進度中存在的問題及解決方法

⑴ 業主（甲方）如何解決工程進度滯後問題

甲方與監理的共同職責是監督好工程的質量,進度,預算等.
進度做為三大控制點之一,對整個工程甚為重要
要解決進度滯後這個問題很難,首先要分析存在的原因,
如因甲方資金不到位,或設備到貨晚,則由甲方負責
如因施工單位力量不足,或其它原因,則處於一定數額的罰款,責成施工單位進快把進度搶回來
總之,實際施工中這個問題要具體分析,區別對待

⑵ 一般有哪些因素會影響施工進度如何應對處理

1、業主原因包括不能及時、足額提供工程款;未按合同約定提供現場「三通一平」條件;對工程的功能特性提出新的要求及變化。

2、施工方原因包括施工組織管理不利和施工技術失誤兩方面。

3、第三方原因涉及監理方、政府或上級機關、設計方及供應方等。

4、不利的施工條件包括施工區異常惡劣氣候、施工區水文地質及周圍環境的影響。

5、意外事件包括社會動亂、工人罷工、自然災害等不可抗拒因素;地下障礙物的發現、處理等;臨時停水、停電、交通中斷等。

應對處理

1、在管理方面：做好施工前後各項施工准備。迅速組織、籌建現場臨時設施，及時按照監理工程師的施工組織設計，組織開展各項工作。建立形象進度考核制度，把形象完成情況與工資、獎金掛鉤，實行獎罰制度。

採取切實可行的技術組織措施，克服各種不利施工條件和自然災害的影響，對各種不利氣候條件預防為先，盡量節約工期。

強化施工調度指揮與協調工作，管理人員及技術人員跟班作業，靠前指揮，超前布局謀策，加強監控落實，及時解決問題，避免擱置延誤。把施工進度納入信息管理中，對工程進度動態進行信息化管理，合理利用一些工程管理軟體。

2、在技術層次上：按照工期要求，編制實施性施工組織設計，理順各工序內在的關系及其之間的聯系。在施工組織安排上突出做好重點、難點工程的詳細施工技術方案。積極改進施工工藝和施工技術，採用先進的施工方法。

發揮施工技術工作的龍頭作用，提前做好各階段的施工安排，認真細致地完成工程施工測量和施工監測，實現信息化施工，確保工程順利進行。

3、在材料設備上：按照總體施工進度計劃提前做好材料采購計劃，做到早計劃、早落實。合理配置機械設備，提高機械使用率和機械化作業程度。加強設備的維修、保養工作，備足動力設備和主要機械易損件。採用新設備及檢測儀器，以科學手段加快施工進度。

4、在施工計劃方面：精心編制施工計劃，明確關鍵線路，實行動態網路管理，及時調整各分項工程的計劃進度、勞力和機械設備安排，保證分項工程按期完成。根據工程總體計劃，嚴密組織施工。

加強計劃管理，均衡組織施工，根據工程實際情況以網路圖和橫道圖的形式編制詳細的月、旬計劃，施工過程按計劃組織施工。建立施工進度管理制度，適時地局部或整體調整進度計劃。堅持每日生產調度會制度，研究解決施工存在的問題，布置落實明日的施工任務，做到當日任務當日完成。

工程施工進度的檢查方式

在工程進度計劃實施後，應及時跟進並收集工程實際進展情況，包括工作的開始時間、完成時間、持續時間、邏輯關系、實物工程量和工作量，以及工作時差的利用情況等，從中了解到施工過程中影響進度的潛在問題，以便及時採取相應的措施加以預防和防止偏差、糾正偏差。

施工進度的檢查方法主要是對比法，有利用橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法等將經過整理的實際進度的數據與計劃進度的數據相比較，從而發現是否出現偏差和偏差的大小。

若偏差較小，可在分析其產生原因的基礎上採取有效的措施，使矛盾得以解決，繼續執行原計劃；若偏差較大，經過努力不能按原計劃實現時，則要考慮對計劃進行必要的調整，即適當延長工期或改變施工速度。

