職位品評中最簡單易行的方法是

A. 職位設計有哪些方法最常用的方法是什麼

根據研究表明，經常使用的涉及職位設計的方法一共有四種，分別為機械型職位設計，激勵型職位設計，生物型職位設計以及知覺運動型職位設計。然而這是西方的一些先進理念和方法論，根據伯特咨詢多年服務於國內外知名企業的經驗，我們認為更適合國內企業運用的方法是機械型職位設計法和激勵性職位設計法。
機械型職位設計法的主要元素是工作專門化，技能多樣性以及工作方法選擇方面的自主權。機械型職位設計法紮根於古典工業工程學，強調的是找到一種不僅能夠使得效率最大化，而且還是最簡單的方式來對工作進行組合和建構，讓工作變得盡量簡單，從而使人和人只要經過快速培訓就能很容易完成工作。這種方法強調的是，圍繞工作任務的專門化、技能的簡單化以及重復性這些概念來設計崗位。按這種方法設計職位，企業能夠減少它對能力較高的員工的需求，這種方法常用於製造類、裝配類行業，這種職位設計方法的關鍵就在於流程最合理的拆解和組合。
而激勵型職位設計法在組織心理學和管理學文獻中可以找到深厚的基礎，它的主要元素是決策自主性、任務重要性和獨立性。這種職位設計方法強調的是對任職者的心理意義和激勵潛力產生影響的那些工作特徵；把一些態度變數（如滿意度、內在激勵、工作投入以及像績效、出勤率等一些行為變數）視為職位設計的最重要結果。很多設計職位擴大化（擴大需要完成的工作任務類型）、職位豐富化（賦予任職者更多自主決策權）以及自我管理式工作團隊的工作，都可以通過激勵型職位設計法找到參考。這有助於領導權的分散，而研究表明，這種領導權分散的做法能提升整個團隊的績效——尤其在團隊成員和客戶需要直接產生大量人際互動的服務類職位之中。
如果對另外兩種崗位設計方法感興趣，可以聯系我們伯特咨詢。伯特咨詢度中西方人力資源管理體系都有著充足的理論知識基礎和服務經驗，能提供設計人力資源管理方方面面的咨詢服務以及解決方案設計服務。
此外，伯特咨詢還推薦一個比較完整的模型「職位特徵模型」來體現職位設計會怎樣影響員工們的反應，這個模型主要從五個特徵對一個職位加以描述，分別為（1）技能多樣性，（2）任務完整性，（3）自主性，（4）反饋性，（5）任務重要性，而這五種職位特徵通過影響三種關鍵的心理狀態「體會到的意義」，「責任」以及「對結果的了解」來決定了這一個職位的激勵潛能。

B. 職位分析定性的方法中最為簡單的方法是

下列職位分析方法中屬於定性方法的是()。A、職位分析問卷 B、訪談法 C、職能職位分析法 D、管理職位答案是ab

C. 什麼叫崗位價值評估最流行的是哪種方法

答：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。 一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。 在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。 1、分類法指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產製造類崗位等。然後根據每一類崗位確定一個崗位價值范圍，並且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。 2、簡單排序法 根據一個簡單的標准，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，採用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。 3、崗位參照法 指企業事先建立一套較合理的標准崗位價值序列，然後其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為： （1）成立評估小組； （2）評估小組選出幾個具有代表性，並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標准崗位，對這些崗位採用合適的方法進行評估； （3）評估小組根據標准崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標准崗位中來， （4）將每一組中所有崗位價值設置為本組標准崗位的價值； （5）在每組中，根據每個崗位與標准崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。 （6）確定所有崗位的崗位價值 當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標准崗位進行了。 4、因素計分法 一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標准相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

D. 在國內外企業中，什麼是最為常用的職位評價方法

國法庄嚴國法尊嚴

1. 幹活兒，好到一字不錯，就有了盼頭

2. 一般吧，每年的年金，大家都有

3. 萬一呢，碰見了能乾的頭兒，保不齊，也能被提升到某行兒的盡頭

國法庄嚴國法尊嚴

E. 評比辦法有哪些

1)排列法

排列法是在不對工作內容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經驗和判斷，將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關系。

排列法的工作步驟如下:

①崗位分析。由有關人員組成評價小組，做好相應的各項准備工作，然後，對工作崗位情況進行全面調查，收集有關崗位方面的資料、數據，並寫出調查報告。

②選擇標准工作崗位。所選崗位必須廣泛分布於現有的崗位結構中，同時彼此間的關系需要得到廣泛的認同;必須能代表崗位所包括的職能特性和要求;標准崗位的數量通常選取總崗位的10%~15%;需建立一個用以排列其他崗位的結構框架。

