團隊沖突解決方法

Ⅰ 如何處理團隊成員意見不一致或團隊沖突

團隊成員意見不一致或團隊有沖突時，解決的方法可參考：
1、溝通協調一定要及時。
一旦團隊內部出現沖突，管理者必須在第一時間進行協調，以免影響員工之間的合作關系，沖突不處理就會越變越難纏，帶動團隊風氣向消極的方面發展。如果及時進行溝通協調，就會將某件產生分歧的事件影響力降至最低，有利於後期工作的進行。
2、善於詢問與傾聽，努力地理解別人。
管理者應當教導員工傾聽對方說話，學會換位思考，理解對方的處境，有利於他們之間化解矛盾。如果產生分歧的雙方總是站在自己的立場上，溝通就無法進行，理解他人也是讓對方理解自己，障礙就容易被消除。
3、良好的回饋機制。
處理團隊內部沖突，一定要形成良好的回饋機制，管理者應當對事件進行跟蹤，看看員工是否真的知道如何處理工作了。回饋機制的建立能夠讓管理者隨時掌握協調工作的進度，如果沖突雙方沒有按照協商結果辦，管理者要繼續進行協調，以免影響其他工作。
4、在負面情緒中不要協調溝通。
當發生沖突的雙方處在負面情緒中，不要做出任何行動，也不要進行協調溝通，此時，最重要的工作是讓他們整理好自己的情緒。當人處於負面情緒的時候，往往會做出不理智的行為，避免在這個階段處理任何工作，是為了減少沖突升級的幾率。
5、控制非正式溝通。
溝通是有技巧的，良好的溝通可以幫助員工處理沖突，反之，如果使用非正式的溝通，反而會降低溝通的效率。

溫馨提示：以上信息僅供參考。
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Ⅱ 如何解決創業團隊中沖突問題

要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：

第一，要分清楚沖突的性質。建設性沖突要適當鼓勵，破壞性沖突則應該減低到最小程度；

第二，要針對不同類型的沖突採取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產生沖突，要分別採用不同的管理對策；

第三，充滿沖突的團隊等於一座火山，沒有任何沖突的團隊等於一潭死水，因此既要預防團隊之間的沖突，也要激發團隊之間的沖突。常見的管理團隊沖突的方法有以下幾種：

（1）交涉與談判

交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣洩各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

（2）第三者仲裁

當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯絡小組促進沖突雙方的交流。

（3）吸收合並

當沖突雙方規模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求並使其失去繼續存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。

（4）強制

即藉助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱鎔基總理剛剛上任時，東三省「三角債」問題最嚴重、最持久。

朱鎔基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

（5）迴避

當團隊之間的沖突對組織目標的實現影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨採取迴避的方法。通過沖突造成的不良後果，沖突雙方能夠意識到沖突只會造成「兩敗俱傷」，因此自覺由沖突轉向合作。現實生活中，警察就經常採取這種方法處理「扯皮」事件。

（6）激發沖突

具體方法有：在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模稜兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數人的觀點不一致的「批評家」。

（7）預防沖突

具體方法有：加強組織內的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。

(2)團隊沖突解決方法擴展閱讀

導致團隊之間沖突的原因很多，只有對症下葯，才能改善和優化團隊之間的關系，提高組織的整體競爭力。團隊沖突產生的原因主要有以下幾種。

（1）資源競爭

組織在分配資源時，總是按照各個團隊的工作性質、崗位職責、在組織中的地位以及組織目標等因素分配資金、人力、設備、時間等資源，不會絕對公平。各類團隊在成員數量、權力大致相同的情況下，會為了組織內有限的預算、空間、人力資源、輔助服務等資源而展開競爭，產生沖突。

例如，企業里生產部門與銷售部門的沖突；大學里院與院、系與系之間為爭取經費、設備、獎勵名額等發生沖突。另外，團隊之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現誰先誰後、誰多誰少的矛盾。