⑶ 如果試驗進度出現問題(如病原不夠或臨床醫生不配合工作),你應如何解決

臨床試驗過程中的進度問題一直是臨床試驗中極為常見的問題，一般來說可以從以下幾個方面考慮：
1、病源不夠：病源不夠是很多時候我們會遇到的理由，對CRA來說，此時我們最需要的就是通過各種途徑去驗證這種說法是否正確。比如去和更多的研究者溝通，是不是每個人都這么認為，還是部分研究者的借口；此外，是否進入研究的研究者數量足夠；再次，我們甚至可以去查閱醫院的病歷記錄，了解既往類似病人是否真的非常缺乏......綜合以上方法，確實因為病源不夠，那就應該考慮增加中心，或擴大招募病人的范圍，增強招募力度。
2、醫生不配合：這也是常遇到的問題，一般來說，出現這樣的問題有以下幾種情況：一是研究者實在非常忙碌，沒有太多的時間投入在臨床試驗中（解決方案：可以盡可能協助研究者完成CRA能夠協助的工作，或者在適當的時候派駐CRC）；二是研究者確實缺乏經驗，無法規范的執行臨床試驗的管理（解決方案：耐心、多次、嚴格的實施培訓）；三是研究者對研究葯物沒有信心（解決方案：這是比較難解決的一種情況，需要我們去深入了解該產品的優勢，想法設法找尋研究產品的優勢及競爭力，讓其建立認同感）；四是研究者不認同研究方案（解決方案：說服研究者，告知臨床試驗不等同於醫療實踐，如有可能可以找組長單位的PI向其充分說明闡釋方案的設計思路，另外，需要注意在方案確定前做好充分的溝通，充分考慮並尊重每一位研究者提出的意見，如果實在出現科學上的派系之爭，則應該在單位選擇時提前解決）；五是少數研究者確實是缺乏責任心（解決辦法：對於這樣的研究者首先是爭取由機構、主要研究者或者是申辦方的高層管理進行溝通影響，如果實在不行，那就盡早關閉中心，增加新的研究單位）。

以上僅供參考，此問題之前在葯物臨床試驗網有過很多深入討論

⑷ 進度計劃調整的原則和方法

進度計劃調整的方法有：

1、關鍵日期表

這是最簡單的一種進度計劃表，它只列出一些關鍵活動和進行的日期。

2、甘特圖

也叫做線條圖或橫道圖，如圖3所示。它是以橫線來表示每項活動的起止時間。甘特圖的優點是簡單、明了、直觀，易於編制，因此到目前為止仍然是小型項目中常用的工具。即使在大型工程項目中，它也是高級管理層了解全局、基層安排進度時有用的工具。

在甘特圖上，可以看出各項活動的開始和終了時間。在繪制各項活動的起止時間時，也考慮它們的先後順序。但各項活動上間的關系卻沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目壽命周期的關鍵所在。因此，對於復雜的項目來說，甘特圖就顯得不足以適應。

3、計劃評審技術

計劃評審技術（簡稱PERT）。CPM和PERT是50年代後期幾乎同時出現的兩種計劃方法。

隨著科學技術和生產的迅速發展，出現了許多龐大而復雜的科研和工程項目，它們工序繁多，協作面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。

因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個項目就成為一個突出的重要問題。

(4)進度中存在的問題及解決方法擴展閱讀：

按照項目不同階段的先後順序，分為以下幾種計劃：

1、項目實施計劃

承包商基於業主給定的重大里程碑時間（開工、完工、試運、投產），根據自己在設計、采辦、施工等各方面的資源，綜合考慮國內外局勢以及項目所在國的社會及經濟情況制定出的總體實施計劃。

該計劃明確了人員設備動遷、營地建設、設備與材料運輸、開工、主體施工、機械完工、試運、投產和移交等各方面工作的計劃安排。

2、詳細的執行計劃（目標計劃）

由承包商在授標後一段時間內（一般是一個月）向工程師遞交的進度計劃。該計劃是建立在項目實施計劃基礎之上，根據設計部提出的項目設計文件清單和設備材料的采辦清單；

以及施工部提出的項目施工部署，制定出詳細的工作分解，再根據施工網路技術原理，按照緊前緊後工序編制完成。該計劃在工程師批准後即構成正式的目標計劃予以執行。

3、詳細的執行計劃（更新計劃）

在目標計劃的執行過程中，通過對實施過程的跟蹤檢查，找出實際進度與計劃進度之間的偏差，分析偏差原因並找出解決辦法。

如果無法完成原來的目標計劃，那麼必須修改原來的計劃形成更新計劃。更新計劃是依據實際情況對目標計劃進行的調整，更新計劃的批准將意味著目標計劃中邏輯關系、工作時段、業主供貨時間等方面修改計劃的批准。

⑸ 工程施工中進度拖延的原因分析及解決措施探討

正常（正常這個詞比較惡心）來說，多數工程都存在實際進度達不到進度安排要求的情況。這個現象產生的原因多種多樣，范圍很廣，內容很深，要說清楚可以出書了，而且還是好幾本書。

