偏離核心業務解決方法

1. 如何抓住工作核心

請參考下文
很多人每天都很忙碌，甚至常常加班到深夜，但一段時期過去，工作上，卻沒有什麼實質性的進展。
其實，這是因為，很多人沒有抓住工作中的重點內容，把時間浪費在了瑣碎的事情上。
那麼，在工作中，如何有效抓住重點內容？
這節課和你分享，有效抓住工作重點的4個方法。
方法一：根據業務核心指標，做正確的事
職場中，每位員工工作的目的，都是為了達成核心指標。
在核心指標確定的基礎上，每家公司會根據自己的業務設計和組織架構，進行核心指標的分發。
這時，往往一位員工的職位越高，他的成果要求就與核心指標更為靠近。
比如，一家以盈利為目的的互聯網公司，它的核心指標就是一年的營收。
這時，一名CEO需要做到的成果要求，就是達到一個具體的數額。
負責某一項業務的總監，就要根據整個營收額的分配，達到他負責業務的銷售額。
而團隊下的部門經理，則需要承擔流量指標和轉化指標。
再往下的部門成員，可能就只負責單一渠道或領域的業績指標。
這樣，弄清楚了自己在工作中的核心指標，圍繞著核心指標去做事情，你就不會偏離工作重點。
當然，如果你要對核心指標沒有準確的認知，你就需要非常清楚公司的核心指標、業務設計和組織架構，這樣你才能找到自己的准確位置，做正確的事情。
方法二：列計劃，定下每一步的重點工作
很多人列工作計劃，只是把要做的事情，流水賬式地記錄下來。
但「以終為始」的工作方式，需要我們做任何工作內容，都得奔著結果去，工作計劃也必須是項目式的。

正確的計劃方式是，你可以這么做：
針對具體的業績指標，一步步地分解實現步驟。
這樣做有兩個好處：
第一，對工作內容進行預演，行動前就可以做到心中有數，確保自己的每一步，都走得正確；
第二，可以對每次實現步驟的結果進行預估，這樣，在後續行動中，發現有沒達到預期的地方，就可以及時修正。
方法三：以核心指標為導向，及時調整工作重點
很多人在確定了工作重點之後，很少去進行調整，其實，工作中的內容，是不斷變化的。所以，為了有效達成核心指標，你也必須及時調整工作中的重點內容。
舉個例子。
作為公司里的運營總監，王松在前段時間的臨時工作，突然多了起來。而且，大多都和重點工作有時間沖突。
但他並沒有關注到臨時工作的重要性，而是一心盯著之前的工作績效，等到來不及了，才匆匆忙忙地執行，上司臨時指派的任務。
結果，上司特地找到他，對他說：王松啊，我知道你現在有之前的工作任務要忙，但是我給你的這些臨時任務，更加靠近公司近期的核心指標。所以，你需要及時調整近期的工作重點，把原先的任務先放一放。
你看，如果不是上司的及時提醒，王松很可能到最後，不僅沒有很好地完成臨時性任務，之前的任務，也會被拖累。
方法四：先做最重要的事情
相比於採用各種時間管理的方法，我們在規劃工作時，還有一個更簡便的參考標准：
只考慮重要的事情，不需要考慮緊急的事情。
具體的操作方法是：
第一，按照和關鍵指標的相關度，進行重要事件的排序，同時留出彈性時間；
第二，執行時才考慮緊急的事情，在彈性時間內插入緊急事件即可。
以上，就是有效抓住工作重點的4個方法：
1、根據業務核心指標，做正確的事；
2、列計劃，定下每一步的重點工作；
3、以核心指標為導向，及時調整工作重點；
4、先做最重要的事情。