（2）目標沖突

每一個團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實現組織的目標，因此，每個團隊都需要其他團隊的協作。比如，市場營銷部門要實現營銷目標，就必須得到生產部門、財務部門、人事部門、研發部門的配合與支持。但現實情況是，各個團隊的目標經常發生沖突。

例如，營銷部門的目標是吸引客戶，培養客戶忠誠，這就要求生產部門生產出質優價廉的商品。而生產部門的目標是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產盡可能多的商品，而這就不能保證商品質量。因此，營銷部門與生產部門就可能發生目標沖突。

（3）相互依賴性

相互依賴性包括團隊之間在前後相繼、上下相連的環節上，一方的工作不當會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質量影響到另一方的工作質量和績效。組織內的團隊之間都是相互依賴的，不存在完全獨立的團隊。

相互依賴的團隊之間在目標、優先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產生沖突。例如，生產部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產需要時能及時獲得原材料。而采購部門希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產部門與采購部門的這種相互依賴性反而可能導致沖突。

（4）責任模糊

組織內有時會由於職責不明造成職責出現缺位，出現誰也不負責的管理「真空」，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發生「有好處搶，沒好處躲」的情況。

（5）地位斗爭

組織內團隊之間對地位的不公平感也是產生沖突的原因。當一個團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個團隊視其為對自己地位的威脅時，沖突就會產生。在權力與地位不同的團隊之間也會發生沖突，例如管理層與工人、教師與學生都可能因為立場的不同而發生沖突。

（6）溝通不暢

團隊之間的目標、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。美國在1998年發射火星氣候探測器失敗，正是由於負責項目的兩組科學家分別使用了公制單位和英制單位。

Ⅲ 團隊建設性沖突的處理方法有

團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。(1)交涉與談判交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為:通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣洩各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。(2)第三者仲裁當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯絡小組促進沖突雙方的交流。(3)吸收合並當沖突雙方規模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求並使其失去繼續存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。(4)強制即藉助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱鎔基總理剛剛上任時，東三省"三角債"問題最嚴重、最持久。朱鎔基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。(5)迴避當團隊之間的沖突對組織目標的實現影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨採取迴避的方法。通過沖突造成的不良後果，沖突雙方能夠意識到沖突只會造成"兩敗俱傷"，因此自覺由沖突轉向合作。現實生活中，警察就經常採取這種方法處理"扯皮"事件。(6)激發沖突具體方法有:在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較;運用溝通的方式，通過模稜兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平;引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人;調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性;故意引入與組織中大多數人的觀點不一致的"批評家"。(7)預防沖突具體方法有:加強組織內的信息公開和共享;加強團隊之間正式和非正式的溝通;正確選拔團隊成員;增強組織資源;建立合理的評價體系，防止本位主義，強調整體觀念;進行工作輪換，加強換位思考;明確團隊的責任和權利;加強教育，建立崇尚合作的組織文化;設立共同的競爭對象;擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標;避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。

Ⅳ 如何解決團隊沖突

如何了解員工的內心想法？如何防止員工大量流失？如何避免員工與公司對抗？如何化解員的不滿、矛盾和沖突？如何培訓員工？如...·如何打造管理團隊?如何提升團隊的凝聚力?2014-04-251天廣州市￥1200企本課程通過講述如何樹立威信，與員工建立良好的合作關系；如何實現無障礙的溝通，及時了解雙方的信息·如何運用Excel編制及跟蹤預算2013-09-251天廣州市￥1500Excel對多數財務人員來說並不陌生，但要發揮創意，組合運用各種功能，解決龐大的系統工程，如：編制和跟蹤預算，還有很多亟待解決的問題。
初級、中級學員
1.
編制Exc·客戶來電分析與問題解決2013-09-262天北京市￥3800客戶對服務的需要已經不局限於要求服務人員具備良好的服務態度、嫻熟的業務解答、以及快速地響應和受理，隨著社會壓力對人的影響逐漸增大·狼性營銷團隊建設與管理2013-09-282天深圳市￥3800企業生存發展的根本在於盈利，擴大盈利唯一在於利潤。銷售總額－成本＝利潤，這一切都說明企業的直接盈利來源於「營銷團隊」，然而營銷團隊的靈魂在於「營銷經理」。工欲善其事，必先利其器...·沖突管理與溝通協調2013-09-281天北京市￥2000隨著社會的整體發展以及企業生存環境的逐步改善，企業內外的種種沖突也隨之多了起來。面對這些沖突，許多企業想的是：在任何組織形態下，沖突是無法避免的，它是自然發生的、沖突有負面的作...