從產生方分：
業主變更導致的工程量增加，大量返工，勢必造成時間消耗（如業主要更換材料，要增加二次裝飾）。
地勘、設計方考慮不周，資料不準等，施工中遇到意想不到的問題（如存在地下暗河，溶洞，地下水大大高於勘測水位等）。
施工方自己的原因，如施工材料備料不及時，施工人力不足，組織安排失當，未能正確理解設計圖紙等等。
還有一些環境影響，如停水停電，暴雨，台風，政策變化等。

總之，造成進度遲緩的原因多種多樣，有時候甚至會甲方和乙方之間產生對立事件，相關的工程人員應本著項目整體利益與己方利益相互統一，實事求是的態度積極解決相關問題。

解決問題的措施要根據實際情況來確定，太多。這個說不清。

⑹ 如何做好項目進度的控管

轉載以下資料供參考

項目進度管理包括兩大部分的內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。項目進度計劃制定在制定項目進度計劃時，必須以項目范圍管理為基礎，針對項目范圍的內容要求，有針對性的安排項目活動。1.項目結構分析 編制進度計劃前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易於成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關系與工作關系，作到每個單元具體地落實到責任者，並能進行各部門、各專業的協調。進度計劃編制的主要依據是：項目目標范圍;工期的要求;項目特點;項目的內外部條件;項目結構分解單元;項目對各項工作的時間估計;項目的資源供應狀況等。進度計劃編制要與費用、質量、安全等目標相協調，充分考慮客觀條件和風險預計，確保項目目標的實現。進度計劃編制主要工具是網路計劃圖和橫道圖，通過繪制網路計劃圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。2.成立進度控制管理小組成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。項目管理者聯盟，項目管理問題。3.制定控制流程式控制制流程運用了系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統;控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現;計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有餘地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。[2]項目進度計劃控制在項目進度管理中，制定出一個科學、合理的項目進度計劃，只是為項目進度的科學管理提供了可靠的前提和依據，但並不等於項目進度的管理就不再存在問題。在項目實施過程中，由於外部環境和條件的變化，往往會造成實際進度與計劃進度發生偏差，如不能及時發現這些偏差並加以糾正，項目進度管理目標的實現就一定會受到影響。所以，必須實行項目進度計劃控制。項目進度計劃控制的方法是以項目進度計劃為依據，在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與計劃進度的偏差，找出偏差產生的原因和解決辦法，確定調整措施，對原進度計劃進行修改後再予以實施。隨後繼續檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項目最終完成。在項目執行和控制過程中，要對項目進度進行跟蹤，對項目進度其實有兩種不同的表示方法，一種是純粹的時間表示，對照計劃中的時間進度來檢查是否在規定的時間內完成了計劃的任務，另一種是以工作量來表示的，在計劃中對整個項目的工作內容預先做出估算，在跟蹤實際進度時看實際的工作量完成情況，而不是單純看時間，即使某些項目活動有拖延，但如果實際完成的工作量不少於計劃的工作量，那麼也認為是正常的。在項目進度管理中，往往這兩種方法是配合使用的，同時跟蹤時間進度和工作量進度這兩項指標，所以才有了「時間過半、任務過半」的說法。在掌握了實際進度及其與計劃進度的偏差情況後，就可以對項目將來的實際完成時間做出預測。

