① 解決問題六步法
有的時候，領導下達了指標/目標之後，經理人會習慣性從原有經驗中搜尋解決方案。但是在實際工作中，環境紛繁多變，如果是在面對一個自己都無法描述清楚的目標時， 最好的方法是仔細分析問題——解決問題所用的公式比結果還重要！
美國著名心理學家托馬斯·戈登曾經提出解決問題的六步法，在這里推薦給大家，作為解決目標達成的工具。
這是一個很好的尋找解決方案的流程框架。面對目標，要確定好關鍵行動措施與行程計劃。
第一步：識別和界定問題
首先，重新定義問題。 有時候僅僅是對問題的重新定義，就能使問題迎刃而解。比如有客戶抱怨某酒店的電梯速度慢，酒店領導決定斥資換高速電梯，誰想到又有客戶抱怨電梯反應遲鈍，眼看著電梯到了11層，10層的乘客趕緊按下按鈕，電梯卻徑直下去了。其實造成這種情況的真實原因是高速電梯不能急停。如果當初把這個問題定義為 「如何改進乘坐電梯的客戶體驗」 ，也許解決方案就簡單多了，根本不用換高速電梯，只需要在電梯里安裝幾面鏡子就好了，客戶在乘坐電梯時順便照照鏡子，自然就不會感覺慢了，問題迎刃而解！
同一個問題換一個角度看是截然不同的。同一個客觀事實的不同描述，給人的感受也完全不同。屢敗屢戰和屢戰屢敗描述的是同一個現象，但背後的精神內涵卻大相徑庭。
在現實生活中，同樣的業務、同一個事件或類似的挑戰，不同的經歷者會有不同的感受和理解，他們對問題的看法和描述也不相同。 所以，問題解決的第一步是讓這些不同角色、不同利益的代表從不同的角度描述他們遇到的問題，然後綜合他們的意見，對問題有一個各方都比較認同的界定。 從對問題的感知到對問題的精準界定，可以用行動學習的方法進行一輪發散和收斂。
其次，描述成功的標准。 識別和界定問題的另一項工作，就是要對以終為始達成的結果有一個盡可能詳盡的描述，這有助於啟發參與者的思維，並朝著結果的方向去努力。病構問題從對問題的陳述到結果的描述，自由度和發揮空間都很大。盡管我們有時候想要的結果就是一種感覺，甚至最初只有一個目標和意圖，但仍然要通過不斷地提問來描述得更清楚一些。 下面的問題可以幫助你做到這一點：
• 問題完美解決的3個標志是什麼？
• 客戶最期待什麼樣的結果？
• 更高層領導者期待什麼樣的結果？
• 問題解決到什麼程度？（列舉可以量化的指標）
• 問題解決後，客戶的體驗應該是什麼樣的？（純感性描述）
盡管不能描述出最終結果的具體模樣，但要盡可能地勾勒出成果框架和評價標准。反復問自己這些意思接近、表述形式卻不大相同的問題，有助於我們確立一個成果框架。
最後，界定問題范圍。解決問題還要定義問題的邊界。 比如，是在全集團范圍內解決問題還是在某個子公司范圍內解決問題，這是兩個完全不同的問題邊界。問題的前提條件、約束條件等都需要提前界定，比如在什麼范圍、花多少錢、用多長時間、關注哪些相關人的利益、跟當前業務的緊密程度等都要盡量實現描述。明確的問題范圍能讓團隊研討時方向更明確，針對性更強。
第二步：分析問題的根源
當問題界定清楚後，對造成問題的原因分析又會見仁見智。 領導者帶領團隊探索問題形成的原因則又需要一輪頭腦風暴。在頭腦風暴中，對問題根源的探索可能是根據現象分析的，也可能是懷疑猜測的，還有可能是憑感覺斷言的。問題常常是一果多因的，所以對於頭腦風暴的結果仍然需要進一步驗證和排除。
經過頭腦風暴得出一系列原因之後，團隊面臨的新問題就是要對這些原因進行更深入地分析，找出最有可能的原因，論證排除可能性不大的原因，並對原因進行分類。 根據矛盾論的觀點， 矛盾背後總有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾對問題的解決起決定性作用，也可以根據某種邏輯或結構，將主要矛盾分解為幾個子問題來解決。 當然，還有可能診斷出問題背後需要將以上重點原因全部消除的情況，那麼消除每個原因的過程就可以轉換為一個子問題的解決過程。
尋找原因的過程很專業也很艱巨，不僅需要集思廣益，竭盡全力探索可能的原因，更重要的是，還要深度探尋，觸及問題的本質。原因越接近根本，解決問題越徹底。 豐田公司的「五個為什麼」就是一個在實踐中非常有效的探尋深層次原因的工具。人類在探尋原因的時候，本能地傾向於尋找那些容易獲取、簡單的線索。同時，人們一旦對某個問題找到一個自認為還說得過去的解釋後，大腦的好奇心就滿足了，認知的缺口就彌合了，再深入探索的興趣也就沒有了。 「五個為什麼」恰恰是為了克服人類自身心理上的局限性而設計的。當人們用規則硬性規定必須問五個問題時，會發現越是後面的問題越可能讓人陷入深層次的思考。
