貝索斯對壓力的解決方法

① 貝索斯連續4年全球首富，憑借的是什麼

貝索斯已經連續是4年的全球首富了，憑借的是什麼呢！他與他的亞馬遜帝國一直出現在人們的視野中，大家對於他的關注度很高，而他也確實值得，那麼他除了在商業上有著令人驚艷的天賦，還是些什麼，他的每個看法都讓人感到不一樣，他的目光很特別，他看問題的角度很不一樣，他的很多想法值得我們當代年輕人去學習，那麼我們來看看他知灶頃有那些值得大家學習的地方。

1.找到激情，那對於你很重要，領導者主要是鼓勵為主。

他說，找到激情，你才能找到目標，你才能不斷搭陸前進。其實真的是這樣的辯虧，沒有激情，沒有木目標，那你怎麼前進呢！你應該要進步的。我們的人生，要充滿激情，才有意思，更何況現代的年輕人，不應該太過佛系了，有激情的人生才會不斷進步不斷成長。他還說亞馬遜的領導者是鼓勵為主，我想我們是不是都忽略點了鼓勵的力量，我們都知道喜歡的力量是很強大的，那麼鼓勵也是一樣的，現在的小孩子都是以鼓勵為主，但是其實大家都應該是鼓勵為主，那樣才會有前進的動力。

回歸正題，貝索斯靠的是什麼，靠的是他的敢想敢做，靠的是他的長遠目光，靠的是他自己的實力，靠的是他的激情。當然，以上都是個人看法，他的成功靠的還有許許多多，不止這么多。

② 亞馬遜創始人傑夫·貝索斯勵志故事

亞馬遜創始人傑夫·貝索斯勵志故事

帶山傑夫·貝佐斯，創辦了全球最大的網上書店Amazon(亞馬遜)，1999年當選《時代》周刊年度人物。下面，就和我一起來看一看亞馬遜創始人傑夫·貝索斯勵志故事，希望對大家有幫助！

有這樣一家書店，規模約佔好幾平方英里，310萬種以上圖書，顧客達500萬人以上。你得開著汽車，才能瀏覽完它所提供的書目。也許這個數字讓你感到驚訝，現實中竟有這樣的書店嗎?當然它是無法在現實中存在的，因為成本太過高昂。但在互聯網中，它卻變成了現實。這就是亞馬遜網路書店。根據美國互聯網及數碼媒體調查公司公布的數據，去年感恩節至聖誕節期間的5周內，亞馬遜已經成為最受歡迎的電子商貿網址，訪問人次高達569.3萬。

而它開創的奇跡遠遠不止這些，作為互聯網電子商務的開拓者，作為一個成立不過9年的小傢伙，它的成長速度讓所有的人為之驚訝！而這些，都是因為一個叫傑夫·貝索斯的人！

放棄所有、重新開始

1965年，貝索斯出生於美國新墨西哥州，他是一個私生子。1968年，母親帶著3歲的他嫁給了邁克·貝索斯——一個古巴移民。貝索斯跟隨母親進入了這個家庭，並用了繼父的姓。貝索斯是幸運的，雖然他不是邁克的親生兒子，但他們的感情卻勝過許多親生父子。傑夫在家中是長子，他還有一個弟弟和妹妹，一家人其樂融融。

1986年，這個優秀的年輕人在美國名校普林斯頓大學取得了電子工程學和計算機系雙重學士學位，很快就進入紐約一家新成立的高科技公司。兩年後，貝索斯跳槽到一家紐約銀行家信託公司，管理價值2500億美元資產的電腦系統。又是一個兩年之後，他成為了這家銀行家信託公司有史以來最年輕的副總裁，那時他不過25歲。

但貝索斯並不為自己的成就滿足，他還在繼續前進。1990年，他看準了對沖基金的前途，便投身到華爾街的熱潮之中，為一家知名券商服務，並成功地替公司建立為數龐大、運作巧妙的對沖基金，並在1992年成為該公司最年輕的資深副總裁。在這里，他工作了4年，時間比以往都久了一點。

90年代初期，是對沖基金最火熱的時候。那時候，它是風險極大，回報也極高的金融投機悶爛行業，而工作人員的收入也是天文數字，但在大家羨慕貝索斯有先見之明的時候，有高薪的時候，1994年，出乎所有人的意料，貝索斯又辭職了。

因為他又瞄準了一個更新、更有潛力的行業，那就是信息技術，互聯網！當時西雅圖的微軟已經逐漸長大了，早已厭倦了華爾街金融生涯的貝索斯希望自己像微軟一樣，在IT行業取得成功，做網路浪尖上的弄潮兒！他說：「將來當我年屆八旬回首往事時，我不會因為今天離開華爾街而後悔;但我會因為沒有抓住網際網路迅猛發展的大好機遇而後悔。」