2. 觀點與展望，第 8 部分: IBM 架構師為何以及如何成為了架構師

引言：雜家還是博學家？閱讀「觀點與展望」專欄所有文章第1 部分: 選擇 SOA 的原因和時機第2 部分: 如何將業務需求轉轉換為 IT 要求？第3 部分: 什麼是最有價值的 IT 體系結構技能，如何學習？第4 部分: 如果剛剛開始採用 SOA，最好將哪些軟體作為服務實現？第5 部分: 什麼是 IT 管理，為什麼應該對其加以注意？第6 部分: 定義最重要的 IT 體系結構問題第7 部分: 當今開發人員面臨的最有影響力的趨勢有哪些？更多...長大後，您想干什麼？雖然我已經工作了很長時間了（已經到了不願意公開自己的工作年限的地步了），我仍然在考慮這個問題。或許您也是這樣。事實上，如果您和我一樣是生育高峰期出生的，您可能將不斷問自己這個問題，給出各種不同的答案，直到有一天極不情願地被推入退休隊伍中為止。 本月我們將詢問專家組一個類似的問題（不過我們將問的是他們的過去，而不是他們對將來的看法）：為什麼您覺得 IT 體系結構方面的工作適合您，為了成為架構師，您走過了什麼樣的路？正如您將看到的，IBM 技術帶頭人也經歷了同樣的心路歷程。事實上，他們似乎都有一個共同的特點，就是始終都在積極地嘗試獲得新的經驗和知識。或許這使得他們有些像雜家， Grady Booch 就使用這個詞來描述自己，而這又被 Merriam Webster 定義為「閑人」或「不安分的人」。（此處並不是說「不誠實或沒用的人」。）更可能的是，這使他們成為博學家（即 Merriam Webster 所說的「具有各方面知識」的人）。他們日子過得似乎都不錯!對於希望成為 IT 架構師的普通人，這可能會使他們望而卻步。那麼，究竟在 IT 領域中工作的哪些人如此有創造力而同時又過得這樣快樂呢？但他們每個人都是很久以前從普通人開始一步步做起的。他們並不是一下子就獲得了成為 IT 架構師的所有技能，他們經歷了漫長而艱難的過程，並深入各種不同領域才得到了所需的技能。設計方面也是如此。其他人則是在嘗試了其他角色後才選擇這個職業。考慮到我們的專家組成員對新鮮事務的好奇心，我忍不住認為這可能並不是他們中的任何人的最終歸宿。如果我們要討論的是他們以後的職業生涯，我想會發現他們在將來承擔起新的任務、對新的挑戰發起攻擊。我們都經歷了很長的成長過程，但我認為他們有可能還會繼續這個過程。因此，如果下次問他們這個問題也會非常有意義：「長大後，您想干什麼？」讓我們拭目以待吧。developerWorks Architecture 團隊——Paul Dreyfus，編輯 developerWorks [email protected]回頁首放下清高，親近現實任何方面都能推動架構師的工作：客戶、他的團隊、體系結構、小故障和各種問題。我認為體系結構更多的是一種態度、完美地建起軟體「大廈」的熱情，但現實卻往往使得這不那麼完美。不過，追求完美的想法與現實之間的平衡會讓架構師保持一定的清醒態度，因為他必須向客戶交付一個正常運行且性能良好的系統。回憶：我看到自己參加會議、在白板上畫圖、處理一個接一個的問題。在團隊的幫助下，我嘗試利用過去所積累的知識在問題領域中的各種力量和約束之間求得平衡。模式？或許吧。我喜歡體會團隊活力在周圍流動的那種感覺——每一分鍾，我都能在同事仔細描述各種情況的細枝末葉時獲得啟發和學到新的東西：為什麼這個情況略有不同，因而必須修改模式，以處理實際情況。編寫代碼的日子：編寫代碼是孤獨的探尋過程。這個探尋過程同時也是永不停止的。有時候還沒有回報。找到錯誤，會得到表揚。如果最終的交付內容/版本中沒有錯誤，則不會提到這些代碼中的重要性和您在其中投入的精力！我喜歡編程——不過現在很少進行此類工作了，僅在學術中需要時才會做這樣的工作。處理項目時，我已不再進行代碼編寫工作了。香港，1980 年：我開始使用 BASIC 和 Fortran 進行編程。我非常喜歡編程。轉眼到了 1995 年，我開始進行 Java�6�4 編程，享受介面實現和鬆散耦合所帶來的純粹樂趣。但應該如何設計系統結構呢？即使獲得了最好的運行代碼，仍然需要一個能夠承受非功能需求沖擊的結構。因此，您需要能夠對各種相互沖突的約束進行權衡，在重復考慮當前情況的細微差異的前提下進行決策。 我比較認可「模式生成體系結構」這樣的學術流派。從藍圖（一組基本模式）開始，然後根據自己的實際情況進行擴展和自定義。這就在最佳實踐和現實具有特定的無名品質（QWAN，Quality Without a Name）之間獲得了最佳的平衡點，這一點我非常喜歡。我喜歡自己的架構師工作。 :)回頁首和雜家一起旅行 並不是我決定要做一名架構師，而是我從事的工作所涉及的內容正是我們目前所稱的體系結構方面的東西。開始的時候（大部分時間，甚至到現在也是如此），我們並不進行「體系結構設計」。我們只編寫程序，其中的任何體系結構都是意外出現的。我在14 歲時編寫了第一個程序（使用的是 Fortran，當然我對於良好的設計所知並不多，體系結構方面懂的就更少了）。上大學時（最初在 Air Force Academy，後來在 Santa Barbara 的 University of California），我遇到了當時形成了深度設計的早期理念的很多人：David Parnas、Mary Shaw、Tony Hoare、Edsger Dijkstra 等。剛剛二十歲出頭的時候，我擔任過一些相當大（甚至按照今天的標准也可以這么說）的實時分布式系統的項目工程師和項目經理的角色，為美國軍事航天項目提供支持。 1982 年退役後，我加入剛剛創建的 Rational�0�3，參與了 Ada 項目的大量工作。我的大部分時間都奔走於美國各地，與合同客戶和軍隊協作，以幫助他們應用軟體工程的最佳實踐以及這個新興的語言。 我一直是個雜家，出現在科學所指引的地方。我逐漸發現商業領域的很多組織開始邀請我幫助他們進行類似的工作，因此我開始偏離 Rational 的核心業務，將我的精力投入到這個更大的領域中。也大約在這段時間，我撰寫了第一篇有關面向對象的設計的論文，並開始編寫我自己的第三本書（與此主題相關）——其中所有內容不過是對我通過這些項目得到的經驗的總結。我還與 Bjarne Stroustrup 進行了合作（他是 C++ 的發明者，我們甚至還一起去參加了全國性的巡迴演講），因為我們發現他的語言設計方法和我的系統設計方法非常相似。 在那段時間里，我仍然進行編程工作：我使用 ObjectPascal（在 Mac 平台上）編寫了 Rational Rose 的原型，並採用 Smalltalk（PC 平台上）編寫了第二個更為完整的版本。Dave Stevenson 和我是第一個 Rational 建模產品的架構師（採用 C++ 編寫；這對 Rational 是一項突破，因為之前的所有產品都是使用 Ada 完成的）。這些產品進入市場後，我再次承擔起作為架構師和體系結構指導人的角色，為我們的一系列最大的客戶服務。在此期間，我受到 Philippe Kruchten 的工作的很大影響；他領導進行了早期的流程設計等方面的工作，同時他還是 Canadian Air Traffic Control System 的首席架構師之一。他也參與了有關體系結構描述的 IEEE 標准方面的工作。 我在嘗試讓人們記住，「SOA」中的「A」表示「體系結構」。 ——Grady Booch 最近這些年，Kent Beck 和我組織了名為 Hillside Group 的模式研討會；這個研討會今天仍然是模式文化的重心。我是 World Wide Institute of Software Architects (WWISA) 的最早成員之一，同時也是後來成立的 American Institute of Software Architects (AISA) 的第一批成員之一，這兩個組織都致力於發展軟體體系結構實踐。這段時間里，隨著 Rational 的業務全面納入 IBM 中，我也回到了我原來進行的體系結構方面的工作。我不僅對 IT 體系結構感興趣，而且也對軟體密集型系統的每個領域的體系結構原則感興趣。體系結構方面仍然有很多東西我們不知道——它所代表的東西、它所不能代表的東西、如何最好地表示它、體系結構級別存在何種模式等等。因此，我花費了大量的時間通過實踐和研究來進行學習。在實踐方面，我仍然繼續擔任我們客戶（甚至也包括尚不是我們客戶的組織）的架構師兼體系結構指導人的角色。在研究領域，我正在編寫 Handbook of Software Architecture，該書的目標是確定各種有意義的軟體密集型系統的體系結構。我與 Software Engineering Institute (SEI) 的體系結構人員進行了大量的合作。同時，我也非常密切地關注著 Murray Cantor 在系統工程方面的進展。我在嘗試幫助人們記住，「SOA」 中的「A」表示「體系結構」，另外還參與了一些新興商業和行業體系結構標准方面的工作。我仍然在進行編程工作（大部分時間都是用 Java），但我想自己現在終於知道了如何設計我所編程的系統的體系結構。回頁首度過非歐幾里得惡夢當時是我學生生涯的倒數第二個學期。我在堆滿研究論文、翻開的書籍和無數的潦草筆記的書桌上埋頭苦讀，並考慮我的畢業論文的命題。我被這個抽象的幾何模型困擾著，試圖說明其對計算圖形的潛在影響。我成天看不同維度形狀的視圖、准平面和 N 維空間的抽象數學變化，都有些頭大了。在此過程中，我清楚地發現自己處於這樣一個十字路口：理論計算機科學（學術方向）或應用計算機科學（計算機行業從業）。我非常果斷地選擇了後者，畢業後加入了一家在《財富》雜志排行 10 強的銀行。我在此銀行中擔任助理咨詢師，我所屬的團隊負責設計廣泛分布於全球范圍內的信用證解決方案。我全面接觸了正式軟體開發生命周期方法、經過業界檢驗的工程原則、軟體產品堆棧和大量商業銀行領域的概念。有了這些經驗，我大膽地來到瑞士，為多家銀行提供咨詢服務，指導他們解決多個領域的技術問題（如進行電子文檔存檔，以實現異類數據集成）。瑞士人對精工和質量方面的關注是非常有遠見的，而他們對採用新興技術的渴望讓我有機會接觸各種創新產品。……他們允許我對應用程序層進行分析，並能夠直接研究 OS 內核和基礎硬體的基本細節。 ——Sanjay Bose 到此時，我已非常深入地了解了銀行業務，並加入了一個全球性 SI 的研發部門，重新回到我最擅長的領域。在這里，他們允許我對應用程序層進行分析，並能夠直接研究 OS 內核和基礎硬體的基本細節。我對 UNIX SVR4 進行了修改——調整引導和調度演算法、優化設備驅動程序、調整事件和中斷處理、對機器代碼進行反向工程、研究前輩（Ritchie、Thompson、Joy）編寫的組件、使其識別 x86 和 RISC 處理器內部指令、處理後來出現的新興微內核和實時操作系統。從中獲得的經驗鞏固了我對解決方案和應用程序實際 如何運行的認識。隨後進入 .COM 時代，全世界都開始更多地接觸面向對象的概念，而我也不希望被這個潮流拋在腦後。因此，我開始擔任一家新成立的公司的首席工程師，該公司當時正在研發用於解決異類企業數據源的實時集成的產品。我負責設計和構建核心運行時基礎設施、元數據管理和數據訪問框架。這個公司真的是一個 OO 新兵訓練營。我的同事（大部分都剛剛畢業）都具有完全的 OO 意識——我甚至懷疑他們將 Gang-of-Four 的書作為早餐！我很快便成了 OO 的信徒，對 OO 設計、模式和技術以及如何將其應用於 Java 以及早期 J2EE 了如指掌。除了核心產品體系結構外，我還承擔其他一些任務：客戶銷售、提供 UI 工具和人為因素方面的培訓、生成安裝二進制文件、排除客戶部署的故障等等。 很快我開始渴望感受大公司的那種節奏，隨後加入 IBM。最初我有些擔心自己會迷失在藍色巨人懷抱中，但很快發現 IBM 的運作方式就像帶保護傘的 VC，充滿了主人翁意識和創新。我最初是 WebSphere Application Server 產品的一名開發人員，進行的是系統管理和 EJB 容器組件方面的工作。之後，我加入了 IBM Research 的一個孵化項目 NextWeb，為 Web 服務建議和創建綜合框架，包括「on-the-glass」服務。由此引出了各種臨時標准，並最後定型為 OASIS WSRP TC。同時，我還負責設計 WebSphere Portal Server 中的一些組件的體系結構，以將這些孵化技術投入實際應用。到此時，我掌握了 Web 服務和初期 SOA 的要點。我開始為 IBM 戰略業務合作夥伴提供技術指導，引導他們充分利用我們的中間件投資組合，從而更好地完成他們的重要產品功能。隨著 SOA 技術不斷成熟，我的這些服務范圍開始擴展到大型 IBM 客戶和相關的適配器方面——共享技術策略、指導他們進行體系結構試點項目以及將他們的問題轉給我們的軟體產品團隊。