豐田公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。
• 問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
• 問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
• 問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
• 問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
• 問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面了。
經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法：在潤滑泵上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換一根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
所以分析問題的根源是解決問題的基礎，也是解決問題過程中最重要的一環。
第三步：探索可能的解決方案
問題分析完成後，團隊接下來的任務是探索可能的解決方案。如果一個問題有幾個子問題的話，對每個子問題都要探索可能的解決方案，子問題完全可以看作是一個全新的問題，用解決問題的流程走一遍。
病構問題的解決策略遵循「不求最好，只求更好」的原則，尋找次優解的方法。 理論上講，只要我們有足夠的資源和時間，總能找到問題的最優解， 但是現實是，找到完美的最優解要付出的代價實在太大，人們只能尋找一個差不多能接受的次優解。 次優解是在資源和時間受限下的性價比最好的解，不是最優，卻是目前為止能接受的、比領導者自己拍腦袋想要好的解決方案。
尋找次優解的辦法是不完全歸納法。這就要切實依靠團隊智慧，動員大家集思廣益、開動腦筋，還可以經過多輪迭代，持續優化次優解。 用不完全歸納法所尋找的解決方案的質量，跟團隊成員的數量及能力水平密切相關。最終得到的解決方案是參與者傾盡群體智慧得出的自認為最優的方案，盡管這個方案還不夠系統，但已經是現有條件下最優的群體智慧結果。
實際上，可以用不完全歸納法先形成一個替代最優解決方案的次優解決方案，再將該方案在不同團隊中反復迭代和修正。 當然，在碰撞過程中也可以採取行動學習，多次迭代和修正後的結論非常有說服力。
第四步：確定解決方案，形成計劃
盡管可能的解決方案很多，但不是所有方案都有機會付諸實踐。從眾多可能的方案中找出能夠付諸實踐的方案，需要一個評價的過程。 評價就要有標准、有依據，如圖5-4所示。
圖5-4 方案篩選模型
這是一個簡單實用的篩選模型，從結果的預期回報和實施的難易程度兩個維度交叉衡量解決方案。 容易實施、預期投資回報又高的方案當然要優先採納；預期回報一般但實施卻很容易，順便就能實現的方案是「低垂的果實」，也可以付諸實踐；預期回報高但是難度很大的方案就要仔細衡量了，落在這個象限的解決方案常常處於已有能力范圍之外，最可能是未來的投資機會；預期回報一般、實施難度較大的選項可以置之不理。
一般解決問題的頭腦風暴過程很長、成果也很多，通常最終選擇不要超過3條具體措施來實施，這符合OKR的原則。 「要事第一」是很重要的處理法則，如果一次頭腦風暴討論出若干項需要落實的措施，那結果往往是一條也落實不了。 選擇越多，困惑越多，精力越容易分散。要付諸實踐的措施一旦選定，需要制訂詳細的計劃，配套必要的資源和預算，每個任務落實具體的負責人，確定關鍵里程碑，准備實施。
第五步：實施解決方案
實施階段，可以基於史蒂芬·柯維的4DX要素解決問題。
1.集中精力關注最重要的工作
一個行之有效的時間管理策略是，每天羅列自己當天要做的各種事項，按照重要性排序，把第4項以後的各項全部刪去，全力以赴地完成前3項工作就很完美了。 所以，必須明確定義團隊中最重要的3個目標，並仔細對它們進行調整，使其與組織的戰略目標保持一致。
2.樹立一塊有督促作用的記分牌