離開華爾街之後，貝索斯開車在街上游盪。他在想自己應該做些什麼，靠什麼來創業呢?一天，他在開車途中，瀏覽車窗外琳琅滿目的店面，無意間一個書店映入眼簾，一個點子浮上了他的腦海：為什麼不辦一個網上書店，用嶄新的方法銷售圖書和CD光碟呢?在互聯網興起的年代，有貝索斯這樣想法的人也許成千上萬。但或許去實踐的人就少而又少了。

貝索斯想辦一個網上書店，但是最初的啟動資金在哪裡，雖然自己這些年也有些積蓄，但離創業基金還很遙遠，他想到了自己的父母。當時他的父母有30萬美元的養老金。當貝索斯向父母說明了他的用意後，父母只商量了一會兒，就把錢交給了兒子，並說道：「我們對互聯網不了解，更不知道什麼是電子商務，但我們了解、相信你—我們的蠢罩中兒子！」

改變傳統、創造神話

1994年，貝索斯用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區他租來的房子的車庫中，創建了全美第一家網路零售公司——AMAZON.COM(亞馬遜公司)，貝索斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為出版界中名副其實的「亞馬遜」，雖然公司草創期間，僅有三個「太陽」公司生產的工作站和300名免費試用的顧客。

從創業開始，在華爾街投資公司工作多年的貝索斯就表現出了在融資和財務管理上的超凡能力。在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統書店如林的競爭壓力中站穩腳跟，貝索斯充分利用了他對於網路的理解和網上技術優勢，花了1年的時間來建設網站和設立資料庫。

具有「人性化」的`界面是貝索斯等對電腦軟體的一個改造，舒適的視覺效果，方便的選取服務，當然還有110萬的可選書目。而在設立資料庫方面，他更是小心謹慎，光軟體測試，就花了3個月。時間證明了貝索斯的做法極其正確。憑著這些優勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的「虛擬商務大門」。

從一開始，亞馬遜就面臨著許許多多的挑戰，其中最強大的就是來自傳統巨人巴諾書店的競爭。即使不想與之爭奪市場也不得不面對，因為巴諾書店決不允許一個憑空產生的、「虛幻生存」的對手奪取了自己的市場。從另一個方面來說，這是一場傳統與現代的爭奪。

首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是舉世最大的折扣者，有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。的確，它不像傳統的書店經營，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實的價格。當然也有另外少數的幾家書店價格更便宜，但差價很小。因為最便宜並不是最重要的，重要的是這里的便宜書又多又方便，所以顧客甚至不願再為了一點小小的差價去別處尋找，而只選擇了亞馬遜。

還有它遠遠比傳統書店更方面快捷的服務，更全的書目。在亞馬遜網上購書，因為有強大的技術支持，一般三秒鍾之內就可得到回應。大大節省了顧客的時間。相對於巴諾書店最多隻能有25萬種不同的書目，而在網路上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印製出來的話，大概相當於7本紐約市電話簿的分量。

速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有個數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3～4次。這個數據不僅表現了亞馬遜的速度，也表現了它的銷量。

貝索斯是互聯網上貨真價實的革新者。亞馬遜目前擁有3萬個「委託機構」，這些「委託機構」在各自的網站上，為亞馬遜推出的書籍進行推薦工作。當上網的訪客在它們的網站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些「關系機構」可以向亞馬遜抽取15%的傭金。這個創意，現在已被廣泛地仿用。

同時，貝索斯還協助定義了一個以購物網站為中心的互聯網社區。這個社區的編輯內容每天都會更新，同時還提供了「讀者書評」和「續寫小說」的服務，他是第一個在網路上採用這種方式的人，僅這兩項小創新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。

但貝索斯還要不斷快速擴充，簡單地說，也就是「大，還要再大」這幾個字。他的經營已經不僅僅限於書籍了，他要建立一個最大的網路購物中心。

在這個過程中，亞馬遜已經完成了從純網上書店向一個網上零售商的轉變，在這組數據的背後，人們看到的就是不斷地擴張、擴張，而在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍，公司市值最高時達到200億美元。

當所有人都還不知道「電子商務」是什麼東西，還在討論「電子商務」的時候，貝索斯已經用自己的行動證實了什麼是電子商務。「亞馬遜」是網路上第一個電子商務品牌。在1995年7月，亞馬遜還只是個小網站，但到了2000年1月，亞馬遜的市價總值已經達到了210億美元，是老對手巴諾的8倍。5年不到的時間，亞馬遜以驚人的成長速度創造了一個網路神話。