Ⅳ 處理團隊沖突的七個技巧

團隊沖突處理六步驟
強調團隊內部的凝聚和團結，並不代表團隊內部就沒有任何沖突。實際上，門店領導者必須做好充分的思想准備，即任何一個團隊都會因為種種主客觀原因而發生沖突，同時，如果不能妥善處理好這些沖突，員工團隊很可能由此分裂甚至垮掉，導致你精心訓練的團隊毀於一旦。
一般來說，團隊沖突的原因總不外乎人事斗爭|、目標差異和利益沖突，實際上，管理者應該主動看到沖突爆發原因中的積極一面，目標差異，代表員工對工作有自己設立的目標，利益沖突，則說明員工還願意在本團隊內尋找個人利益，而不是打算用離開的方式來實現自己利益，而人事斗爭，實際上無論哪個團隊或者非團隊都不可能完全遠離。因此，面對團隊沖突，門店管理者大可不必緊張，不妨像下個案例中的領導者那樣，冷靜加以處理。
在某文具店一天的經營工作結束進行盤點時，發現了賬目和產品無法對應的問題。收銀員直接指責銷售員小肖，認為她的管理疏忽造成有顧客沒有付錢就貪小便宜拿走快樂產品。而小肖則反唇相譏，認定是收銀員的問題所在。兩人先是從簡單的責任推卸，到更為復雜的對賠償問題的糾結，最終將矛盾放到了店長文朗的面前。
面對情緒激動的兩個人，文朗首先是將她們的情緒波動控制下來，先是讓她們到不同環境下冷靜了五分鍾，然後按順序分開進行談話，接著詢問負責盤點的店長助理，基本弄清楚事實的確是小肖的問題。於是，文朗採取較為溫和但不失嚴肅的態度批評了小肖，並要求他做出相應賠償，接著又同收銀員進行談話，要求她能夠正確看待團隊內員工出現的錯誤，並希望雙方能夠主動和解。
在文朗的管理手段下，收銀員和小肖的矛盾平息了，一次團隊沖突被化解於無形。實際上，類似的員工沖突，文朗總是能得到這樣的結果。
對於文朗來說，由於他採取了正確的管理步驟，因此總是能解決這樣的團隊沖突。但我的學員並不是每個人都擅長這樣的解決之道，因此，結合他們經常出現的問題，我在此提出可供門店銷售管理者參考的團隊沖突解決六大步驟。
第一步，溝通協調一定要及時。一旦團隊內部出現沖突，管理者必須在第一時間進行協調，以免影響員工之間的合作關系，沖突不處理就會越變越難纏，帶動團隊風氣向消極的方面發展。
門店隨時充斥著各項工作，如果及時進行溝通協調，就會將某件產生分歧的事件影響力降至最低，有利於後期工作的進行。
第二步，善於詢問與傾聽，努力地理解別人。管理者應當教導員工傾聽對方說話，學會換位思考，理解對方的處境，有利於他們之間化解矛盾。
如果產生分歧的雙方總是站在自己的立場上，溝通就無法進行，理解他人也是讓對方理解自己，障礙就容易被消除。
第三步，良好的回饋機制。處理團隊內部沖突，一定要形成良好的回饋機制，管理者應當對事件進行&跟蹤&，看看員工是否真的知道如何處理工作了。
回饋機制的建立能夠讓管理者隨時掌握協調工作的進度，如果沖突雙方沒有按照協商結果辦，管理者要繼續進行協調，以免影響其他工作。
第四步，在負面情緒中不要協調溝通。當發生沖突的雙方處在負面情緒中，不要做出任何行動，也不要進行協調溝通，此時，最重要的工作是讓他們整理好自己的情緒。
當人處於負面情緒的時候，往往會做出不理智的行為，避免在這個階段處理任何工作，是為了減少沖突升級的幾率。
第五步，控制非正式溝通。溝通是有技巧的，良好的溝通可以幫助員工處理沖突，反之，如果使用非正式的溝通，反而會降低溝通的效率。
真正的溝通是針對某件事情進行討論與分析，溝通之後會產生一定結果，但是，如果產生沖突的雙方用非正式的溝通，就難免會在討論中摻雜個人感情等，影響溝通效果。
第六步，容忍沖突，強調解決方案。處理沖突是為了整理出一個最佳方案，這方案應當對團隊工作有幫助，不妨將&沖突&放一邊，而是盡力找出處理問題的方法。
將沖突先放一邊，強調了解決辦法比吵架更有實際意義，吵架永遠不會產生結果，解決方案確實改變現狀的關鍵途徑。

