一些目標不明或方法難以確定的問題，有時要有意識的引起爭執，通過爭執進行討論和溝通，使認識一致，從而得到最佳協調解決方案。

怎樣管理好工程項目

第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法：項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選准項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的「龍頭」來抓。項目經理選用後，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。

第二、注重項目團隊的建設：項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決於項目經理個人，還取決於是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決於是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定後，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。

第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞「質量、進度、成本、安全、環保」五大要素進行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估後進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之後與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。

③ 三個工作法是什麼

一，要樹立項目意識。

1，近年來，組織系統爭取實施了「四位一體」、扶持壯大集體經濟、幹部教育培訓等一批項目，讓組織工作有項目支撐，由「抓無形」變為「抓有形」。要打破組織工作沒有項目或者不用干項目的理念。

2，按照「找項目、制項目、報項目、批項目、干項目、用項目」的工作原則和方法，圍繞基層黨建、幹部、人才、公務員、自身建設等領域找一批看得見、摸得著的大項目、好項目、新項目，並爭取項目能夠入庫、能夠落地，推動組織工作從「務虛」向「務實」轉變。

二，要注重任務分解。

1，項目工作法實質上就是借鑒項目化管理理念，把工作任務具體化，將整塊的「大任務」分解細化為具體的「小項目」，讓每個「小項目」變得很簡單、可落實。

2，要根據年初組織工作要點，分為日常業務類、重點推進類、探索創新類，分類、分門、分層細化至「最小網格」，讓組織工作「一目瞭然」，破解「眉毛鬍子一把抓」的問題。

三，要建立推進機制。

1，要對所分解任務進行責任量化、照單請客，建立一個項目、一名領導、一套班子、一個方案、一抓到底的「五個一」工作推進機制，搞清楚「誰來做、怎麼做、何時做、按什麼標准做、做到什麼程度、防範什麼風險、什麼時候做完」。

2，採取「月報季督年考」措施，對任務落實情況進行跟蹤督辦問效，督促不落實的事、問責不落實的人，推動「項目發包方」「項目施工方」「項目監理方」都能對號入座、履行職責、發揮作用、完成任務。

④ 項目管理都有哪些方法

項目管理是一個管理學分支的 學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體。這包括策劃、 進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理方法是關於如何進行項目管理的方法，是可在大部分 項目中應用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、 量化管理和優化管理三個方面。

⑤ 怎樣做好項目管理工作

項目管理的基本是：

(1)
瞄準

(2)
方法

(3)
可預測地計劃與執行。

(1)、(2)、(3)的三者間，瞄準是大智，方法、計劃與執行是小智。瞄準是指要有準確的判斷能力，例如，能看出一個創新的項目能否在某種環境下切實地得到實施，或團隊在合並後所產生的負面作用是否會導致項目根本無法成功。由於項目的成敗與人有重大關系，因此，更進一步講，瞄準也就是指要有一雙慧眼，能夠看出誰能勝任，或者判斷出在某種環境下根本不可能找到所需人才。

方法是一般人在項目管理研討會上說得最多的，故在此不再贅述。我唯一想指出的是，真正被項目團隊使用的方法，在人的腦袋裡的，而不是紙上的。那些推行方法的專家，若只留意紙上的光圈（看來好看），而不留意怎樣才能把方法放在團隊成員的腦子里，就只是紙上談兵。

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以上觀點來自項項目管理大師Stephen
Law

⑥ 建設工程項目管理有哪些方法

1. 傳統的項目管理模式（DBB模式）：即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。

2. CM模式：又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。

3. 設計—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。

4. 交鑰匙方式：（TurnKeyMethod）是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。

5. 建造─運營─移交方式（BOT模式） ：建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。

6. 項目承包模式 （ProjectManagementContractor）：簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

⑦ 項目管理七個方法是什麼

一、定義項目范圍

項目經理必須在項目開始前確定項目的各項工作。需要和干係人、項目利益相關人一起討論這些工作，以確保項目團隊和客戶對於項目的交付物、項目完成的時間、項目的成本、項目執行團隊、項目的完成方式以及最終獲得的利益達成一致的認識。

二、制定工作計劃

在制定工作計劃這一階段，要確定完成這些工作的方式例如，制定工作計劃可以使用像進度貓這樣的項目管理工具。如果在開始做計劃的時候，還沒有可用的工作計劃模板，可以使用工作分解結構，從項目的高層次將工作分解成越來越小的部分，直到項目管理者獲得項目工作的完整視圖。