1999年，傑夫·貝索斯坐上了當年《時代》周刊的風雲人物寶座時，他也是有史以來第四個獲得殊榮的年輕人之一，不過36歲。

成功秘訣

沒有賺錢，卻有極高的市值，這種亞馬遜現象帶給人的思考。

【延伸閱讀】

傑夫·貝佐斯人物生平

少年時代

傑夫·貝佐斯，生於美國新墨西哥州中部大城阿爾布奎克，他是一個私生子。1968年，母親帶著他嫁給了米蓋爾·貝佐斯(Miguel Bezos)——一個60年代初期的古巴移民，在埃克森公司任職。母親在銀行工作。貝佐斯跟隨母親進入了這個家庭，並用了繼父的姓。貝佐斯是幸運的，雖然他不是米蓋爾的親生兒子，但他們的感情卻勝過親生父子。傑夫在家中是長子，他還有一個弟弟和妹妹，一家人其樂融融。

貝佐斯3歲時，對自己睡在嬰兒床中十分惱火。起初他母親沒有想到他想要一張真正的大床。但幾天後，母親看到他拿著一把螺絲起子，要把嬰兒床拆掉，好讓它看起來更像一張床。這種個性對他今後的成功做了鋪墊。

貝佐斯的外祖父是前原子能委員會的一位管理人員。外祖父培養了他對科學的熱愛，14歲時，他就立志要當一名宇航員或物理學家。他家裡的車庫都有他所做的工程實驗或科學試驗，堆滿了他的工程項目：有真空吸塵器做成的水翼船和雨傘加工出的太陽能灶具。貝佐斯時常在德克薩斯其外祖父的農場度過暑假。16歲時，他就能安裝風車，使用弧焊機，以及為牛去雄。

中學時代

中學時代是在邁阿密的邁阿密蒲葵中學度過，是班長和畢業生代表。到高中，貝佐斯就展示出做企業的才能。他成立「夢想」協會，開辦暑期活動，開發學生的創新思維，甚至鼓動他的妹妹、弟弟也來參加。中學後期，貝佐斯對射天鏡產生興趣。但其價格高達20美元，母親認為太高。因此他買了價廉的元件，自己安裝。此故事被用文字形式記錄下來，並在1977年於休斯頓地區正式出版(此書從未列入亞馬遜網上書店)。高中畢業時，由於貝佐斯在各方面的優異表現，他獲得了美國高中畢業生的最高榮譽「美國優秀學生獎學金」。

大學時代

進了愛因斯坦晚年曾執教過的普林斯頓大學，他的興趣轉向了計算機，此時正逢計算機產業翻天覆地的變革時期。他說：「我已經陷入計算機不能自拔，正期待著某些革命性的突破。」1986年，獲普林斯頓大學電氣工程與計算機科學學士學位，以優異成績畢業，並成為美國大學優秀生聯誼會會員。

從業歷程

1986年，貝佐斯在美國名校普林斯頓大學畢業，很快就進入紐約一家新成立的高科技公司。兩年後，貝佐斯跳槽到一家紐約銀行家信託公司，管理價值2500億美元資產的電腦系統，25歲時便成了這家銀行信託公司有史以來最年輕的副總裁。

1990年至1995年，貝佐斯與他人一起組建了世界上最先進、最成功的套頭基金交易管理公司，1992年成為該公司最年輕的資深副總裁。

創業經歷

1994年，在一次上網沖浪時，貝佐斯偶然進入一個網站，看到了一個數字—2300%，互聯網使用人數每年以這個速度在成長。當時西雅圖的微軟已經逐漸長大了，貝佐斯看到這個數字後，眼裡放光，希望自己像微軟一樣。在IT行業取得成功，做網路浪尖上的弄潮兒。

貝佐斯列出了20多種商品，然後逐項淘汰，精簡為書籍和音樂製品，最後他選定了先賣書籍。書籍特別適於在網上展示，而且美國作為出版大國，圖書有130萬種之多，而音樂製品僅20～30萬種;圖書發行業市場空間較大，這個行業年銷售額為2600億美元，但擁有1000餘家分店的美國最大連鎖書店、也是全球第一大書店年銷售額，也僅佔12%。

幾周後，他就拒絕豐厚的待遇，踏上了創業之路。貝佐斯通知搬家公司說，一旦在科羅拉多州、俄勒岡州或華盛頓州這三處選定地方後即刻通知他們，便匆匆上路西行。他讓妻子負責開車，自己則迫不及待地用一台筆記本電腦匆匆起草一份商業計劃，又迫不及待地用行動電話聯絡籌集啟動資金。

