1. 如何處理團隊中的五個矛盾
在團隊管理中，我們會遇到許許多多的問題，筆者就其中的『團隊之間的矛盾』一項問題展開講述。團隊工作不同於一般的工作在於它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，並盡可能地平衡這些矛盾。
第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。
團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。
過多的沖突和競爭會導致一個」勝負」的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。
第二個矛盾是對待團隊出現的個人不同觀點該支援還是對抗即鼓勵團隊成員之間的支援和對抗。
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支援的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的內容。他們願意接受其他具有專長、資訊或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。
但是，如果團隊成員太過於互相支援，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為」整體思想」.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。
團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想」走自己的路」，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至於因此而受損。
第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。
管理者不得不在」正確的決策」和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。
第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。
管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權並不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。
實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是無關緊要的建議，團隊成員都會提出疑問。
第五個矛盾就是團隊中的三角關系。
對於管理者來說，由於他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。
管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系;他們和作為整體的團隊的關系;每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理。
因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。
為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任;其次成員亦須了解如何完成小組任務，最後要能積極投入小組目標的達成。
由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。
團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。
在團隊管理中，我們會遇到許許多多的問題，其中很顯著的一個問題就是「團隊之間的矛盾」。因為每位成員的個性經歷差異，每個團隊，無論大小，都會不可避免的出現各種矛盾。
團隊工作不同於一般的工作，就在於它管理矛盾的過程。那怎麼能夠讓員工們團結和諧的工作，更好的管理自己的團隊呢？這需要管理者首先認清、理解、接受並平衡團隊中經常會出現的幾個矛盾。
第一個矛盾是需要包容個體之間的不同以達到集體的一致和目標
團隊的有效性決定其需要混合不同的個體。同時，為了從多樣性中獲益，團隊也必須允許不同聲音：觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音帶來了開放，但也不可避免地造就了沖突，甚至這些沖突會演變成團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會引匯出一個所謂的「勝負」，但這個「勝負」不是團隊解決競爭矛盾的最終目的。這樣做的目的，只是集合個體的不同，在資源配置等方面達到最優，從而激勵他們追求團隊的共同目標。所以，有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。
第二個矛盾是對待團隊出現的個人不同觀點要鼓勵互相支援也要鼓勵對抗