三、管理計劃

項目計劃描述了需要完成的工作、各項工作的順序、需要的工時數以及負責人，但是項目計劃僅僅是對於如何完成項目的某個特定時點剩餘工作的最佳預測。

項目越復雜，隨著時間的流逝，項目計劃需要更新的地方就越多。作為一個項目經理，必須要在一個不斷變化的基礎上評估項目計劃，判定項目的當前狀況，並作出適當的調整。

四、問題管理

問題管理首先要經歷一個調查問題、確定問題對項目影響、考慮可選的解決方案以及帶領團隊在這種情況下做出最佳決策的過程。所有這些項目管理步驟都應該提前定義並且獲得一致同意。這些步驟確保問題可以有組織地、盡可能快地被解決。

五、范圍管理

如果項目經理沒有做好范圍定義，那麼在項目執行期間進行范圍管理將非常困難。在項目執行期間，可能會出現一些與初始的項目定義不同或者未包含在其中的需求。這種情況是能夠預見的。如果需要把新需求包含進項目定義，那麼項目團隊要分析這些新需求，判斷對項目的影響。

六、風險管理

風險是指那些不在項目團隊控制之下，或是如果它出現會給項目帶來不利的影響。由於小型項目通常周期較短，出現問題的可能性就比較少。大型項目通常有隱藏的風險，風險管理包括識別出所有項目潛在的風險、確定它們發生的可能性，並且清楚地了解如果它們出現的話，對項目造成的影響。

七、質量管理

質量計劃會包含兩種通常的質量管理過程：質量控制和質量保證。質量控制活動確保項目提交的可交付物符合客戶的期望。質量保證活動確保用來創建可交付物的過程是高質量的。

質量管理的目的之一是可以盡早發現項目中的錯誤或缺陷。因此，好的質量管理過程最終會使得項目花費更多的工時和成本。然而，在項目早期就關注質量的話，會給項目帶來巨大的回報。

(7)項目工作方法有哪些擴展閱讀：

項目管理的方法：

一、在成本方面，分為人工成本，差旅成本，采購成本，其中最主要的還是人工成本的控制，一個好的項目規劃，必定要在項目確定之前，分析規劃好人工成本。

而這跟用戶的需求是息息相關的，有了對用戶需求的正確全面的判斷，以及有效的用戶需求管理，才能有效控制好成本支出，不因為不必要的需求變更導致成本的成倍增加，因此，要想做好該階段的工作，除了用經驗和能力做好成本預算之外，最關鍵的還是做好需求分析。

二、在質量方面，關鍵是對需求的把握，用戶的需求決定了項目所要的質量范圍。是否要進行單元測試，是否要進行性能測試，這些都由用戶所要的效果和項目的價值，利潤范圍所決定。

而在質量的保證上，要盡量和客戶多溝通交流，盡早讓客戶體驗產品，通過客戶的反饋和項目組內部的評審，來保證項目的質量。

三、在項目的進度方面，首先得在計劃階段就確定好幾個關鍵的時間節點，包括初驗時間，換個直白的說法這是公司收錢的時間，至關重要，要放在主要位置，還有就是首個版本發布時間，需求調研時間，終驗時間這三個。