目前，我的工作重點已經發生了進一步的變化，負責將全球客戶活動中發現的關鍵差距和問題反映到 IBM 軟體投資組合和解決方案資產中，從而幫助推動 IBM 軟體部的 SOA 需求策略的發展。我非常幸運，能夠親身經歷 IT 的諸多方面，正如前面提到的，還通過這些經歷磨練了我的基本學習技能。就今天而言，如果在處理技術理念僵局或應付要命的競選活動（是的，在 IBM 也有這樣的活動）讓我感覺到自己的精力不足，為了重新打起精神，我只需要從書架上取下我的畢業論文看看就能辦到。回頁首確定重要的技術細節我之所以認為 IT 體系結構是我的正確選擇，是因為這個技術領域是讓我最為痴迷的領域（現在仍然如此）。這種專業性驅使我在沒有任何時間期限時開展研究工作，也正是這個因素讓我錯過吃飯時間，因為我捨不得暫時停止閱讀有關新技術的資料。我非常喜歡將很多不同的觀點組合為一個具有內聚力的交付內容，嘗試將似乎不相關的東西形成一個更為相關的解決方案。體系結構強調確定很多不同技術細節的挑戰，這包括對項目的成敗非常關鍵的細節，也包括對滿足涉眾的需求有直接影響的細節。 在我職業生涯之初，擔任的是開發人員的工作，工作重點在較大的軟體工程中非常具體的元素；這通常意味著主要在實現階段參與相關工作，而在體系結構設計期間卻涉及的不多。我當時所進行的設計工作主要是「小型」設計，通常屬於一個應用程序中的工作。隨著我職業生涯的發展，我越來越認識到，即使通過非常嫻熟的技能創建了軟體構建塊，但如果基本理解和體系結構不正確，項目成功的幾率也將大打折扣。因此我開始主動尋找能讓我更多參與此類活動的項目。這讓我傾向於喜歡發現解決方案的總體概貌。一段時間後，我開始在項目進行期間擔任架構師的角色。以後的故事您都知道啦 :) 回頁首從FORTRAN 開始我倒是希望自己對職業生涯以及整個人生都有所計劃，但我必須承認並非如此。我女朋友和我曾就自由意志進行過討論。她認為存在自由。而我認為我們是非常非常復雜的圖靈機，完全由輸入信息序列定義。因此，我可能不應該來回答這個問題。不過，每個人都知道我將如何回答。我的圖靈機進入了一個狀態，迫使我自然而無休止地鑽研任意主題。我上大學前沒有見過計算機（准確地說是大二才首次看到計算機）。是的，我有些落後。實際上，我都是在那之後很久才首次看見計算機的。我在大二時見到了計算機終端。我當時學習了 FORTRAN，才發現以下事實：我真的很喜歡編寫程序。我真的很擅長編程。無論如何，我現在並不確定自己是否仍然對此很擅長。我仍然喜歡我工作的技術方面的東西：調整代碼、編寫小段 PHP、討論一些設計選擇、考慮重要的下一步工作。我定期到現場視察，花上一整天時間對項目進行檢查，並與項目人員進行討論。現場人員說，盡管會受時差的影響而且每天工作時間很長，我似乎從來不覺得累。他們想知道我是如何做到的。這樣的日子是我工作中最有意思的日子，我非常喜歡。我對它們的喜愛程度超過了對咖啡的喜愛。 正是這個原因讓我覺得 IT 是我的正確選擇。那麼，我走過的路是什麼樣的呢？我不斷地探索新問題（現在也是如此）。我所走過的路似乎是最具挑戰，也是最有趣的。回頁首基於廣泛 IT 領域實踐經驗的堅實基礎我之所以選擇 IT 體系結構，有很多與 Bobby 相同的原因。我最開始負責維護其他人編寫的代碼。我經常遇到這樣的情況，我要維護的代碼，除了編寫者本人外，幾乎沒有任何人能夠理解。（至少那些希望理解這些代碼的人無法理解。）為了更好地了解代碼所進行的各方面工作，我要重寫代碼，以便能夠更好地了解系統如何工作。我發現（我的經理和其他更為資深的軟體工程師也發現了這一點）自己能夠很好地重寫軟體，從而更便於其他人在我之後進行維護。 隨著時間的推移，我的技能不斷提升，所接觸的項目范圍也越來越廣泛，我經常發現所處理的軟體存在功能重復（或功能非常相近）。我會重新設計此類冗餘功能，以使其包含在應用程序內的可重用模塊中，從而減少要維護的代碼量，降低出現錯誤的潛在可能性。此時我發現自己希望在更廣泛的范圍內應用這些技能。我想知道我所處理的所有這些應用程序如何一起工作。我想正是在此時我決定要成為一個 IT 架構師。為了最終達到我的目標，我接觸了諸多 IT 領域的東西，包括 QA 測試和操作。我還在一個替換 ERP 系統的部署中扮演過主要角色：這項工作要求對舊 ERP 系統與對其依賴的外圍應用程序（或反過來）間的所有介面進行全面的檢查。 所有這些經驗促成了我的 IT 體系結構技能的形成。我當然很同意 Bobby 的觀點，為了成為高效率的 IT 架構師，務必通過操作、維護、測試和部署軟體獲得足夠的經驗，從而形成堅實的基礎。回頁首所有層次的溝通是此領域成功的關鍵我成為架構師所走的路可能與大多數人都不一樣，因為我大學學的是數學專業，在高中和大學都編寫過很多簡單的計算機程序。大學畢業後，我加入了一家大型零售企業，學習使用各種技術構建商業應用程序。我掌握了很多編程語言和技術，並在後來擔任過團隊負責人、設計師和教師的職位。之後，我厭倦了這樣的生活，決定轉行，因此去上了一所法律學校。從法律學校畢業後，我驚訝地發現很多大公司（不是律師事務所）在招聘應屆法律專業畢業生。在接受招聘面試的過程中，我發現，在法律學校中學習的各種技能（例如，問題確定和沖突管理）對領導能力的各個方面都非常重要（前提是必須掌握這些技能）。此外，我記得在法律學校學習的第一年，一位教授曾指出，該校的目標實際上是僅僅教會我們三件事情：如何讀、如何寫以及如何思考。這些是我們的主要課程。在決定不從事法律方面的工作後，我在一家咨詢公司謀得了一個職位。我後來離職，並首次加入了一家小型計算機公司（當時規模小）Tandem Computers。我在 Tandem 獲得了大量的經驗，讓我對各個公司如何購買各種先進技術以及如何使用技術有了更全面的了解。更為重要的是，由於在 Tandem 擔任過不同的角色，我擔任過指導咨詢師、程序員、軟體工程師和架構師的職責。我發現自己不僅需要進行設計和編碼，還需要幫助為解決方案確定恰當的技術，還必須考慮使用模式、服務質量，而且必須同時考慮以後的需求和目前的需求。我發現好的架構師都是善良的獨裁者，具有很強的技術、良好的寫作能力、良好的口頭表達能力，能夠在各個層次進行溝通。我很喜歡這個新角色。我之所以加入 IBM，是因為我遇到了很多非常聰明的人，他們都在非常大的公司工作，與 CEO、CIO 交流，影響著技術方向，並負責設計主要解決方案（其成功對高級執行人員非常重要）的體系結構。我也希望成為這樣的人——現在我是了。回頁首當您不再進行編碼工作轉而將重點放在設計和集成上，會發生什麼我從事 IT 工作的頭五年，主要是在零售行業像打雜的一樣（不過仍然被稱為 DBA）設計和優化資料庫。當時是 20 世紀 80 年代初（是的，從我的年齡就能夠猜出來），但我仍然感到驚訝的是，重構包含幾百萬記錄的資料庫之類的簡單任務經常要花上 2 到 3 天時間。聯機重組和關系資料庫之類的東西當時還不流行！進入公司幾個月後，我詢問當時的上級，為什麼 CPU 大部分時間都是空閑的，還運行這么慢，他給的答案是「原本就是這樣的。我們只需要按照手冊中的過程進行操作就行了。這就是為什麼勞動節的這個周末加班的原因（譯者註：美國勞動節在 9 月的第一個星期一），方便您對問題進行修復。我們每年只有一次機會對資料庫進行重組（對於不熟悉資料庫的讀者，我解釋一下重組：重組通常用於對已經填充了信息的資料庫進行重新設計或重建），以便為應付聖誕節的購物高峰期做好准備。」 我升了職，我的老闆告訴我，他認為我以後會成為一名好的架構師（如此之類的說法）！ ——Sridhar Iyengar 當時我剛剛走出學校的大門。我非常失望，發現自己所學的所有關於並行計算機科學理論並沒有在那個年代的計算機系統上得到利用——至少在我所知的資料庫系統上是如此。我的目標是設計一個並行版本的重組命令，從而不必在所有周末都在綠色屏幕（指綠色的單色顯示器）前度過。而正是這個使我開始進行資料庫設計、並行編程和多任務操作系統設計。當我將原來約兩天半的重組執行時間降低為約 7 個小時後，我升了職，我的老闆告訴我，他認為我以後會成為一名好的架構師（如此之類的說法）！很快，我成為了一家小咨詢公司（後來被一家更大的計算機供應商收購）的資料庫咨詢師，開始為很多客戶設計和調整資料庫。接下的五年左右，我在教客戶如何設計資料庫和應用程序，以最有效地使用 CPU 資源。這意味著要討論應用程序和資料庫體系結構——而這使我開始接觸 IT 體系結構。我最初以資料庫設計為核心的工作重點讓我開始探索實體關系模型（一項大部分資料庫設計人員仍然在使用的技術）。後來，在 80 年代末期，我開始研究語義建模（我當時認為這種技術非常不錯），後來又開始研究對象建模和對象資料庫。大約在這段時間，我首次接觸了「元數據」和「元資料庫存儲庫」——當時正是應用開發周期 (AD/Cycle) 的年代。數年後（也就是 90 年代中期），同時發生了一系列有意義的事件，建模語言（如 UML）、元數據語言（如 Meta-Object Facility、XML DTD 以及後來的 XML 模式）和中間件（如最初的 CORBA 和後來的 J2EE 、.NET 及 ESB）開始採用面向對象的方式，並最終發展為基於組件和面向服務的系統。從這期間的某個時段起，我的名片上開始出現「資料庫架構師」、「對象架構師」、「軟體架構師」、「首席架構師」之類的字樣。也正是這段時間，我被推舉到 Object Management Group (OMG) 的「體系結構委員會」；這是一個行業標准組織，致力於推廣各種行業標准，如 Common Object Request Broker Architecture (CORBA)、統一建模語言（Unified Modeling Language，UML）以及後來的模型驅動的體系結構（Model-Driven Architecture，MDA）。我想人們最終認為我是個「架構師」，是因為我幾年前開始不再編寫代碼，而開始將更多的精力放在如何使系統一起工作——工具、應用程序和數據集成的世界。現在我需要考慮的是各個「體系結構」如何一起工作，如「如何將模型驅動的體系結構和面向服務的體系結構概念一起使用」。使用開放源代碼（主要是 Eclipse 和 Apache 項目）和開放標准（主要來自 W3C、PMG 和 OASIS）基於真實客戶場景設計一起工作的軟體工具是這段時間我在 IBM 作為架構師所進行的工作。我還要花時間為重要客戶提供協助，幫助他們定義體系結構和使用工具與中間件時的策略方向。我想我仍然是個架構師，因為我現在是 IBM 軟體部體系結構委員會指導委員會 (IBM Software Group Architecture Board Steering Committee)、IBM Eclipse 審查委員會 (IBM Eclipse Review Board) 和 OMG 體系結構委員會 (OMG Architecture Board) 的成員。 毫無疑問，我現在意氣風發，准備繼續在體系結構的賽場上馳騁幾年。也可以說，我現在對體系結構如醉如痴——特別與 IBM 內外這么多業內出色的架構師在一起時。 回頁首做每個方面的事情盡管我的職位中有架構師 三個字，但卻不從不敢對架構師這個稱呼感到理所當然。相反，我對 Kent Beck 所寫的關於極限編程 (Extreme Programming) 一段話更為贊同：不要強制性地要求團隊成員專業化，成為分析人員、架構師、程序員、測試人員和集成人員——每個 XP 程序員每天都會參與所有這些關鍵活動。能夠做各個方面的事情，這才是 IT 的樂趣所在。可以構思一個新想法、對其進行展開、向其他人展示、獲得反饋，然後對其進行改進。而且可以任何時間在任何地點做這樣的事情。其他哪種職業能讓您有這樣自由進行創新的機會呢？因此要尋找任何能夠培養所有這些技能的機會。不要不敢接觸任何新技術和編寫「Hello World」一類的簡單應用程序。始終有新東西值得學習和嘗試。回頁首全面理解問題我年輕的時候，經常對看起來似乎簡單的東西如何工作感到疑惑。為什麼我的自行車有這么多轉動的部件？為什麼自行車上有一個鏈子連到踏板上？如果將割草機的小電動機連接到自行車後面將發生什麼樣的情況？自行車會自己動嗎？騎自行車不捏把手下坡時，最好的做法是怎樣的？我並沒有意識到，這正是充滿吸引力的體系結構世界之旅的開始。 和很多同事一樣，我並沒有成為架構師的想法。但和他們一樣，在我的 IT 領域的成長過程中，成為架構師的路似乎是一個自然的發展過程。我的職業生涯始於 80 年代末期，最開始在 IBM AIX 開發實驗室工作。我當時的體系結構概念全是關於 AIX 的速度/數據提供和功能。我並不理解自己作為 C 和 C++ UNIX 編碼人員和測試人員能如何幫助客戶實現和部署任務關鍵型應用程序。其中的很多應用程序都作為所謂的「資本主義社會」的催化劑或為其提供主要支持。離開AIX 開發實驗室後，我開始擔任與客戶協作的 IT 專家，嘗試實現客戶機-伺服器系統。我從事此工作後不久，.COM 熱潮開始了，而很多人稱為「Java 進化」的趨勢也在這個時候出現了。換了公司後，我於 90