Ⅵ 在團隊項目中遇到沖突如何處理

團隊項目中遇到沖突首先需要了解沖突的原因然後再漸漸地進行一個緩和

Ⅶ 團隊出了矛盾，如何解決

1、就事論事，不要牽涉人身

解決沖突的關鍵，首先是要把沖突范圍限定到具體的問題上，而不要擴大化到對沖突雙方的人身或者無限上綱上線到文化、理念以及溯及既往。一旦雙方沖突的矛盾點擴散到這些領域，那麼久如同癌症擴散一樣，除了淘汰一方拆散團隊以外無葯可救了。因此，解決沖突的第一步就是盡可能的把沖突范圍縮小化，具體化，盡可能讓沖突雙方把對方當朋友而不是敵人那樣對待，在相互尊敬、積極關注和協同合作的基礎上來看待雙方之間的矛盾。團隊領導者必須學會就事論事，真心實意地幫助雙方解決問題，避免雙方在遭受攻擊或者情緒緊張的情況下做出消極反應。

2、對話協商，公開談論問題，兼聽則明

在解決問題之前，無論何時都要確保沖突雙方理解並認同團隊的共同目標，一定要避免產生敵意和咄咄逼人的情緒。下一步就是協商，即在對話的基礎上進行討論，讓大家把問題拿到檯面上攤開來討論，就能夠從中理清頭緒，並找到一條對大家都有利的解決途徑，既要直截了當，又要設身處地、彬彬有禮地照顧到雙方的尊嚴。

3、把人從問題中分離出來

在心理學上有個詞叫做「基本歸因錯誤」，是指人們常把他人的行為歸因為人格或態度等內在特質上，而忽略所在情境的重要性。想要解決團隊沖突，就要先人從問題中分離出來，對事不對人。