③崗位排列。評定人員必須對有關工作進行全面了解。實際排列過程中，崗位不僅要與標准崗位相比，也要同已排列好的崗位相比。排列後崗位等級通常呈金字塔形結構。

④崗位定級。按評判標准對各崗位的重要性做出評判，將各崗位的評定結果匯總，用序號和除以評定人數得到每一崗位的平均序數，按平均序數的大小，由小到大評定出崗位相對價值的次序。

排列法的優缺點:

這種方法主要的優點在於能盡快確立新的工作崗位等級，有時也被作為鑒別不合理工資差異的初步措施。企業崗位較少可以選此方法。

(2)分類法

分類法又稱歸級法，是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級別標准，然後將職位與標准進行比較，將它們歸到各個級別中去。其工作步驟為:①崗位分析;②崗位分類;③建立等級結構和標准;④崗位測評排列。

分類法的優點為:①比較簡單，所需經費、人員和時間相對較少。在工作內容不太復雜的部門，能在較短時間內得到滿意結果;②因等級標準的制定遵循一定依據，其結果比排列法准確、客觀;③出現新工作或工作變動時，容易按照等級標准迅速確定其等級;④應用靈活，適應性強，為勞資雙方談判及爭端解決留有餘地。

分類法的缺點為:①崗位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性;②較粗糙，只能將崗位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關系，難於直接運用到薪酬體系中。

(3)配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最後將各崗位所得分數相加，分數最高即等級最高，按分數高低將崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數，便可得出崗位相對價值的次序。

(4)要素計點法

要素計點法又稱點數加權法、點數法，是目前大多數國家最常用的方法。這種方法是先選定若干關鍵性評價要素，並確定各要素的權數，對每個要素分成若干不同的等級，然後給各要素的各等級賦予一定分值，這個分值也稱為點數，最後按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數，便可得到崗位相對價值。

要素計點法的具體步驟為:

①確定評價要素及其權數;

②定義評價要素，劃定要素等級;

③各評價要素等級的點數配給;

④崗位評價，計算點數，確定崗位相對價值。

要素計點法的優點為:①主觀隨意性較少，可靠性強;②相對客觀的標准使評價結果易於為人們接受;③通俗，易於推廣。要素計點法的缺點為:①費時，需投入大量人力;②評價要素定義和權重的確定有一定技術難度;③不完全客觀和科學，要素的選擇、等級的定義和要素權重的確定都有一定的主觀因素。工作崗位評價方法

常見的有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。

F. 人員素質測評的方法有哪些

人員素質測評的方法有：專題訪談法，研究者通過面對面的談話。

在測量的實施過程中，要注意做到客觀化、標准化，保證收集到的測量結果能夠公平、真實地反映應試者的狀況。在收集測量資料的同時，要注意將實施測量的過程中相關的信息及可能對決策產生影響的細節記錄下來，作為決策的輔助材料。另外，對測量結果造成影響的特殊因素也應進行記錄。

形式和工具：

測量的形式和工具根據測量內容的不同而不同。測量形式和工具的確定也是非常重要的一步。不恰當的測量方法會使測量結果不能滿足測量目的，甚至會導致收集到虛假信息，誤導決策的制定。

一般自陳量表（即基於自我評價的問卷）的動機測驗題目表面效度（即從題目表面是否容易看出出題人的意向和答案傾向）過高。應聘者容易表現出較高的社會贊許性，即題目本身的答案反映了一般社會價值傾向，應聘者容易表現出反應偏差。

投其所好，故可能不適合於在招聘考核中採用時，就可以採用隱蔽性比較高的投射測驗（如主題統覺測驗）來對應試者的動機進行評定。

以上內容參考：網路-人員素質測評

G. 品檢的9大步驟，7大手法

「七大手法」主要是指企業質量管理中常用的質量管理工具，有「老七種」和「新七種」之分。「老七種」有分層法、調查表、排列法、因果圖、直方圖、控制圖和相關圖，新的QC七種工具分別是系統圖、關聯圖、親和圖、矩陣圖、箭條圖、PDPC法以及矩陣數據分析法等。