3. 如何管控外包業務風險

業務外包流程主要包括：制定業務外包實施方案、審核批准、選擇承包方、簽訂業務外包合同、組織實施業務外包活動、業務外包過程管理、驗收、會計控制等環節。如下圖所示。該圖列示的業務外包流程適用於各類企業的一般業務外包，具有通用性。企業在實際開展業務外包時，可以參照此流程，並結合自身情況予以擴充和具體化。

二、各環節的主要風險點及管控措施

（一）制定業務外包實施方案制定業務外包實施方案，是指企業根據年度生產經營計劃和業務外包管理制度，結合確定的業務外包范圍，制定實施方案。該環節的風險主要是：企業缺乏業務外包管理制度，導致制定實施方案時無據可依；業務外包管理制度未明確業務外包范圍，可能導致有關部門在制定實施方案時，將不宜外包的核心業務進行外包；實施方案不合理、不符合企業生產經營特點或內容不完整，可能導致業務外包失敗。

主要管控措施：第一，建立和完善業務外包管理制度，根據各類業務與核心主業的關聯度、對外包業務的控製程度以及外部市場成熟度等標准，合理確定業務外包的范圍，並根據是否對企業生產經營有重大影響對外包業務實施分類管理，以突出管控重點，同時明確規定業務外包的方式、條件、程序和實施等相關內容。第二，嚴格按照業務外包管理制度規定的業務外包范圍、方式、條件、程序和實施等內容制定實施方案，避免將核心業務外包，同時確保方案的完整性。第三，根據企業年度預算以及生產經營計劃，對實施方案的重要方面進行深入評估及復核，包括承包方的選擇方案、外包業務的成本效益及風險、外包合同期限、外包方式、員工培訓計劃等，確保方案的可行性。第四，認真聽取外部專業人員對業務外包的意見，並根據其合理化建議完善實施方案。

（二）審核批准審核批准，是指企業應當按照規定的許可權和程序審核批准業務外包實施方案。該環節的主要風險是：審批制度不健全，導致對業務外包的審批不規范；審批不嚴格或者越權審批，導致業務外包決策出現重大疏漏，可能引發嚴重後果；未能對業務外包實施方案是否符合成本效益原則進行合理審核以及做出恰當判斷，導致業務外包不經濟。

主要管控措施：第一，建立和完善業務外包的審核批准制度。明確授權批準的方式、許可權、程序、責任和相關控制措施，規定各層級人員應當在授權范圍內進行審批，不得超越許可權審批。同時加大對分公司重大業務外包的管控力度，避免因分公司越權進行業務外包給企業帶來不利後果。第二，在對業務外包實施方案進行審查和評價時，應當著重對比分析該業務項目在自營與外包情況下的風險和收益，確定外包的合理性和可行性。第三，總會計師或企業分管會計工作的負責人應當參與重大業務外包的決策，對業務外包的經濟效益做出合理評價。第四，對於重大業務外包方案，應當提交董事會或類似權力機構審批。

（三）選擇承包方選擇承包方，是指企業應當按照批準的業務外包實施方案選擇承包方。該環節的主要風險是：承包方不是合法設立的法人主體，缺乏應有的專業資質，從業人員也不具備應有的專業技術資格，缺乏從事相關項目的經驗，導致企業遭受損失甚至陷入法律糾紛；外包價格不合理，業務外包成本過高導致難以發揮業務外包的優勢；存在商業賄賂等舞弊行為，導致相關人員涉案。

主要管控措施：第一，充分調查候選承包方的合法性，即是否為依法成立、合法經營的專業服務機構或經濟組織，是否具有相應的經營范圍和固定的辦公場所。第二，調查候選承包方的專業資質、技術實力及其從業人員的職業履歷和專業技能。第三，考察候選承包方從事類似項目的成功案例、業界評價和口碑。

第四，綜合考慮企業內外部因素，對業務外包的人工成本、營銷成本、業務收入、人力資源等指標進行測算分析，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本。第五，引入競爭機制，按照有關法律法規，遵循公開、公平、公正的原則，採用公開招標等適當方式，擇優選擇承包方。第六，按照規定的程序和許可權從候選承包方中擇優做出選擇，並建立嚴格的迴避制度和監督處罰制度，避免相關人員在選擇承包方過程中出現受賄和舞弊行為。

（四）簽訂業務外包合同確定承包方後，企業應當及時與選定的承包方簽訂業務外包合同，約定業務外包的內容和范圍，雙方權利和義務，服務和質量標准，保密事項，費用結算標准和違約責任等事項。該環節的主要風險是：合同條款未能針對業務外包風險做出明確的約定，對承包方的違約責任界定不夠清晰，導致企業陷入合同糾紛和訴訟；合同約定的業務外包價格不合理或成本費用過高，導致企業遭受損失。

主要管控措施：第一，在訂立外包合同前，充分考慮業務外包方案中識別出的重要風險因素，並通過合同條款予以有效規避或降低。第二，在合同的內容和范圍方面，明確承包方提供的服務類型、數量、成本，以及明確界定服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節。

第三，在合同的權利和義務方面，明確企業有權督促承包方改進服務流程和方法，承包方有責任按照合同協議規定的方式和頻率，將外包實施的進度和現狀告知企業，並對存在問題進行有效溝通。第四，在合同的服務和質量標准方面，應當規定承包方最低的服務水平要求以及如果未能滿足標准應實施的補救措施。第五，在合同的保密事項方面，應具體約定對於涉及本企業機密的業務和事項，承包方有責任履行保密義務。第六，在費用結算標准方面，綜合考慮內外部因素，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本。第七，在違約責任方面，制定既具原則性又體現一定靈活性的合同條款，以適應環境、技術和企業自身業務的變化。

（五）組織實施業務外包組織實施業務外包，是指企業嚴格按照業務外包管理制度、工作流程和相關要求，組織業務外包過程中人、財、物等方面的資源分配，建立與承包方的合作機制，為下一環節的業務外包過程管理做好准備，確保承包方嚴格履行業務外包合同。企業在組織開展業務外包時，應當根據業務外包合同條款，落實雙方應投入的人力資源、資金、硬體及專有資產等，明確承包方提供服務或產品的工作流程、模式、職能架構、項目實施計劃等內容。該環節的主要風險是：組織實施業務外包的工作不充分或未落實到位，影響下一環節業務外包過程管理的有效實施，導致難以實現業務外包的目標。

主要管控措施：第一，按照業務外包制度、工作流程和相關要求，制定業務外包實施的管控措施，包括落實與承包方之間的資產管理、信息資料管理、人力資源管理、安全保密管理等機制，確保承包方在履行外包業務合同時有章可循。第二，做好與承包方的對接工作，通過培訓等方式確保承包方充分了解企業的工作流程和質量要求，從價值鏈的起點開始控制業務質量。第三，與承包方建立並保持暢通的溝通協調機制，以便及時發現並有效解決業務外包過程存在的問題。第四，梳理有關工作流程，明確每個環節上的崗位職責分工、運營模式、管理機制、質量水平等方面的要求。

（六）業務外包過程管理根據業務外包合同的約定，承包方會採取在特定時點向企業一次性交付產品或在一定期間內持續提供服務的方式交付業務外包成果。

由於承包方交付成果的方式不同，業務外包過程也有所不同，前者的業務外包過程是指承包方對產品的設計製造過程，後者的業務外包過程是指承包方持續提供服務的整個過程。該環節的主要風險是：承包方在合同期內因市場變化等原因不能保持履約能力，無法繼續按照合同約定履行義務，導致業務外包失敗和本企業生產經營活動中斷；承包方出現未按照業務外包合同約定的質量要求持續提供合格的產品或服務等違約行為，導致企業難以發揮業務外包優勢，甚至遭受重大損失；管控不力，導致商業秘密泄露。

主要管控措施：第一，在承包方提供服務或製造產品的過程中，密切關注重大業務外包承包方的履約能力，採取動態管理方式，對承包方開展日常績效評價和定期考核。第二，對承包方的履約能力進行持續評估，包括承包方對該項目的投入是否能夠支持其產品或服務質量達到企業預期目標，承包方自身的財務狀況、生產能力、技術創新能力等綜合能力是否滿足該項目的要求。

第三，建立即時監控機制，一旦發現偏離合同目標等情況，應及時要求承包方調整改進。第四，對重大業務外包的各種意外情況做出充分預計，建立相應的應急處理機制，制定臨時替代方案，避免業務外包失敗造成企業生產經營活動中斷。第五，有確鑿證據表明承包方存在重大違約行為，並導致業務外包合同無法履行的，應當及時終止合同，並指定有關部門按照法律程序向承包方索賠。第六，切實加強對業務外包過程中形成的商業信息資料的管理。

（七）驗收在業務外包合同執行完成後需要驗收的，企業應當組織相關部門或人員對完成的業務外包合同進行驗收。該環節的主要風險是：驗收方式與業務外包成果交付方式不匹配，驗收標准不明確，驗收程序不規范，使得驗收工作流於形式，不能及時發現業務外包質量低劣等情況，可能導致企業遭受損失。