如果希望團隊成員的多樣性得到承認、不同的觀點被鼓勵，那團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支援的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們會對其他人的想法真正感興趣，想聽並且區分不同個體談論的內容，並願意接受其他具有專長、資訊或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，鼓勵需要注意「度」。如果團隊成員太過於互相支援，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，有時保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為「整體思想」。這種情況下，成員將會抑制他們個人的想法和感受，團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，把自己圈在安全范圍之內，而不再想去真正解決問題。所以，有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至於因此受損。
第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習
管理者不得不在「正確的決策」和未來的經驗積累支出之間選擇。對於一個團隊或者整個企業來說，業績是不容置疑的終極目標，這是團體生存的必要條件。管理者將業績放在第一位很正常的，但是，與此同時，對於一個想要長遠立足的企業或者團隊來說，在發展中不斷的學習成長也是至關重要的。而其成長過程中，會不可避免的犯錯誤，這也是團隊學習付出的試錯成本。所以，管理中，業績和錯誤是需要並存的，這兩者本身並不真正矛盾，試錯也不應該是團隊被懲罰的原因。畢竟團隊需要鼓勵發展和創新。
第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡
管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權也不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是無關緊要的建議，團隊成員都會提出疑問。
第五個矛盾就是團隊中的三角關系
這一點對管理者來說尤為重要，因為管理者具有最終的、正式的權威，他們需要管理和平衡這個關系的三角：管理者、個體、團隊，將三者處於等邊三角形的三個頂點。他們必須關心：作為管理者和每一個團隊成員個體的關系；作為管理者和整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系都受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
欲窮千里目，更上一層樓。既然你心裡想的是團隊，思想就不能停留在隊員的層面上，心裝得下天下，再談天下。當你覺得你已經不在隊員的高度了，你的處理辦法就可以嘗試了。不論你現在身份是隊員還是隊長，只要你真的找到了隊長的境界水平，你就是，或將是團隊的真正上層領袖。說了很多，沒說具體辦法，一則你沒講具體的狀況；再則你的事你思考最有意義。
這樣。其實在任何組織里都存在這樣的人。
首先你要知道為什麼他們會這么干。很簡單。在一個位置上干久了，一直得不到提拔或者非常不滿意目前現狀，產生的負面情緒導致的。他們需要大家知道他們到底有多能幹，到底有多了解工作，到底有多了解組織，到底有多能勝任更重要的工作，才會表現出你說的那些。試想。如果他們做了管理層，他們還會那麼幹麼？
問題找到了。他們得不到足夠的尊重和應有的待遇。後者我們不能隨便給予，但是前者可以。管理者應該在很多事情上向他們詢問，請他們給出參考。然後在一些可有可無的事情上給予一定的小權利（比如一些人想在有重要的事情的時候提早30分鍾下班啊什麼的他們在管理者不在的時候有權利批，但是這個事情的界定務必慎重），讓他們的心理上得到最大的滿足。平時多誇一誇，針對做的不好的地方不要太大發雷霆，要好好的講道理，要讓其看到希望。
如果這樣的方法還不行我也不知道了。可能你只能退了他重新發掘培養了。畢竟一個精力充沛的年輕人很多時候比一個經歷充沛的老人要有用得多。
家不是講理的地方，是講愛的地方。這里的愛，不是指愛情的愛，而是指仁愛。對人仁慈，而不要苛求。若是你會做人，必定也能經營好婚姻。但更多時候的無奈是，婚姻不是你一個人的，你再怎麼會經營，若是對方胡攪蠻纏，你也只能是有心無力。婚姻需要兩個人共同用心地建立和維護，但一個人一隻手，足可以摧毀它。
互相包容，多溝通，多理解。。。家是大家的。。。不是一個人的。。。
真誠待人，友好待人，互相幫助，站在對方角度為他人著像，共同進步，這樣估計就能搞好關系了。
團隊中，
是團員還是團長，？
團長和團員的處理方式不同，
首先改變自己，影響他人，關心他人，團隊利益，高於其它，寬以待人，嚴於律已。其次推崇忠誠，成為品德，溝通咨詢，成為習慣，負面影響，決不傳遞，、換位思考，善於傾聽。
在企業經歷快速轉型時，企業中的各個層級都面臨著壓力，但是壓力也各不相同。高層管理者的壓力在於：要讓企業朝正確的方向轉變。中層管理者的壓力在於：帶領團隊成員在快速轉型中取得高績效，並保證轉型效果。基層員工的壓力在於：需要適應企業快速的變化。
中層管理者就像夾心餅乾，對上他們很難左右組織轉型的大方向，高層更希望他們堅決執行轉型的決定和策略，對下他們要面對由於快速轉型給團隊成員帶來的現實問題。比如，要處理好團隊成員面對快速變化產生的各種焦慮。
這也是我們在各大企業培訓時，經常聽到的中層管理者的心聲——當所在的企業進行快速轉型時，自己帶領的團隊受到影響，團隊氛圍變差，成員情緒普遍低落和消極，更別說轉型執行的效果了，這常常讓中層管理者感到手足無措。
我們提煉了一個模型--4A模型來進行團隊的情緒管理，4A模型是一個幫助管理者將團隊消極的情緒轉變為積極情緒的工具，分為4個步驟。