微信運動因為能記錄每個人每天的運動步數，客觀上成為一個激勵、督促人們運動的工具，而且用戶還能看到自己的運動量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明確階段性目標和衡量標準的工作，對人們有巨大的驅動力。隨處可見的團隊之間可比較的記分牌在一定程度上把工作游戲化了。
3.將抽象的目標轉換成具體的行動
寫在紙上的戰略和付諸行動的戰略有很大的不同，付諸行動的戰略是團隊每天都要做的事情。 領導者一定要把戰略劃分為每個員工實實在在的工作，讓每個成員清楚地知道自己應該做什麼，而且清楚他們所做的事情與戰略的關系。把員工的具體工作與戰略目標結合起來後，就可以大膽授權，給員工靈活創新的空間，員工自然會主動為結果負責。
4.讓員工互相負責
團隊為一個目標而努力，每一個成員的工作進展都事關整個目標的實現，所以營造團隊成員相互負責的氛圍很有必要。 典型的做法就是召開工作例會或晨會。
第六步：評估效果並標准化
解決問題的最後一個環節是評估問題的效果，是否有效地解決了問題，以達到「識別與界定問題」環節所界定的結果要求。
一方面，要評估解決問題措施的有效性，明確： 是否取得了最初預期的目標？如果取得了，經驗是什麼？從中學習到了什麼？如果沒取得，原因在哪裡？教訓有哪些？從中學習到了什麼？如果問題沒解決或又出現了新的問題，當然還可以重新梳理一遍解決問題的流程。另一方面，要評估解決問題框架的有效性。任何組織都可以在解決問題的基本方法和步驟上，逐漸發展出自己獨特的解決問題的方法論。
最後，解決問題的方法和成果都可以標准化，成為組織的方法技能或制度流程。
② 高考政治有上才有下,有好才有壞是矛盾的什麼性
2012高考政治 全面把握矛盾的「七性」
唯物辯證法認為，世界上的一切事物都包含著既相互對立，又相互統一的兩個方面。矛盾就是反映事物內部對立和統一關系的哲學范疇，簡言之，矛盾就是對立統一。要真正理解矛盾這一哲學范疇，就必須全面把握矛盾的「七性」，即同一性、斗爭性、客觀性、普遍性、特殊性、復雜性和不平衡性。
1.矛盾的同一性。矛盾的同一性，即矛盾的統一屬性，是指矛盾雙方相互吸引、相互聯結的屬性和趨勢。同一是一種聯系，但不是任何聯系都可以稱做矛盾的同一性，只有處在統一體中的對立雙方之間的聯系才具有辯證同一的性質。矛盾的同一性有許多表述和表現形式，如統一性、一致性、相互依賴、相互依存、相互聯結、相互滲透、相互貫通、相輔相成等。無論表現為何種具體形式，矛盾的同一性都包含著兩方面的含義：一是矛盾雙方相互依賴，一方的存在以另一方的存在為前提，雙方共處於一個統一體中；二是矛盾的雙方相互貫通，即相互滲透、相互包含，在一定條件下可以相互轉化。
2.矛盾的斗爭性。矛盾的斗爭性，即矛盾的對立屬性，是指矛盾雙方相互排斥、相互對立的屬性。它體現著對立雙方相互分離的傾向和趨勢。矛盾的斗爭性也有許多表述和表現形式，如相互排斥、相互區別、相互對立等。矛盾的斗爭性是一個具有廣泛意義的哲學范疇，不能把哲學上所說的「斗爭性」與日常生活中特別是政治用語中所說的「斗爭」混為一談。因為哲學上所說的「斗爭性」包括了一切差異和對立，是一切具體矛盾的共性的反映，而日常生活中特別是政治用語中所說的「斗爭」，僅僅是矛盾的斗爭性的一種具體形式，二者是共性與個性的關系。
3.矛盾的客觀性。矛盾的客觀性是指矛盾是一切事物本身所固有的，它的存在是不以人的意志為轉移的，既不會因為人們否認它、迴避它而消失，也不會因為人們任意誇大或縮小它而改變，即不管人們是否承認、是否喜歡，它都獨立於人的意識之外。矛盾的客觀性根源於物質的客觀實在性，正確把握矛盾的客觀性是人們正確解決矛盾的前提。
4.矛盾的普遍性。矛盾的普遍性是指矛盾存在於一切事物中，不包含矛盾的事物是不存在的，即事事有矛盾；矛盾貫穿於每一事物發展過程的始終，每一事物從產生到滅亡都存在著自始至終的矛盾運動，即時時有矛盾。理解矛盾的普遍性，必須注意三點：一是不能把「普遍性」理解為每一事物同周圍其他事物之間都存在著矛盾；二是人們尚未認識、還不能對其具體矛盾作出科學解釋的事物，並不能說明矛盾就不存在；三是人們不容易察覺的矛盾(即事物處於相對靜止狀態時的矛盾或處於緩和狀態時的矛盾)，也不能證明矛盾就不存在。承認矛盾的普遍性是堅持唯物辯證法的前提。在任何時候，對任何事物，我們都要承認矛盾，分析矛盾，積極尋找正確的方法解決矛盾。
5.矛盾的特殊性。矛盾的特殊性是指矛盾著的事物及其每一個側面各有其特點。它主要有三種情形：一是不同事物有不同的矛盾，這些不同的矛