管理工具對於大型項目管理，沒有軟體支撐，手工完成項目任務制定、跟蹤項目進度、資源管理、成本預算的難度是相當大的。隨著微型計算機的出現和運算速度的提高,20世紀80年代後項目管理技術也呈現出繁榮發展的趨勢,項目進度管理軟體開始出現。在項目管理軟體中，必須要具備制定項目時間表的能力，包括能夠基於WBS的信息建立項目活動清單，建立項目活動之間的多種依賴關系，能夠從企業資源庫中選擇資源分配到項目活動中，能夠為每個項目活動制定工期，並為各個項目活動建立時間方面的限制條件，能指定項目里程碑，當調整項目中某項活動的時間(起止時間或工期)時，後續項目都可以隨著自動更新其時間安排，各個資源在項目中的時間安排也會隨之更新。同時，還需要一定的輔助檢查功能，包括查看項目中各資源的任務分配情況，各個資源的工作量分配情況，識別項目的關鍵路徑，查看非關鍵路徑上的項目活動的可移動的時間范圍等，這些都是制定項目時間表所需要的基本功能。制定完項目計劃後，通常情況下會將項目計劃的內容保存為項目基線，作為對項目進行跟蹤比較的基準。現在市場上的項目進度管理軟體很多，而且功能也很完善，像高亞科技的項目進度管理軟體不但支持WBS、項目范圍結構、甘特圖、關鍵路徑、EVM等傳統管理手段，也支持迭代依賴、現狀調查等現代項目管理技術，基本上可以滿足現代企業的項目進度管理需求。 隨著微型計算機的出現和運算速度的提高,20世紀80年代後項目管理技術也呈現出繁榮發展的趨勢,項目進度管理軟體開始出現。
項目進度管理軟體的工作原理項目進度管理軟體要突破現有管理模式上存在的問題，全面管理項目進度相關的所有元素，必須就具有先進的工作原理。下面我們以8thManage的項目進度管理軟體為例，進行說明。動態控制原理項目的進行是一個動態的過程。因此進度控制隨著項目的進展而不斷進行。8thManage的[1]採用的是計劃與執行合二為一的工作原理，信息實時跟蹤反饋，動態呈現項目進度。系統原理項目各實施主體、各階段、各部分各層次的計劃構成了項目的計劃系統，它們之間相互聯系、相互影響；每一計劃的制定和執行過程也是一個完整的系統。因此必須用系統的理論和方法解決進度控制問題。封閉循環原理項目進度控制的全過程是一種循環性的例行活動，其活動包括編制計劃、實施計劃、檢查、比較與分析、確定調整措施、修改計劃，形成了一個封閉的循環系統。進度控制過程就是這種封閉的循環系統不斷運行的過程。信息原理信息是項目進度控制的依據。8thManage則通過系統的實時信息匯總功能及時有效地進行信息的傳遞和反饋。

⑺ 項目在實施過程中出現實際進度與計劃進度不符是否正常，應怎樣解決管理者可能存在哪些問題

樓上說的很對，但分析的原因僅是表面現象，我覺得有必要深入探討一下這些原因的怎麼產生的，這樣才能有利於解決問題。

1、為什麼工作量會估計不足？
大多數是由計劃制定者的專業素質低及實踐經驗少所造成的。在企業中，往往因為運行成本或其它原因，在某些崗位上很難找到行業內具備較高水準的員工。那麼如何解決呢？一是換人；二是入職再培訓；三是一改「一言堂」的做法，建立科學的計劃方法，通過集思廣益和請教非本企業的專業人員來解決重大項目的計劃欠周詳的問題。

2、樓上說的第二項原因，其實跟第一項原因類似。我認為這個提法不好，應該改為「在計劃執行過程中的監控力度不足」。
有了合理的計劃，卻不能按計劃實施，那麼肯定是執行力的問題。為什麼會產生這個問題呢？
（1）現場監管人員管理素質不高，組織及協調能力差，也不能實現工作的良好分解，應變能力也差一些。
（2）沒有形成良好的計劃執行監管機制。對計劃的管理我認為是一種反饋系統。首先是輸入，即計劃的制定；然後是計劃的分階段實施；再後是每階段的計劃執行結果顯示；最後是針對該階段的輸出結果進行考評，然後與原計劃對比，進行糾正。這是一套循環反饋的系統。如果沒能按照計劃執行（前提是計劃是合理的），那麼往往是這個管理機制出現了問題。試問一下，你們的計劃是分階段擬定的嗎？你們擬定了每個階段要完成的考核標准了嗎？安排相應人員針對不達標（包括超時及輸出結果不合標准）的標准進行糾正了嗎？如果沒有分階段的來監控，最後當然會差很多。

3、關於意外發生的情況
意外是肯定會發生的，有句老話，叫計劃趕不上變化。一般的處理方式是提前打好時間上的富餘量，在做計劃時盡量考慮可能會發生的意外情況，提前做一下准備。考慮的越全面的計劃，其可行性就越高。這是由參與制定計劃的管理人員水平所決定的。