1Aware識別情緒
識別團隊的消極情緒是第一步，因為我們只有識別出團隊的消極情緒，才能開始處理這種消極的情緒。
如何識別團隊的消極情緒？中層管理者需要重點把握兩個方面：
1） 發現團隊的日常行為變化。當團隊的情緒受到快速轉型的影響時，團隊成員的日常工作行為就會發生變化。比如，團隊成員不像以前那麼主動地跟管理者溝通了，溝通的頻率下降很快；平時能按時上班，現在卻經常遲到早退；以前能輕松應對的問題，現在卻表現得非常為難等。
2） 關注消極情緒的特徵行為。團隊的消極情緒是有對應的特徵行為的。主要的特徵行為有三種：「沉默」、「抱怨」和「推脫」。沉默，是一種非常典型的團隊消極情緒表現，就是對於現狀或者面臨的問題不做回應；抱怨，是另一種常見的特徵行為，當看到團隊問題時，總是抱怨而不是積極解決；推脫，當團隊面臨問題時，大家都找各種理由來推脫，而不是主動承擔。這三種特徵行為經常會通過團隊會議體現得淋漓盡致。
2Aept接受情緒
接受員工的情緒，而不是壓制員工的情緒是進行團隊情緒管理的第二步。作為管理者，我們要接受團隊成員所產生的消極情緒，要理解他們，而不是壓制他們的情緒。
員工在面對組織的快速變化時，產生消極情緒是正常現象，因為從人性的角度來講，很少有人喜歡變化，因為變化意味著風險，意味著付出更多卻不見得有回報。在經歷快速轉型時，團隊成員的心態和情緒往往會經歷4個階段：
1） 不願面對。當組織轉型開始時，團隊很容易產生鴕鳥心態，不願面對這種變化，依然用老方法來工作，自然導致組織績效下降；
2） 進行抵制。當組織轉型不斷推進，已經成為既定事實，而且可能會危及團隊成員的利益時，他們很可能開始抵制，這時組織績效有可能跌至低谷；
3） 重新聚焦。當個人無法再阻止轉型時，團隊成員開始接受並重新聚焦於工作，組織績效開始提升；
4） 發揮能力。當組織績效提升讓團隊成員看到了正向的成果時，會對團隊產生積極的影響，大家開始發揮能力，這樣又提升了組織績效。
接受了團隊成員的消極情緒，團隊成員才能感受到管理者對他們的理解，才可能接受你的幫助來快速調整情緒，盡快走過前兩個階段，迅速進入重新聚焦和發揮能力。
3Analyze分析情緒
分析員工的情緒關鍵在於分析出員工消極情緒的來源。當組織進行快速轉型時，由於高層與基層的資訊不對稱，關鍵資訊傳達的不及時等原因，基層的員工特別容易產生3種消極心態：
1） 受害者心態。我被無辜捲入組織的變革中，不是我導致了組織中各方面問題，但是竟然讓我來承擔這些問題導致的後果；
2） 壞人心態。公司高層以前各個方面愚蠢的決策導致了各種問題，現在又開始搞什麼快速轉型？只會帶來更多的問題；
3） 無助者心態。作為一個基層的小員工，我人微言輕，面對組織的快速變革，我根本無能為力。
這3種消極的心態不僅會讓員工產生消極的情緒，更有可能通過員工間日常溝通而傳染開來。一旦這3種消極的心態蔓延到整個團隊，團隊的氛圍和士氣就會受到重創，進而影響團隊的績效。
面對這3種心態，管理者該怎麼辦呢？下面我們就來看4A模型中最後，也是最關鍵的步驟：調整情緒。
4Adjust調整情緒
當我們搞清楚員工消極情緒的來源之後，我們就可以想辦法把員工消極的情緒狀態調整為積極的情緒狀態了。
在調整員工情緒的時，以下4點對於管理者是否達成目標至關重要：
1） 保持及時、雙向、坦誠的溝通。前面我們講到，員工之所以容易產生受害者、壞人和無助者這3種消極的心態，與無法及時獲得組織變化的資訊，以及沒有表達自己所關心問題的機會有關。因此，作為中層管理者，需要及時地了解並向員工傳達組織變化的最新資訊，在傳達資訊的過程中要坦誠，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員工就越容易產生誤解。另外，中層管理者還需要了解員工所關心的問題，給他們表達的機會。在必要時要向公司高層傳遞員工所關心的問題，保證資訊從下到上地及時共享。
2） 推動團隊關注「目標」而不是「過去」。員工產生受害者、壞人和無助者這3種消極的心態時，其實是把關注點放在了「過去」，但是「過去」已經過去，過多關注於此會讓大家陷入消極情緒。作為管理者，應該帶領團隊積極關注目標，即接受目前的現狀，一起討論如何通過我們現在的努力去實現團隊的新目標。這能幫助團隊把精力和關注點轉向積極方面，產生積極的情緒狀態。
3） 利用「自我反思」和「換位思考」兩個方法幫助員工扭轉心態。「自我反思」和「換位思考」是非常強大的調整情緒和心態的工具。「自我反思」不是強迫團隊思考自身出了什麼問題，而是引導團隊思考現在的消極情緒對團隊自身造成了哪些負面影響，讓團隊成員意識到沉溺於消極情緒的不良後果；「換位思考」是指結合當前的內外環境變化，引導團隊站在管理者的角度思考，幫助團隊更好地理解並接受公司的各種調整，讓團隊成員的情緒和心態更平和，逐漸開始積極面對。
4） 利用團隊中「意見領袖」的積極影響力。團隊中的「意見領袖」是指那些在團隊中有威望的、對其他團隊成員有影響力的員工。整個團隊的情緒狀態在很大程度上會受意見領袖的影響。在團隊陷入消極情緒時，如果管理者能先調動這些意見領袖的積極情緒，再讓他們影響其他成員，就能幫助整個團隊調整到積極的情緒狀態。
在未來幾年甚至十幾年裡，「變化」都將成為企業生存所需要適應的主旋律，作為中層管理者只有掌握一定的團隊情緒管理技巧，才能適應組織的變化，進而在組織變化中抓住機遇，帶領團隊與企業一起成長。
沒有所謂的好人和壞人。只是大家站的角度不一樣，利益不一致，那麼出現矛盾是必然的。
協調矛盾，首先團隊要具備先進的管理方式，使大家利益一致化，最大化。
這樣就可以避免矛盾發生。