主要管控措施：第一，根據承包方業務外包成果交付方式的特點，制定不同的驗收方式。一般而言，可以對最終產品或服務進行一次性驗收，也可以在整個外包過程中分階段驗收。第二，根據業務外包合同的約定，結合在日常績效評價基礎上對外包業務質量是否達到預期目標的基本評價，確定驗收標准。第三，組織有關職能部門、財會部門、質量控制部門的相關人員，嚴格按照驗收標准對承包方交付的產品或服務進行審查和全面測試，確保產品或服務符合需求，並出具驗收證明。

第四，對在驗收過程中發現異常情況的，應當立即報告，查明原因，視問題的嚴重性與承包方協商採取恰當的補救措施，並依法索賠。第五，根據驗收結果對業務外包是否達到預期目標作出總體評價，據此對業務外包管理制度和流程進行改進和優化。

（八）會計控制會計控制是指企業應當根據國家統一的會計准則制度，加強對外包業務的核算與監督，並做好外包費用結算等工作。該環節的主要風險是：缺乏有效的業務外包會計系統控制，未能全面真實地記錄和反映企業業務外包各環節的資金流和實物流情況，可能導致企業資產流失或貶損；業務外包相關會計處理不當，可能導致財務報告信息失真；結算審核不嚴格、支付方式不恰當、金額控制不嚴，可能導致企業資金損失或信用受損。

主要管控措施：第一，企業財會部門應當根據國家統一的會計准則制度，對業務外包過程中交由承包方使用的資產、涉及資產負債變動的事項以及外包合同訴訟潛在影響等加強核算與監督。第二，根據企業會計准則制度的規定，結合外包業務特點和企業管理機制，建立完善外包成本的會計核算方法，進行有關會計處理，並在財務報告中進行必要、充分的披露。第三，在向承包方結算費用時，應當依據驗收證明，嚴格按照合同約定的結算條件、方式和標准辦理支付。

4. 什麼是服務要素 什麼是物流企業服務要素 包括哪些具體要素內容急需！！

希望可以幫到你

服務要素顧名思義是指服務的必要決定因素，不同的企業有它不同的服務宗旨和服務要素。。物流企業服務水平的六大決定要素：人、流程、流程的執行、信息系統、客戶質量、供應商（即外包商/合作商）質量。
1.人

物流是勞動密集型行業，其在人員管理中呈現出兩大特點：（1）其大量的工作需要依靠人來完成，人的工作質量直接決定了其服務水平的高度；（2）由於崗位分工多種多樣，其人員構成也相對復雜，既有搬運、司機等基礎性人員，也有客服、產品、營銷、方案策劃與實施等知識工作者。該兩大特點決定了人員管理是物流企業管理中最重要也最復雜的工作之一。物流企業的人員管理需要遵循以下原則：

1）人員的整體素質/能力決定了公司的整體服務能力，因此，必須通過各種手段來提高服務人員的整體素質與能力；

2）員工的工作效果主要依賴於其自我管理的能力，因此，管理人員的首要任務就是為員工創造自我管理的條件與機制；

3）員工對其工作職責、工作技能要求、工作目標、工作標准與規范要求的了解越多，其自我管理能力越強，工作績效就越高；

4）人員的帶領與成長速度決定了物流企業的服務提升能力；

5）對人員的使用必須以充分發揮其長處（核心能力）為出發點；

6）員工的薪酬高低取決於其通過發揮自己的核心能力為公司創造的價值大小；

7）人才梯隊的完善程度（每個核心崗位必須有1-2個後備人選，這里的後備人選不是通過增加編制來實現，而是通過對具有不同能力與特點的人員進行有效組合和有計劃培養來實現人員後備）決定了物流企業服務體系的抗風險能力；

8）人員的穩定性決定了服務質量的穩定性，因此，必須通過各種手段來提高服務人員的穩定性；

9）人員穩定性主要取決於公司是否能夠充分發揮其核心能力、給予與其核心能力所做貢獻相匹配的收入，以及是否能夠給其提供明確的職業發展方向以及持續的發展空間；

10）人員的穩定性並非人員流動性越低越好，而是指人員的流動在可預計范圍內；物流服務人員需要保持有計劃的流動，根據員工個人需求及其能力提升狀況，實施透明、有計劃的流動，減少突發性流動對服務的影響；

2.流程與規范：

物流運作涉及多個環節之間的相互銜接、需要多個方位的有機協作，只有清晰、合理、完善的流程與規范，才能夠避免物流運作中的隨意性和各環節、各崗位之間銜接過程的混亂，物流企業流程與規范管理的需遵循如下基本原則：

1）所有重復出現的的動作均必須有明確的流程與規范可以遵循；流程與規范必須盡可能細致和明確，以便給員工的日常工作提供清晰、具體的標准。

2）流程與規范的制定必須同時兼顧風險控制與效率要求，要廢除一切不必要的工作要求；

3）當一個規范的執行長期遇到阻力時，必須檢討此規範本身的合理性；

5）在設置流程與規范時，必須盡可能充分/合理地授權，給一線人員更大的自主權；為了讓各崗位人員清晰地了解自己的許可權，需要制定明確的許可權表，作為其工作依據。

6）流程與規范內部需具備自監控機制，盡可能減少外來人為監控的機會；

7）流程與規范中的各項動作，盡可能通過信息系統來自動化處理，減少人工勞動；

8）流程與規范中，必須盡可能通過服務人員的高度專業性來降低對外部人員和客戶的專業性及工作配合要求。

4.流程與規范的執行

在流程與規范合理、完善的前提下，有效的執行就成了服務水平的首要決定因素了，流程的執行需要堅持如下原則：

1）只有讓員工清晰地了解流程，其有可能得到有效的執行，因此，必須要對流程與規范進行持續不斷、形式多樣的宣傳，包括流程的講解、案例分析等等；

2）需要通過多種方式檢查和監控，以檢討流程的合理性，並保證流程的執行，流程執行監控的目的是最終讓流程和規范成為人們的習慣；

3）流程的執行監控必須盡可能量化和具體化，避免籠統的評價；

4）評估一個服務人員工作好壞的首要標準是其是否嚴格執行流程與規范；

6）執行流程/規范的目的是為了有效地完成工作，因此，當員工為了執行流程而無法按時、按質量要求完成工作時，必須尋求上級的幫助，通過協調疏通來解決，不能為了執行流程/規范而停止工作，影響最終工作的完成（為了執行流程而停止工作的做法是機械地執行流程與規范，偏離了流程與規范制定和執行的初宗）；

4.信息系統

信息是物流運作的血液，如果信息不暢則就如血液淤滯，必然帶來各種疾病；信息系統就如同人的血管，是信息流動的關鍵渠道，信息系統功能缺失或不合理，就如同人的血管硬化，必然造成血流不暢，帶來各種病症。因此，物流企業必須高度重視信息系統建設，物流信息系統建設需堅持如下原則：

1）物流信息系統建設需以客戶需求為出發點，以流程與規范為線索和依據涉及相關功能需求；

2）物流信息系統建設需在戰略發展與目前需求之間尋求平衡，既不可因過於超前而脫離實際，也不能過於現實而缺乏系統性考慮；

3）物流信息系統建設是動態過程，不可能一蹴而就；

4）只要是簡單重復的工作，都可能通過信息系統來實現；只要是需要大量重復處理的信息，均需要通過系統來處理；

5）物流信息系統的首要目的是提高效率、提高信息傳遞的准確性/完整性和及時性、幫助物流企業進行精細化核算與管理以提高其盈利能力；

5. 客戶

客戶是企業生存之本，物流企業可以管理其客戶，而且必須對其客戶進行有效的管理，否則，將只能是賠錢賺吆喝，做了大量客戶但卻無法盈利，物流企業客戶管理需遵循以下原則：

1）客戶的穩定性決定了贏利能力和服務質量

2）客戶的行為是可以改變的；但要改變客戶的行為，必須以充分的量化統計數據或者具體事例的記錄為基礎，而不能依靠籠統的評價。

3）只有符合我們標準的客戶才是好客戶

4）客戶的層級和其享受的服務內容需要具備對應關系

6.供應商

物流企業不可能所有的工作都由自有資源來完成，其需要與其他同行進行大量的合作，因此，如何管理外部合作夥伴就成為其服務水平高低的關鍵決定因素之一。其基本原則如下：

1）供應商的穩定性決定了服務水平的高低；

2）供應商的行為可以改變；但要改變供應商的行為，必須以充分的量化統計數據或者具體事例的記錄為基礎，而不能依靠籠統的評價；

3）理論上，每個供應商都會有自己的核心業務范圍與核心能力，物流企業需要有效地整合和利用各供應商的核心能力，將這些供應商的核心能力發展成為自己的核心產品能力；

4）從整體上，供應商需要集中；但為了降低風險和被供應商控制，又要保持一定的供應商分散度；

5）與外部合作夥伴合作的最大難題之一是如何提高其服務質量的可控性問題，針對此難題方法之一，是需要深入到合作夥伴的流程中進行細致的管理，要像管理自己資源的流程一樣管理合作夥伴的流程，否則，就必然會因外包而降低服務水平。

5. 公司如何應對現金流壓力

回歸核心業務

假如你經營的業務原本非常成功，如今卻遭受現金不足的困擾，那我敢肯定地說我知道你問題的所在：你偏離了核心業務，在開展多種經營。我的建議始終都是這樣的：砍掉副業，回歸核心業務。」

控制支出

下一步就是控制你的開支。你必須推遲所有的資本支出—不上新設備，不做無必要的旅行或采購，除非它們能夠帶來收入。你當然要身先士卒，控制自己的開支。你要讓所有的員工知道，每一筆超過20美元的開支都必須經過你事先批准。
然而，也不能做得太過頭。不要因為一點小錢讓你的員工心情沮喪，為難得要死。他們工作需要筆，也需要紙，同時還需要打電話。你所要做的就是控制較大的項目，比如旅行、長途電話以及設備購置等，但前提是不能妨礙員工的日常工作。