4、尋找共贏的解決方法

遇到沖突，要先考慮對方想要爭取的利益和對方的根本目的，然後思考自己想要的利益是什麼，隨後交涉找到共同的利益點或者各取所需，實現每個人最大的利益。

管理者在處理團隊沖突時也應該注意這點，盡量幫助他們找到共贏的解決辦法，引導他們日後也這樣處理問題。

5、要有一個客觀的標准

管理者時間精力有限，每天不可能只處理員工之間的關系處理的事情，最方便的就是制定較為公平的制度，凡事都有一個客觀的標准，從源頭上減少大家因為利益的糾紛產生問題。

Ⅷ 如何解決團隊沖突案例分析和如何解決團隊沖突技巧

第一步，溝通協調一定要及時。一旦團隊內部出現沖突，管理者必須在第一時間進行協調，以免影響員工之間的合作關系，沖突不處理就會越變越難纏，帶動團隊風氣向消極的方面發展。
門店隨時充斥著各項工作，如果及時進行溝通協調，就會將某件產生分歧的事件影響力降至最低，有利於後期工作的進行。
第二步，善於詢問與傾聽，努力地理解別人。管理者應當教導員工傾聽對方說話，學會換位思考，理解對方的處境，有利於他們之間化解矛盾。
如果產生分歧的雙方總是站在自己的立場上，溝通就無法進行，理解他人也是讓對方理解自己，障礙就容易被消除。
第三步，良好的回饋機制。處理團隊內部沖突，一定要形成良好的回饋機制，管理者應當對事件進行&跟蹤&，看看員工是否真的知道如何處理工作了。
回饋機制的建立能夠讓管理者隨時掌握協調工作的進度，如果沖突雙方沒有按照協商結果辦，管理者要繼續進行協調，以免影響其他工作。
第四步，在負面情緒中不要協調溝通。當發生沖突的雙方處在負面情緒中，不要做出任何行動，也不要進行協調溝通，此時，最重要的工作是讓他們整理好自己的情緒。
當人處於負面情緒的時候，往往會做出不理智的行為，避免在這個階段處理任何工作，是為了減少沖突升級的幾率。
第五步，控制非正式溝通。溝通是有技巧的，良好的溝通可以幫助員工處理沖突，反之，如果使用非正式的溝通，反而會降低溝通的效率。

Ⅸ 團隊沖突處理有幾大策略

僅供參考：

認識破壞性沖突的代價以及建設性沖突的優點，盡量保持開放及公正的心態與對方共同管理沖突。

有人的地方就會有沖突。當沖突出現的時候如何面對和解決，是每一個團隊領導都必須掌握的基本技能。

在過去的幾十年中，托馬斯·基爾曼沖突模型已經成為世界領先的沖突解決方案的評估和選擇方法。其中，堅持或不堅持，指的是對自己的關心程度，是否堅持自己的觀點或行為不肯放棄；合作或不合作，指的是對他人的關心程度，對沖突的另一方是否能夠採取寬容、合作的態度。按照這種合作性和堅持性的不同，可以形成五種解決沖突的策略：

第一種策略：競爭

競爭策略又稱強迫策略，是犧牲一部分成員的利益換取自己或團隊整體的利益，是為了取勝不惜任何代價的做法。當遇到如下情形時，應當採取競爭策略來對待團隊沖突：

當快速決策非常重要的時候，比如工廠發生了危險化工原料泄露事件，團隊領導在平衡各種方法的可行性、經濟性的基礎上，還必須要快速反應；

執行重要的但不受歡迎，或不為多數人理解的行動計劃。如縮減預算、執行紀律、裁減人員等，雖然這些措施對企業的發展是有利的，但部分人的利益將受到損害，在這種情形下是難以取得全體成員的理解和認可的，因此要「力排眾議」；

出於政治因素。在某些情形下，比如團隊建設初期團隊領導需要樹立威信，或領導履新之時往往要藉助一些事件來樹立權威，或是在一些特殊階段需要打擊競爭對手。在這類情形下採用競爭策略，可建立起雷厲風行、敢做敢當的形象，同時也可能會留下剛愎自用、脫離群眾的評價。

使用競爭策略，可以壓制部分團隊成員可能損害整體利益的行為，快速形成決策，解決沖突，樹立權威，但不易觸及到沖突的根本原因，可以強迫對方服從但不一定令對方心服。

第二種策略：遷就

遷就指撫慰沖突的另一方，願意把對方的利益放在自己的利益之上，做出自我犧牲，遵從他人觀點，從而維持相互友好的關系。當需要維護團隊和諧關系，或為了團隊的長遠建設和發展時，應考慮採用遷就策略，如：