「老七種」：
1、分層法（分類法、分組法）
質量問題的原因多方面，來源於不同條件（4M1E）。為真實反映質量問題的實質性原因和變化規律，須將大量綜合性統計數據按數據的不同來源（需要進行追溯）進行分類，再進行質量分析的方法。
2、調查表
用於收集和記錄數據的一種表格形式,
便於按統一的方式收集數據並進行統計計算和分析
3、排列圖
對發生頻次從最高到最低的項目進行排列——簡單圖示技術。
4、直方圖
直方圖也叫質量分布圖、矩形圖、柱形圖、頻數圖。它是一種用於工序質量控制的質量數據分布圖形，是全面質量管理過程中進行質量控制的重要方法之一。直方圖適用於對大量計量數值進行整理加工，找出其統計規律，也就是分析數據分布的形態，以便對其整體的分布特徵進行推斷。
5、因果圖（Causeand effectdiagram)
——石川圖、特色要因圖、樹枝圖、魚刺圖
以結果為特性，以原因為因素，將原因和結果用箭頭聯系，表示因果關系。
6、控制圖
也叫質量管理圖或監控圖。它是通過把質量波動的數據繪制在圖上，觀察它是否超過控制界限來判斷工序質量能否處於穩定狀態。這種方法是在1924年由美國的休哈特首創，應用簡單、效果較佳、極易掌握，能直接監視控制生產過程，起到保證質量的作用。控制圖的一般格式如圖8-7所示。
7、相關圖法
相關圖法又叫散布圖法、簡易相關分析法。它是通過運用相關圖研究兩個質量特性之間的相關關系，來控制影響產品質量中相關因素的一種有效的常用方法。相關圖是把兩個變數之間的相關關系，用直角坐標系表示的圖表，它根據影響質量特性因素的各對數據，用小點表示填列在直角坐標圖上，並觀察它們之間的關系。

「新七種」：
1、系統圖
表示某個質量問題與組成要素之間的關系，從而明確問題的重點，尋求達到目的所應採取的最適當的手段和措施的樹狀圖形(倒立邏輯關系因果圖）
2、關聯圖
把幾個問題及涉及這些問題的關系極為復雜的因素之間的因果關系用箭頭連接起來的圖形。
3、KJ法——親和圖
KJ法（川喜田二郎KawakitaJiko）——利用卡片對語言資料進行
歸納整理的方法。KJ法的主體方法，把收集到的大量有關特定主題的意見、觀點、想法等語言文字資料，按它們相互親近的程度用圖形加以歸納、匯總。
4、矩陣圖
從作為問題的事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列
在其交點上表示成對因素間相關程度的圖形。
方法——多元思考。
5、PDPC過程決策程序圖
在制定計劃階段，進行系統設計時，，事先預測可能發生的障礙
（不理想事態或結果），從而設計出一系列對策措施，以最大的
可能引向最終目標。
6、箭條圖
箭條圖又稱為網路計劃技術，我國稱為統籌法，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施管理進度的一種科學管理方法，其工具是箭條圖。
所謂箭條圖，是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關系，用網路形式表示的一種"矢線圖"。一項任務或工程，可以分解為許多作業，這些作業在生產工藝和生產組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項作業之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過箭條圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，因而能進行統籌協調，合理地利用資源，提高效率與效益。
7、矩陣數據分析法
矩陣圖上各元素間的關系如果能用數據定量化表示，就能更准確地整理和分析結果。這種可以用數據表示的矩陣圖法，叫做矩陣數據分析法。在QC新七種工具中，數據矩陣分析法是唯一種利用數據分析問題的方法，但其結果仍要以圖形表示。
數據矩陣分析法的主要方法為主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可從原始數據獲得許多有益的情報。主成分分析法是一種將多個變數化為少數綜合變數的一種多元統計方法。

QC九大步驟簡介

1. 發掘問題 6. 選擇對象
2.選定題目 7. 草擬行動
3.追查原因 8. 成果比較F q)z-K
4.分析資料 9. 標准化
5.提出辦法

一. 發掘問題

發掘問題之方向:
1.問題小易發揮
2.不花錢即可由小組自行解決
3.有預期之成果(成就感)K
4.可達到演練和實用之目的

腦力激盪法原則

1.不要隨意打斷或者批評別人的講話,如
要發言,等人家說完再說.
2.歡迎自由奔放的意見.
3.意見越多越好.
4.在他人的意見中尋找靈感

二. 選 定 題 目

選題原則: 意見一致 不花錢
短期內可以做到不要別人支持
選題方向: 團隊合作 提高生產力
提高品質 降低成本
工 具: 選題評估
0f)m3p v/S
三. 追 查 原 因
針對問題,經由腦力激盪,從4M1E找出
可能發生的原因.