對你的賬單進行優先排序

接下來你需要將你所有的賬單審查一遍，並將它們像這樣進行優先排序：
A．立刻付款，否則關門。這些賬單包括：辦公費、電話費和網路費等。
B．關鍵性支出（如租金）。和他們接觸，利用你的談判技巧讓他們對你做出讓步。在遭遇現金流危機時，你很容易這樣想：某些事情（像租賃費）是沒有商量餘地的。你不要這么想。任何事情都可以重新商議。
C．眼下不用支付（如賣方的錢、印刷費以及獎金等）。
等到B和C兩類賬單超過預定支付期限30天的時候，你才需要和相關人士聯系，向他們解釋因為一些關鍵客戶的失信致使你的現金流出現了問題。重要的是你一定要在他們打電話抱怨之前和他們取得聯系。如果沒能趕在對方打電話之前和他們聯系，那也得硬著頭皮跟他們解釋。
在這件事情上，你一定要立場堅定。抵抗一切誘惑，拒絕支付貨款給已經對你火冒三丈的賣家，拒絕支付那些因為你支付得起而想支付的小額賬單。你必須延期支付這些賬單，這樣你才能積聚起必須的資金流。不要同意任何延期支付就增加利息的要求，假如賣家想要對你實行處罰，那就強勢地告訴他們，那樣做只會讓你陷入更深的困境，你不能同意他們那種做法。
較大的債權人可能會因為還款期限延遲而讓你簽一份個人貸款保證書，你絕不能那樣做。

預先安排信用額度

假如你有財政後援，那現在就去找他們，向他們解釋你遇到的問題，尤其要詳細闡述你為解決問題將要採取的行動。告訴他們你不希望動用這筆錢，但是，你需要知道在需要時是否可以獲得這筆錢。
努力從銀行獲得某種信用額度，而且需要時可以動用。不要簽什麼個人保證。

保持愉悅、鎮靜和信心

關於航海有這樣一句俗話：「船員絕不能從船長眼中看到恐懼。」現在就是你展示領導技巧和才能的時候。即使是對你最親密的員工，也不要顯示出你的焦慮。要讓他們知道你遇到了問題，而且你知道如何應對。你眼下正在採取一些艱難的應對措施，但是一切都會好起來的。
記住焦慮是解決不了任何問題的。將注意力集中在解決問題的方法上，而不是問題上。

避免將來重蹈覆轍

從現金流危機中脫身之後，你需要採取必要的行動避免將來重蹈覆轍。絕大多數人在脫困之後，會變得謹小慎微，不惜一切代價避免現金流問題再次出現。讓我們來談一談你該怎麼做。
你必須制定一份個人財務計劃。你不能這么想：「我過去總是會成功脫身，再遇到這樣的問題，我依然可以應對。」我們承認你可能對制定詳細的財政計劃不是那麼上心。這可能不是你的行事風格。或許你認為自己是一個喜歡冒險的人，而你的成功只是因為其他人沒有勇氣像你那樣敢於冒險。把這一切都忘掉吧，你真的需要一份書面的個人財務計劃。
假如這件事是你在這個世界上最不願意做的事情，那麼，你就需要找一個人替你來做。你需要一個人在你即將出現現金流問題時，對你提出警告。

兜里有錢心不慌

這句話聽上去太通俗了，但是，你現在就應該開始為未來存錢。
對於那些不能一夜暴富的年輕人，如果他們能夠避免使用信用卡透支，能夠約束自己等到有了現金再買東西的話，那麼這樣就會讓他們在將來擁有數百萬美元。
假如你擁有一家公司，情形也是如此。你應該從盈利中拿出一小部分購買動態投資基金，這樣你在將來就可以避免遭遇現金流危機。

6. 管理者必須明白這幾點

每年三四月都是跳槽高峰期，有些職場人缺乏職業精神，不提前知會公司就另謀高就，更惡劣的是帶走整個團隊。歷來，對這種事情，職場人一直持有兩種不同看法。一種是站在員工角度，認為離職本屬於個人自由，公司無權干涉，另一種就是老闆心態，認為核心員工離職並帶走團隊是釜底抽薪，缺乏職業道德。核心員工離職對公司而言確實有著傷筋動骨的巨大影響，人力資源部門必須對此未雨綢繆，制定相關措施，預防核心員工離職，或者在核心員工離職之後能夠亡羊補牢。對此，人力資源部門應該大有可為。

明確核心員工離職的原因

員工提出離職一般有兩種情況，一種是理性型，去意已決，甚至已經找好下家；另一種是沖動型，在困難或壓力情境下，以離職作為情緒的宣洩或解決方法。無論哪種，了解其離職的動機是開展後續工作的基礎。

不論員工提出離職的理由為何，HR都需要認真傾聽，營造尊重與真誠的氛圍，引導員工吐露心聲。如果員工不願主動傾吐，HR可以結合近期的一些事件，做試探性地詢問，抽絲剝繭，以獲取盡量多的信息。

除了和本人溝通，HR還需要結合該員工近期的工作表現、業績情況及內部人際脈絡等，做整體復盤，最後綜合所有的信息，對核心員工離職的動機進行分析定論。

評估核心員工離職的影響

核心員工通常在企業的核心部門或核心業務版塊中承擔重要的責任，因此對公司的客戶資源、軟性資產以及其它人員具有一定的影響力。因此，在明確了離職原因後，需要評估此人離職對公司的影響。

這種影響主要是兩方面：一是業務層面的。如，直接影響現有業務的正常運轉甚至停擺，或是影響新產品新技術的研發進度；或是帶走部分客戶資源造成公司損失。二是團隊層面的。如，另立山頭帶走公司部分優秀人才，或是對公司不滿傳遞負面情緒蠱惑人心。此上種種，對公司的傷害都是巨大的。

對核心員工的離職影響需要評估得更細致一些，如某項工作誰可以替代？其所主導的項目進度？哪些客戶對其認可度極高？哪些員工與其過從甚密？評估越細致，後續的行動就更有針對性。

針對性制定解決方案

我們可以從離職影響、離職意願度兩個維度把員工分為四類：

以上三點是關於核心骨幹提出離職後的處理辦法。但是關於員工離職，企業還需要有一些配套的事前預防機制，以擺脫核心員工突然離職使企業陷入被動之地。

第一，核心崗位人員需配備AB角。在組織架構上，要明確核心崗位的關鍵職責，然後就此職責對應的能力配備對應的B角，以防在A角離職時，對應的業務版塊或項目出現斷崖式崩盤。

第二，軟性資產需進行災備管理。軟性資產具有價值高、分布零散、復制性強且遷移成本低等特點，一旦流失對企業產生不可估量的影響。故公司需強化軟性資產管理意識，建立系統的管理機制，如資料庫災備、源代碼管理、項目過程性資料管理、合同歸檔等等。

第三，優化企業薪酬績效體系。在引起人員異動的因素中，薪酬是第一要素，所以企業擁有一套具有市場競爭力的薪酬績效體系，是人員穩定的一劑強心針。企業優化薪酬績效體系主要需考慮以下幾點：1.薪酬體系是否與市場接軌；2.績效考核是否能有效促進業務激勵員工；3.福利制度是否符合企業發展階段。

第四，加強企業文化建設。除了薪酬，核心骨幹對企業宗旨、業務方向、團隊氛圍、職業發展機會等因素也是很看重的，這些都是企業文化的子集。企業文化可以明顯地提升企業的行業區分度，同時提高企業員工對企業的認同感和團隊士氣，這才是企業能留住人才的基石，所以企業需重視企業文化建設。

7. 企業應如何規避IT外包風險

企業規避IT外包風險的方法：
1．減少核心業務外包。根據調查，企業信息泄露的80%來自企業內部，例如來自對公司或領導不滿的員工等。公司在決定IT外包之前，必須確定外包的部分包含的公司數據量較少。
2．制定外包工作進行期間的規范，例如，不得攜帶存儲設備進入工作場地等。
3．法規制約。檢查外包公司是否遵循數據隱私法案和特殊行業法規，例如薩班斯法案、HIPPA、ISO20007等。
4．技術保證。檢查外包供應商是否具備保障信息安全的技術條件。
5．公司在選擇外包供應商之初，應該首先查看外包供應商的保密政策，並在外包合同中明確保密協議和信息泄露後的責任歸屬。