這些都是檢驗和保證項目的進度的途徑和關鍵點，同時我們還得做好用戶需求變更的准備，做好突發情況的應對方案，以有力保證項目進展順利，按時按質完成。

⑧ 項目評估工作方法

對於一個復雜項目的實施，確定一套可以操作的評估方法不是很容易的，或者說是相當難的，對於企業信息化項目，尤其是ERP項目的實施到底應該如何評估？主要有以下2個工作方法：
第一個工作方法：實施進度評估。ERP項目是復雜項目，其涉及的部門、人員、資金、資源等對於任何一個企業來說都是空前的，而項目的進度能否按照設計規劃進行是影響項目效果的關鍵因素。所以評估項目的成功與否，首先必須評估項目的進度能否按照預期的進度進行，如果每一步或者每一階段，都能夠嚴格按照進度進行，相信項目會成功的，否則就是項目設計出現了問題。一般來說現在評估項目實施進度可以使用目前最為常用的項目管理工具，其中Microsoft的Project就是不錯的工具之一。其實很多項目實施失敗的原因是虎頭蛇尾，開始的時候大家信心十足，進度基本可以按照計劃進行，而到了後來，每個人的工作都是交叉的，往往會受到其他工作的影響而忽視了項目的進度，致使項目進行不下去。所以除了有相應的制度保障之外，一定要有實施工具。
第二個工作方法：項目成本評估。項目成本是評價一個項目是否成功的第二個關鍵因素，成本的變化將直接影響項目的成功，如果一味追求項目的功能和進度，而忽視成本，那將不是搞項目，而是在賭博。現在的ERP項目本身的費用就很高，而且沒有公開價格，目前的價格監督沒有依據，全靠軟體商的一張嘴，說多少是多少，會侃價的省點兒，不會侃價的就多花點兒。但是一旦和軟體公司和服務公司（咨詢公司）達成一致意見，問題就集中在如何有效利用雙方同意的費用達成預期的任務目標。而企業管理者往往在項目開始階段，認為項目剛剛進行，投入還不多，不注重有效控製成本，而到項目實施一段時間之後，發現項目的預算已經不能保證項目完成了。

⑨ 項目管理方法有哪些 求具體

項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理方法是關於如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。

階段管理
階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過程。根據工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

市場信息
1）市場信息方面可分為：信息採集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。
①信息採集：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場信息的採集。這些信息通過業務員或其它通道獲得，一旦獲得後，信息提供者應以書面形式向公司有關部門予以報告。
②信息分析：公司在這方面應該設立專門的部門對各種信息進行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現，實現之後能否為資源投入者和社會真正帶來利益。通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據。並監督業務工作人員的工作效率以及其績效評價。
③工程項目立項：根據信息分析部門所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，並上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結合公司的經營狀況，對信息進行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標，各自的優勢以及他們同客戶的關系。主要考慮的因素包括自身的技術能力、項目風險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。

申請書填寫
項目申請書：當決定參加投標競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內容，即技術、管理、成本三個方面。如果是一份較復雜的申請書，這三部分可能是三個獨立的冊子：
技術部分的目的是讓客戶認識到：承約商對其需求和問題的理解，並且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案。
管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，並且收到預期的結果。
成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現實的、合理的。
這一部分任務將由公司的技術支持部門根據市場信息部門的有關報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質量對其進行績效評價。

申請書完成後
在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應密切注視該項目的進展情況，及時更新項目的最新狀況，並通報各有關部門特別是技術支持部門，使該部門能根據項目的最新情況調整項目申請書。以增大我們在項目中的競爭能力。
在合同的簽訂即項目確定之後，項目管理又可劃分為項目准備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統運行維護階段等。各階段的工作內容的不同，其實施與管理也應各異。
①項目准備階段：其項目實施管理方式的確定(即項目組織)，各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進一步確定。即根據項目的特點，對項目作業進行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風險的可控性。
②項目實施階段：根據項目實施的具體方案，並以各階段性成果按其技術要求、質量保證進行驗收。這樣，在每個階段完成後，客戶和項目組織負責人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。發現問題及時處理與解決。如發現有利於項目管理的方法，應及時通報各部門加以應用，以提高項目管理的整體水平。
③竣工驗收階段：在完成各階段性成果之後。總體項目基本完成，就應該進行竣工驗收和竣工決算。竣工驗收主要是根據合同所規定的范圍及有關標准對項目進行系統驗收。並對項目實施過程中所產生的各種文檔、技術資料等進行整理與編輯，根據在項目進行過程中的有益經驗和教訓的記錄，編制工程總結報告，並由項目經理發布。證明該項目達到竣工驗收標准，各項指標達到合同要求，並可交付使用。進行最後的項目竣工決算。同時對整個項目實施過程及項目本身進行總體的績效評價。以積累項目管理的經驗。
④系統運行維護階段：主要是項目的後續服務，可由專門的部門負責，對於每一次服務都要有公司的派遣與使用方的確認。以確定其服務績效評價。

量化管理
量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進行數量化，做到責任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問題；再就是雖然存在問題通過改進後還能使用等等。那麼這其中的問題出在那裡，責任該由誰負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入資料庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利於整個項目進程的推進。

優化管理
優化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由於管理得好，工作能順利完成並符合要求，就應該使這一階段內的管理經驗和知識更好地發揮成效。後面部分的工作為什麼不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設計的問題。通過這些分析後，有利於進一步優化項目管理。