⑻ 如何在工程管理中處理好進度，質量，安全控制

一、安全、質量、進度是辯證統一的關系，只有統一，才能實現科學發展。經過多年的摸索、實踐、探討、總結，我們充分認識到安全、質量、進度三者之間的辯證統一關系。三者關系並不矛盾，要想提高經濟運行質量，提升科學發展能力，就必須把三者關系統一起來。安全也是生產力。安全投入必然獲得對稱的安全產出，這是最基本的經濟規律。安全是企業形象的重要組成部分，質量包括安全，企業的安全達不到指標，就不能很好地進入市場。多少血的教訓告訴我們，發生一次安全事故，造成的損失是多少年都無法挽回的。同樣，質量與進度的關系更是辨證統一不矛盾的。如果為趕一、二天的進度，忽視相關的質量要求必然發生質量問題，而因為質量有問題，進行分析、試驗，採取措施解決所花費的時間遠比一、二天要多，不僅不能保證進度，反而延誤了生產時間，生產進度只能是欲速則不達。反之，如果產品質量沒有問題，就能有效地保證和促進生產進度。
二、安全、質量、進度都要體現「以人為本」，實現全面協調可持續發展，人是生產要素中最主要的一個因素。無論生產、經營、安全、質量、效益等最終都要靠人來完成。科學發展觀的核心就是要以人為本。對於企業來說，最關心的自然是效益，而質量和進度是獲得效益的直接保證；用戶最關心質量；安全則與一線生產人員的切身利益密切相關。表面上看，不同的主體對於各個要素的側重點各不相同，似乎質量、進度、效益之間的聯系更緊密一些。但質量、進度、效益的趨向是可逆的——若質量、進度和效益沒有控制好，可以通過返工、加班加點、索賠與補償的方式加以彌補。而一旦出現安全事故，其後果常常伴隨人員的傷亡，這是一個不可逆的進程，是無法彌補的損失。 公司「2.26」、「6.6」事故就是典型、慘痛而深刻的教訓。因此，以人為本是核心，生產過程中無論安全、質量、進度都要做到以人為本，有了這個前提，才能實現全面協調可持續發展。
三、安全、質量、進度工作同時布置，同時落實，確保生產協調運行。有一種觀點認為，當質量、進度、安全發生沖突或不能均衡的時候，首先應該服從安全第一的原則。這話聽起來沒錯，但是從實際情況來看，恐怕沒有哪一個生產質量好的單位，其生產現場的安全工作做得很差，或進度很慢、成本奇高的；也沒聽說過哪一個生產現場安全搞得很糟的單位其生產進度很快，產品質量創優，企業效益很好的。雖然有一些單位確實存在不顧質量與安全，盲目搶時間趕進度的情況，可一旦出現安全事故，必然會投入人力、物力、時間去進行處理，在原定的生產進度內，質量和效益都難以確保。這更進一步說明，安全、質量、進度是不矛盾，互為因果的。我們在開始一項工作前，應該認真對質量、安全、進度做詳細策劃，制定周詳的措施，然後嚴格執行。這樣不只是減少返工消耗的時間和成本，而且減少後道工序生產成本，進度肯定會提高，成本也會降低。管理嚴格安全防護到位，生產人員也才能更加專注於質量和進度，企業的效益才能得到最大化。只要我們能夠把企業利益和廣大員工利益統一起來看待，並且全面思考生產過程中的問題，那麼在保證進度的同時，安全、質量是不難做到的。在合理的生產進度安排下，產品的質量、安全、效益都能保證。安全、質量、進度並不矛盾，反而相輔相成相互關聯，是管理水平的綜合體現，最終得到效益最大化的結果。
四、以管理能力的提升帶動安全、質量、進度三者關系的協調統一。只抓安全、質量，不顧進度是捨本逐末的作法；只抓進度，不顧安全、質量是違章違規的做法。生產過程中不能顧此失彼，應權衡對待，綜合提高，以管理能力的提升帶動三者關系的協調統一。我們必須更新觀念，從堅持以人為本和全面協調可持續科學發展觀的高度，從確保企業長期健 康穩定發展和勞動者生命安全的大局出發，加大安全、質量成本投入，提升基礎設施保障能力，加大員工培訓教育力度，進一步增強員工安全質量意識，讓員工從深層次上認清安全、質量、進度與發展和效益的關系，以及與個人切身利益的息息相關，牢固樹立安全、質量、進度三者與經營密切相關的責任意識，激活員工的愛企意識和工作熱情，提升企業誠信水平和樹立良好形象。要提升管理者對規范管理重要性的認識，堅決克服麻痹思想和僥幸心理，嚴格實施過程管理。在企業生產流程的各環節、各崗位建立健全相關安全、質量生產規章制度，特別要注重加大用規章制度管事、管人的研究和建設，盡快建設完善嚴格的責任追究制度、加強責任追究力度，嚴明獎懲，提高執行力。落實生產工作流程，抓好生產組織管理，使管理能力不斷得到加強。
總之，安全是前提，質量是保證，進度是目標，只有三者協調統一，才能實現經濟運行質量上水平，這也是全面體現科學發展觀以人為本，全面協調可持續發展的要求，是公司提升發展質量的保證。