8. 如何加強財務成本管理的幾點淺識

根據省聯社的統一部署，我行於今年初上線了財務管理系統二期，並在2010年度全行工作會議提出：推進管理模式轉型，實行基礎管理方式變革，以新財務管理系統上線為契機，實施財務大改革，實行全行一本賬和集中報賬制，實現財務管理集約化。如何依託省聯社財務管理系統二期上線，加強我行的財務成本管理，本文談幾點粗淺認識。
一、現行財務管理系統簡介
財務管理系統，是獨立於核心業務處理系統，作為全行財務的輔助核算和成本管理而獨立存在的管理系統。財務管理系統與核心業務系統實時聯機，所有記賬分錄實時向核心系統傳遞，並在核心系統記賬成功後方可入賬。
財務管理系統在未來的應用中擔負著財務核算、管理會計等多方面的責任，既要擔負費用核算控制職責，還要在此基礎上，結合業務系統的數據完成管理者的分析功能。
財務管理系統二期的建設與上線，是在一期的基礎上，結合新會計准則實施，更加完善財務核算體系與管理體系，將全行集中式的財務管理，提高到全行一本賬和集中報賬制的應用管理模式，實現對外業務經營和對內財務管理的分賬處理。目前財務管理系統二期已實現功能為現金銀行業務、報賬中心業務、總賬系統業務、資產業務管理和預算控制管理。
二、現行財務管理系統的優點
與傳統的財務核算方式相比較，現行財務管理系統優點體現如下：1．實現全行一本賬財務報賬模式。
全行財務數據統一存放，實現財務數據大集中，全行一本賬和集中報賬制的應用模式，充分體現總行的一級法人地位。同時，分賬式業務處理模式（業務系統主要處理業務資金賬務，財務系統主要處理非業務資金即自身資金賬務），對加強核算、防控風險起到了推動作用。2．實現全行集團式財務管理模式。
對各支行、各部室及個人的業務信息可實時查閱，掌控全行及支行、部室的財務和部分業務情況，通過對全行財務數據的監控，從而進行管理分析，以降低營運成本，減小經營風險。3．實現全行集中式資產管理模式。
通過財務管理系統，實現對各支行、部室的固定資產的統一管理，固定資產的賬務集中核算、折舊費用自動計提，以及固定資產的增減變動、價值變動、狀態變動等統一、集中、全面的管理、操作功能，為費用分攤及進一步的成本核算提供了依據。現行財務管理系統，還對固定資產的相關信息提供全面靈活的查詢統計和報表生成功能。4．實現全行可控式預算管理模式。
現行財務管理系統，通過資產負債結構和損益結構的定義，制定全行的經營計劃預算管理控制額度，可實時查詢各支行、部室的各類執行情況。對經費支出實施超預算支出控制，根據管理要求，可自由選擇剛性或彈性預算管理方式。
三、現行財務管理系統運行後存在的問題
現行財務管理系統運行後也存在一些問題，從而使經營效益降低，影響了銀行更好更快地發展。主要表現在以下幾個方面：1.
財務成本意識淡薄。
為短期利益忙於追求進度指標，很少在成本管理上下功夫，財務管理僅限於對費用的管理。財會人員也滿足於「數對、帳平、表符」的財會工作低水平，與成本管理要求相去甚遠。在銀行的發展進程中，成本管理應是銀行重要的管理活動，財會人員亦是企業的管理人員，應積極發揮自身的特有職能，參與經營管理活動。但是，由於認識不到位，財會人員能動地參與銀行成本管理的良好環境尚未形成，影響了銀行效益的提高。2．財務費用列支不規范。
一是費用列支科目不規范。現行財務制度及系統均明確規定了費用列支的渠道，但有的支行往往不按規定科目列支，致使成本反映不真實。二是控制不嚴。營業費用在成本中佔主要部分，控制費用開支，對降低成本至關重要。但仍有一些支行出於局部利益，費用開支管理不控制，隨意列支費用。3.
成本核算粗放。
目前的成本核算仍處於粗放管理狀態。一是沒有深入、細致、嚴格、規范的管理規定，沒有專門的成本分析制度，沒有明確的責任人，成本分析僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，沒有貫穿到全行經營管理活動中去，以及沒有深入到各項業務經營中去。二是沒有規范的成本核算、分析辦法，也沒有確切的量化成本分析模式。
四、依託財務管理系統，加強財務成本管理的措施建議1.
加強財務預決策管理。
首先，要對已提供或即將提供的金融產品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結算等傳統金融產品，而且也要對銀行卡、代理等新興業務進行成本核算，測算其經營成本和收益，同時將產品的盈利分析與風險分析結合在一起，將產品收益和風險系數共同核算與分析，以此確定該項產品的定價，對低回報、高風險的業務進行收縮，發展高效益、低風險的業務。其次，要對管理成本進行核算，對各管理部門的差旅費、宣傳、招待、通信等直接業務管理費用和分攤的間接業務費用進行全面細致的核算，確切核算其投入產出情況，將費用向有良好效益的部門或機構傾斜。第三，對客戶成本進行核算，找到既能穩定某一客戶群、又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業客戶，又能降低成本、取得規模效益的平衡點。2.
強化財務成本控制。
全面推進成本管理、降低成本水平是判斷財務行為優劣的標准，是財務管理的基礎。一要明確財務成本控制責任，建立專門的成本控制中心，制定控制標准，實施分級控制，把目標成本分解落實到各職能部門；二要健全成本控制制度，通過責任制度、獎懲制度、審批制度的執行，促使業務經營成本按照預定目標實現；三要建立成本信息系統，及時傳遞金融系統有關經營成本信息，對財務成本進行跟蹤控制，定期預測業務經營發生的成本開支，及時採取措施，調整誤差，保證成本控制的正常進行。3.
認真做好財務信息反饋。
一要全面掌握成本信息。不僅要掌握總成本、總費用的數據，還要掌握單位成本、單項費用的數據，對那些直接的、重大的、可控的、可比的影響成本與費用開支項目和因素，進行具體研究，分析費用成本的增減變化，運用「可比性」原則，同計劃比，與上年同期比，同歷史最高水平比等，促進成本會計管理與手段的完善，使管理與決策不至於偏離方向；二要做好成本差異分析。在具體分析差異時，要面向全局，聯系實際，既顧及一般，又要突出和抓住重點，緊緊把握「可控性」原則，及時地解決那些因內部管理不善，經營失策，費用超支，成本失控等人為或主觀造成的差異，進行成本調控，優化成本結構與耗用，以達到最佳經營效果；三要明確責任歸屬。要明確各責任人在其職責范圍內所必須承擔的任務或義務，責任中心對預算的差異進行具體分析，不斷完善預算計劃，優化業績評價和考核。只有通過實踐，才能逐步檢驗預算計劃是否先進、合理和可行，以此提高決策水平，以最少的投入，取得最佳的效益。4．建立一個「以成本效益原則為基礎，以信息系統為平台，以預算管理為導向，以內部控制為手段，以業績評價為依據，通過內外部審計強化監督」的財務管理體系。（1）建立高度集中的管理信息系統，為構建財務管理體系打下堅實的基礎。財務管理體系要求的信息量之大，是傳統的財務會計資料所不能提供的。可以說，沒有會計核算的電腦化和網路化，現代財務管理制度在一個企業中得到有效的推行是不可想像的。因此，充分發揮會計核算電腦化和網路化的優勢，根據財務管理的需求，利用現有資料庫資源，擴展各個業務核算系統、分析整理和輸出功能，實現會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足財務管理龐大數據信息的需求，是建立現代化財務管理體系的必須選擇。（2）實行「優化資源配置，嚴控財務風險」的財務管理模式。實現對資金、費用、固定資產等資源進行集中管理，按許可權審批，逐筆監控，把有限的資源向效益好、管理好、有發展潛力的支行和產品傾斜，對管理混亂、效益差的支行的費用和固定資產堅持壓縮，對長期規模小、效益差的營業網點進行撤並，以提高資源的使用效率和嚴格控制財務風險。（3）逐步推進全面成本管理，不斷降低成本水平。逐步實施科學的全面成本管理，是財務管理的重要內容，對於增強市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義。全面成本管理從業務流程改革著手，以客戶（包括內部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業務流程和業務活動，通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節，進行重新組合改造，從根本上消除多餘的成本支出，有助於取得最佳的集約化經營效果。
作者單位：蕭山農村合作銀行城南支行
二〇一〇年十二月