當發覺自己的觀點有錯誤的時候，應當放棄自己錯誤的觀點，不必執迷不悟；

當員工犯錯誤時，也不必窮追猛打，只要不是原則性的嚴重錯誤，應當給員工提供改正錯誤的機會；

當事情對於別人來說更具有重要性時，不妨遷就他人，換取對方的理解和支持；

如果堅持競爭難以取得成效，或堅持競爭可能會帶來破壞性的結果，損壞要達成的目標時，不妨採用遷就的策略；

在團隊建設的特殊時期，如當團隊遇到嚴重困難和挑戰的時候，和諧比分裂更重要，氛圍比成果更重要的時候，往往需要所有團隊成員多一些寬容和遷就。

採用遷就策略自然會受到對方的歡迎，但有時在重要問題上遷就別人，可能會被視為軟弱。會鼓勵一些不合規的觀點，並可能在未來製造沖突。

第三種策略：迴避

既不合作，也不堅持，對自己和對方都沒有什麼要求。在一些特定的條件下，不妨採取迴避的策略：

當沖突事件無足輕重，或是問題很嚴重根本無法解決的時候，不妨或只能聽之任之；

當對方過於沖動，或解決問題所需的條件暫不具備的時候，不妨暫時迴避，讓對方冷靜下來，或爭取解決沖突的條件；

當其他人比自己能更有效地解決問題的時候，也可迴避一下，讓更合適的人出面解決；

堅持解決分歧，可能會破壞關系，導致問題往更嚴重的方向發展的時候。

顯而易見，迴避只是使事態沒有發展得更壞，僅維護了暫時的平衡與和諧，問題沒有得到解決。

第四種策略：合作

合作指主動跟對方坦誠布公地討論問題，尋找互惠互利的解決方案，盡可能地使雙方的利益都達到最大化，而不需要任何人做出讓步。適宜的情形有：

當雙方的利益都很重要，而且不能夠折衷，需要力求一致的解決方案時；

當需要從不同角度解決問題，平衡多方利益的時候；

為了獲得他人的承諾，或是通過滿足對方利益可能爭取到自己或團隊整體的更大利益時。

雖然「雙贏」是目前非常流行的解決沖突的方法，受到大家的普遍歡迎，但也有不可避免的缺點：採取合作是一個漫長談判和達成協議的過程，時間很長，有時在解決思想沖突上也不一定合適。解決思想問題多半是一方說服另一方，競爭的方式更適合一些。

第五種策略：妥協

完美的解決方案常常不可實現，堅持己見不如退而求其次，其目的在於得到一個快速的、雙方都可以接受的方案。妥協的方式沒有明顯的輸家和贏家，旨在達到雙方最基本的目標，適用於如下場合：

當目標的重要性處於中等程度，或屬於非原則性問題；

雙方勢均力敵，難以對一方形成壓倒性優勢，或難以找到互惠互利的解決方案的時候；

面臨時間壓力或問題非常棘手、復雜，沒有更多的時間實施合作策略的時候。

妥協雖然不是最好的解決方法，但常常可以在雙方利益、時間、成本、關系等各個方面取得較好的平衡，因此也是化解團隊沖突的常用手法。

選擇合適的方法化解團隊沖突

沖突的好壞取決於沖突是建設性的，還是破壞性的。在選擇合適方法化解團隊沖突時，除了要考慮團隊的性質和目標任務，以及沖突的類型，還要本著如下原則：

1認識破壞性沖突的代價以及建設性沖突的優點，盡量保持開放及公正的心態與對方共同管理沖突；

2給予對方必要的尊重，在沒有確切證據時，不要對對方抱有成見；

3展現自己的誠意，並客觀地面對自己的負面態度；

4在可能的前提下，盡可能採取雙贏的解決方案。

最後需要說明的是，化解團隊沖突的辦法有一個隱含的假設，即以實現團隊目標為前提，而不以解決沖突根源為最終目的。因此，化解團隊沖突的措施往往有其臨時性，很多時候是「治標不治本」的行為。作為團隊領導，在解決團隊沖突之後，還應檢視導致沖突的企業深層次問題，以清除隱患，促進企業健康發展。