工具:魚骨圖(特性要因圖)

四. 分 析 資 料

用QC七大工具找出產生問題的重點,加以分分
類,排列及編輯,以使小組成員修作明確的決擇.| H

工具: 查檢表 管制圖 直方圖
特性要因圖 柏拉圖 散布圖
層別法;? ~
B L0m:F S
五. 提 出 辦 法

針對問題重點提出解決辦法,同時訂出解決
方案的標准,以確定小組是否有能力解決.bbN\(_7q"G

工具:魚骨圖(特性要因圖)

六. 選 擇 對 象

1.採用全員認為最能發揮的方式.
2.朝防止再發之方向選擇.
3.對策無副作用.
選擇對策要根據現狀分析,檢討如何改善
並將預期的成果顯現出來
七. 草 擬 行 動

3W
WHAT WHO WHEN
1.把每一樣工作細節列下來.
2.每位組員參與討論取得協議.
3.開始分配任務(平均分配、組員性向、 職位相關)
4.制定完成時間和期限.

八. 成 果 比 較

1.期間比較(改善前、改善中、改善後)
2.特性值比較(品質提高、成本降低、效率提升)
3.無形成果比較(意識、能力、信心、責任感、方法應用)
4.比較基準一致,且勿以單一角度比較
工具: 柏拉圖比較 推移圖比較

九. 標 准 化

依據現場實際狀況合理制定材料、設備、製品等作業方法、手訓、規定、規格等標准有組織有系統靈活有效運用以達到經營管理之目的.

1. 效果維持 2 . 減少因人而異,提高效率
3. 技術儲蓄 4. 明確許可權責任易於管理
5. 易於追查不良原因 6. 教育訓練

H. 職務分析的方法有哪些

轉載以下資料供參考

職務分析概念
工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
職務分析內容
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。

職務分析含義

工作分析，又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。
工作分析包括兩部分活動，一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定個職位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。工作分析的結果一般體現為職位說明書。[1]
在瞬息萬變的工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖16—1所示，來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的，我們還應知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
（1）如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將會是很糟的。實際上，當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時，這種作法也是不曾聽說過的。例如，即使在訂購一台復印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當然，在尋求企業的最有價值的資產（人力資源)時，也應採用同樣的邏輯。
（2）工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責，並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好准備。至於績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。
（3）在報酬方面，在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說，工作的職責越重要，工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更具價值。例如，要求具有碩士學位的工作的相對價值要高於只需高中文憑的工作。
（4）在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關信息也很有價值。例如，公司應該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規范中應該反映出這一點。而且，在某些危險的工作中，工人為了安全地完成工作，也需要了解一些有關危險的信息。
（5）工作分析信息對員工和勞動關系也很重要。當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才乾的標准。無論公司是否成立了工會，通過工作分析獲得的信息經常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
（6）當進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如，當人力資源管理者要確認區分出色員工和平庸員工的因素時，研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規范的員工。
（7）完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如，我們需要工作分析的資料為有關升職、調動和降職的決策提供依據。
至此，我們已經描述了工作分析對HRM（人力資源管理)的職能。然而，在實際工作中這些職能是有內在聯系的。事實上，工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎。

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）
訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
觀察法
是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。
工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
任務調查表法
任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表，該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等。
關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。
工作實踐法
工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。

I. 崗位價值評估的具體操作方法是什麼

崗位價值評估方法常用的有5種方法：
簡單排序法、分類套級法、元素比較法、評分法、海氏工作評價系統
每種方法都有其相應的操作步驟。
一般來說：
崗位評估流程應包含以下幾部分：
1）崗位評價前准備2）進行充分培訓3）評價打分和信息分析4）評價總結和結果反饋。
下面我們就來一一的說明：
一、崗位評價前准備：
（一）確定待評崗位
（二）完善崗位說明書
（三）制定評價計劃
1.確定評價委員會
2.確定評價工作進行的時間、地點
3.確定評價會議主持人
4.確定錄入組的數量和成員
5.准備評價工作的相關表單
二、進行充分的培訓
（一）評價指標的理解
（二）「游戲規則」的確定
（三）崗位說明書的閱讀
（四）會場紀律的強調
（五）對標桿崗位進行打分）
三、崗位打分和信息分析
（一）崗位打分
1、打分結果公開化
2、去掉最高分和最低分
3、從評價制度上進行保證
（二）信息分析
1、數據的錄入與處理
2、崗位評價數據有效性的判斷
四、評價結果反饋
崗位評價結束後，所有的被評價崗位經過分析後將會得到一個分值，對所有分值進行排序後可得到「崗位評價排序表」。
評價結果需要在相應范圍內公布並徵集意見，並由崗位評價工作小組匯總形成報告，最後由企業高層討論、審核並最終審定評價結果。

J. 職位分析包括哪些方面的內容

通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作崗位的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。

通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。

職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

意義

1、崗位分析是整個人事管理科學化的基礎。

2、崗位分析是提高現實社會生產力的需要。

3、崗位分析是企業現代化管理的客觀需要。

4、崗位分析有助於實現量化管理。

5、崗位分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。

6、對於勞動人事管理科研工作者而言，崗位分析也是不可缺少的。