9. 4C戰略的4C戰略標准

用什麼來衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現？的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什麼凝聚人心？第二，憑什麼來指導的業務發展？第三，憑什麼獲得競爭優勢？第四，憑什麼擴張業務？這四個問題也把它叫做「持續發展的戰略底線問題」。
C1用人標准：選什麼人，用什麼人，相信什麼人
現在看C1，C1所要回答的問題是：憑什麼凝聚人心？這是思想底線。既然企業持續戰略的設計從根本上講，不過是對商業法則和價值公理的遵守過程。
那麼，企業凝聚人心戰略的第一個要點是建立企業的遠景，企業未來想成為什麼樣的公司？
第二個要點就是要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什麼？不僅要回答商業的目標，同時要回答人的目標。人在企業工作不是機器，必須在這個企業獲得一個價值觀，這裡面必須有一個核心價值觀的問題。
第三個要點是戰略目標，也就是所謂的商業目標，在某年、某月、某日市場份額、營業額等指標要達到什麼標准。
這里有一個很有意思的關系：從遠景、核心價值觀到戰略目標是所謂從遠到近，從虛到實的過程。這一過程能夠幫助真正認清目前的位置。就像開車一樣，只有看遠方才能真正不把車開歪,而從戰略目標，到核心價值觀到遠景，是所謂從近到遠，從實到虛的過程，這一過程表明任何未來遠景的實現，都是通過一步一步的商業化過程到達的。
遠景與核心價值觀是「虛的」的，但它回答了長遠的目標與動力問題，也正因為如此，它才能夠成為不變的「遠景和核心」，而戰略目標是商業目標，是遠景與核心價值觀的具體化，遠景與核心價值觀解決「靈魂需求」，戰略目標解決「物質需求」。
虛實結合是凝聚人心的關鍵，為什麼只有持之以恆的人才能有更多的好運？因為所有持之以恆的人都有「遠景和核心」，好運只不過是說有「遠景和核心」下的商業目標往往更多地得到實現。
C2業務標准：如何不迷失在短暫的繁榮中？
C2回答的問題是憑什麼來指導的業務發展？企業是要掙錢的，如果不掙錢企業就沒辦法存在。但從持續發展的角度看，今天掙多少錢意義並不大，掙的錢只有在未來的目標背景下才有意義，因此安排業務線重要的就是要回答今天、明天、後天的錢從哪裡來？不是說今天猛掙了幾個億，明後天就完蛋了。就持續而言，今天垮台和明天垮台意義有什麼兩樣？
那麼，如何安排業務能夠使今天，明天、與後天都能持續地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業務）、明天（增長業務）和後天（種子業務）的三層業務鏈：
第一層面的核心業務就是直接影響近期業績、提供現金流維持企業存在的那些業務。核心業務之作為優先考慮的第一層業務，目的是要回答今天的錢從哪裡來，保證今天的繁榮。
第二層面的增長業務，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業務是正在崛起的新業務，具有高成長性，並且有代替第一層面的潛力，最終會代替第一層面。
第三層面的長遠種子業務，目的是准備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結果。
從戰略上來講，企業對三層業務鏈的安排是在說，不僅僅是在安排今天掙錢的業務，同時要把明天、後天的業務連在一起考慮，並且將它們統一納入不同的操作狀態，否則等第一層業務衰竭再考慮第二層業務，那就可能來不及了。在很多時候企業不是不能夠持續，而是當它轉型的時候，它已經完全不具備這個能力了。
如果企業精心構造了三層業務鏈，說這家企業從業務安排上就獲得了持續增長的業務框架，但為什麼一些擁有三層業務鏈的企業卻出現問題呢？
三層業務鏈的平衡管理，本質上講不僅是對業務的安排，同時也是對企業文化的挑戰。去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現金流，對這類人的要求就是把錢掙到，第二層是為明天賺錢做准備的，是做一些不能馬上見效的業務，第三層是做種子業務，這有點類似於風險投資，是一種帶有賭博性質的業務。
要使這三種人共同在一個企業中和諧生存，如何管理這個企業？可以想見難度是很大的。當所有的工作標准和要求都是針對第一層面業務時，就有可能出現第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。
C3競爭標准：什麼決定競爭的成敗？
C3需要回答的問題是：憑什麼獲得競爭優勢？
做企業，一定要超過別人。憑什麼去超？在衡量企業如何獲得比較競爭優勢的時候，有兩個標准：宏觀標准和微觀標准。在宏觀上，是對業務的清理，即的業務方向是不是集中在核心業務，是不是在競爭地位高的安全區。在微觀上，是對競爭的判斷，即從產品，區域和客戶三個維度去判斷是否擁有優勢。
核心業務是企業競爭的主戰場，因而也是戰略規劃中最基本的入口。沒有對核心業務清醒的認識，就沒有真正的戰略規劃。非常奇怪的是人們對進入新的業務往往非常興奮，「人們偏離其核心領域越遠，就越容易對他們一無所知的領域具有滿腔熱情。」然而機會的增加同時也使決策和對機會進行優先排序變得非常復雜，因此也就增加了風險。就像著名的貝恩咨詢公司研究表明的那樣，從長遠來看，很少有公司能夠從他們的非核心業務中賺到錢。
在哥倫比業商學院對企業競爭力的研究也證明了這一點，許多看似完全具有持續盈利能力因素的公司，最後都不幸消失了。這是因為，它們總是遏制其核心業務蘊含的潛力，而醉心於多元化。如果不理解並不好好保護的核心業務，就不會選取正確的增長點。如果選錯了增長點，就面臨雙重的危險：即一方面浪費寶貴的資源，另一方面冒著偏離核心業務，並將它置於不受保護的境地的風險。
確定主營業務的另一個標準是安全區，安全區的衡量通常可以用科爾尼的增長矩陣來衡量。這一增長矩陣的橫坐標是競爭地位，縱坐標是市場地位。把所有的業務放到框架裡面來，唯一的安全區在競爭地位高的地方。必須把的競爭地位提高，否則的業務就處於不安全的狀態。
很重要的原因也是不太可能把所有的業務都放在安全區。安全區是從宏觀上講的，從微觀上看，怎麼進入安全區，或者說怎麼獲得競爭優勢？憑什麼比別人強？在從微觀上衡量企業如何獲得比較競爭優勢的時候，底線是三維指標：產品、地域、客戶。這三個方面做的好，就會比對手做的好。
在產品維度，要回答三個問題，第一是要側重哪些產品？第二是目前的結構是不是合理？第三是不是應該開發新的產品。
在地域維度，要回答兩個問題，即的地域分布是不是合理？今後發展的重點區域在什麼地方？
在客戶維度，要回答三個問題，第一是如何細分客戶群？第二是為客戶群提供的服務吸引力有多大？第三是的重點客戶在哪裡。值得注意的是，三維底線裡面有一個非常重要的共同點，這就是只做一部分，不做全部。做競爭優勢不是一鍋端，而是要有選擇的做，這樣才能獲得戰略主動性。因為有選擇，就可以把的精力集中在某些點上，做到比別人強。
C4持續標准：如何以人為本，不戰而勝
C4是所說的持續問題，也就是所謂的核心競爭能力問題。核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續發展無關。
進入一個新的產業是轉型還是賺錢？這是企業持續發展的根本點所在。前面已經說了，如果不是基於未來，那麼企業今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以使其傾家盪產。一切擴張如果不是基於核心競爭力，那麼可以負責地下結論，它很危險。
因為核心競爭力是團體中根深蒂固的一系列的技能、知識和經驗的組合，憑這種能力才能獲得一流水平的表現。但這種能力在企業裡面要成為一種集體性的「根」，是很難的。
在的4C戰略體系中談到競爭優勢時，一定要做兩個區分：一個是講外在資源的優勢，通過特定資源獲得外在競爭優勢，就是在C3里講的比較競爭優勢。另一個是講人的能力，核心競爭能力就是特指人的能力，形成的優勢是C4所強調的持續競爭優勢。
學習能力是核心競爭力，內在的能力。因此當談到核心競爭力的時候，必須明確三點：
○核心競爭力是企業內部的集體學習能力，而不是外在資源的強大。
○核心競爭力是人的能力，而不是物或可以繼承的資產。
○核心競爭力是為客戶創造價值的能力，而不是相比對手的優勢。
核心競爭力的兩個標志是：
第一是價值性，即核心競爭力能夠為客戶創造價值，
第二是它的釋放能夠大大降低對手的競爭優勢，也就是所謂的「不戰而屈人之兵」。

10. 歸核化戰略的技術經濟背景

企業調整發展戰略，重新確立經營結構，回歸核心業務，是對技術發展及市場變化的適應性調整，是對外部環境及內部資源變化的綜合反應。導致國際范圍「歸核化」運動的主要原因有 ：
一．企業盡可能地集中資源，才能滿足技術發展高度和加工深度的要求，才能保持穩定發展。
在現代技術結構中，數字電子技術、基因工程、新材料生產技術、多媒體技術等高新技術，都具有創新難度系數大、系統發展要求高的特點，知識更新非常頻繁。同時，由於這些技術領域蘊藏著巨大的未來發展商機，因此，這些技術領域的競爭十分激烈。進入高技術領域發展的企業，如果多跨產業、多元化經營高新技術產品和傳統技術產品，就很難深入所有的業務領域，掌握各項技術的關鍵環節，很難在所有的業務領域都達到頂點水平。沒有技術領先優勢，就沒有市場優勢。在高新技術領域，能否及時地推出新產品，是否具有技術領先地位，對企業的市場佔有率及市場擴展潛力有決定性的影響。這就要求知識密集型企業盡可能地集中智力資源和資金，沿著企業主要技術所導向的路線，進行持續的和系統性的研究與開發，不斷推出最新技術成果，保持企業在主要業務領域的技術領先地位。美國的英特爾公司、微軟公司、瑞典的愛立信公司、芬蘭的諾基亞公司這些企業從事專業化經營的成功經驗，對掀起「歸核化」運動具有顯著的示範效應。
社會生產過程深化使知識與技術成為企業發展的重要要素，在這種條件下，產業的技術特性決定了企業的經營結構。如果企業所擁有的主導技術能被有效應用的領域有限，企業拓展經營范圍的空間也有限；如果企業准備進入的產業對技術積累有較高的要求，那麼，企業偏離核心業務進入技術非相關領域，就會喪失經驗優勢。而且，由於在新的業務領域開始經營，必須購買新技術，使企業若把技術投資分散在多個方面，勢必降低主營產品的創新投入，危及企業在主要市場上的競爭能力。例如，美國蘋果公司發展起來後，把經營攤子越鋪越大，影響了其在個人電腦方面的創新投入，結果是削弱了自己核心產品的市場競爭能力，招致連年虧損。1996年，蘋果公司把下屬員大的生產基地轉讓給SCI公司，自己集中資源進行專門性的新產品研究開發業務，收到較好的效果。1997年第4季度，蘋果公司的帳面上再度出現盈利。
二．歸核化使企業集中同類業務市場，提高了企業對新技術的應用水平。
1995年，美國電報電話公司(AT&T)宣布退出電腦生產領域將公司一分為三。三個獨立的公司分別為通信服務公司、通信設備公司、計算機信息服務公司。AT&T公司自從1984年被政府反壟斷機構分解後，一直通過多元化經營，避免在單一的業務領域形成過高集中度。十幾年來，AT&T下屬公司的業務跨越十多個產業，包羅萬象。由於各部門都只關注和強調自身的發展，相互之間時有沖突，致使AT&T的核心業務一一通信服務無法重點發展，限制了新技術的應用效益。1994年，美國國會通過放鬆電信業管制的新立法，允許長途電話公司經營地區電話業務，允許進入移動通信、有線電視和其它傳播服務領域。為了發揮在通信服務技術方面的優勢，擴大通信服務新技術的應用規模，競爭網路信息服務等新市場，AT&T決心擺脫技術非相關業務的掣肘，擴大核心業務規模。為此，AT&T把競爭力較弱的個人電腦生產和通信設備生產分離出去，企業只保留通信服務作為核心業務。一分為三以後，獨立經營的通信設備公司也完全按專業化的方向確定經營范圍，不惜把業務金額高達30—40億美元的電腦系統運作和系統管理承包給IBM公司，以便集中精力研製通信設備。AT&T公司則分立之後的1998年，與英國電信公司合資建立了國際通信服務公司，擴展通信服務的國際市場。1998年7月，AT&T公司宣布收購TCI公司。TCI公司原來的經營業務包括閉路電視、計算機網路服務和移動通信，AT&T借購並TCI公司之機進入了地區電話通信服務市場、網路服務和閉路電視服務等領域，並實現了一網三用，最大限度地提高了信息傳輸新技術的應用范圍。在AT&T的企業重組中，擴大通信服務和信息傳輸業務是一系列分立、合資及購並行為的最終目標。通過調整，AT&T公司形成了外向國際通信，內向地區通信、網路服務的專業經營體系，並且通過一網三用，提高了技術應用的規模經濟水平。