1995年，貝佐斯從紐約搬到西雅圖。他之所以選定西雅圖，是因為這里有現成的技術人才，而且離大型渠道分銷商Ingram圖書部門的俄勒岡倉庫十分接近。貝佐斯用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區租來的車庫中，創建了全美第一家網路零售公司——Amazon.com (亞馬遜公司)。貝佐斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實的「亞馬遜」。

③ 眾人皆醉我獨醒 —— 貝索斯的生存哲學

我一直認為「眾人皆醉我獨醒」是一個很好的狀態，這表明了兩點：一、我跟別人不一樣；二、只有我的意識是獨立的，正確的。彼得·蒂爾在面試員工的時候會問到一個相似的問題： What you believe is the truth while few people agree with you? （大多數人相信X，而事實卻是X的反面） ，這就是所謂的特立獨行且正確，它的重要性不言而喻：它冊含是一個頂級投資人最看重的品質，它能夠帶領團隊跨越生死線，實現從0到1。

再進一步，思考特立獨行且正確如何理解才能被我們所用。這里就要引出混沌大學李善友教授經常說道的 「第一性原理」 。 第一性原理就是那些經過特立獨行且正確原則篩選下來的適合自己的底層思維。細想一下，那些為我們熟知的企業家都有自己專屬的「第一性原理」：

第一性原理是道，是底層思維，它要多重要就有多重要。在第一性原理的基礎上，我們才能衍生出別的術。2018年3月殲氏，Amazon的市值超越Alphabet，成為全世界市值第二高的公司，而Amazon的成長就是傑夫·貝索斯第一性原理的最好實踐。這里，有三個很好的例子來佐證 「長期增長和客戶至上」 這個第一性原理的重要性。

這項服務用每年99美元的年費讓會氏姿散員享受兩天內的商品配送到貨。Prime服務是一個公司的中層在某次會議上提出來的，這個建議一經提出，遭到了公司高層的一致反對。因為在2005年的時候，一筆符合時限的快遞成本費用在8美元，這意味著如果每個會員每年購物滿20筆，亞馬遜就將承受80美元/人的虧損，這在任何一個角度看都是一項極其瘋狂的決定。可是，貝索斯卻堅定地執行了下來，因為這個決策符合公司的第一性原理，能夠給客戶帶來極大的購物便利（考慮到05年的快遞運輸遠沒有現在這樣發達）。表面上看，Prime服務是亞馬遜的業務虧損點，可是，把原本花在營銷和推廣上的錢直接返利到了客戶身上，並由此打開了更加廣闊的市場，極大地提高了口碑，這就是Prime服務的價值。07年至今，亞馬遜連續十年蟬聯美國客戶滿意度最高公司。

貝索斯認為喬布斯的一個重大錯誤就是——讓蘋果手機的定價過高。過高的利潤讓眾多的廠家進入了消費電子產品領域，與蘋果展開直接競爭。而亞馬遜的AWS服務則主動降價51次，向其它公司宣告：這個領域的利潤已經被我降到新來者無法生存的地步。從0到1的實質就是在一個別人沒有涉及的領域建立壟斷，繼而獲得全部的資源，這就是貝索斯的野心。他對於長期增長的苛求是遠遠超過其它創業者的。

自由現金流指的是企業在滿足了短期和長期的生存壓力之後，可以自由分配的錢。它決定了企業有多少資源可以投入到長期的增長性收入中。而很多時候，報表利潤和自由現金流是相對的（賬面利潤越高，自由現金流越少）。亞馬遜從不在乎報表盈利，而把那些錢投入到了未來的增長業務中。自亞馬遜創立到2016年，累計盈利87億美元，而蘋果一個季度的盈利就超過了150億美元，這就是亞馬遜和蘋果的業績對比。

貝索斯執著地認為：如果你總盯著短期利潤，尤其是華爾街要求的短期增長率，就難免會做出一些傷害公司長期成長的事情。「我不要利潤，我只要增長」，這就是貝索斯。而在2017年底，貝索斯的身價破千億美元，穩坐世界首富。

如果真的想成事，單單是特立獨行且正確是不夠的，你需要在一大堆特立獨行且正確的原則和事實中進行篩選和提煉，找出自己的第一性原理，並且一如既往，幾十年如一日地貫徹執行，才有可能達到別人無法達到的高度。

1、找到特立獨行且正確的事實和原則；

2、篩選提煉出適合自己的第一性原理；

3、把第一性原理作為自己的底層思維，然後貫徹執行，衍生出更多基於第一性原理的術。

④ 貝索斯何以走上財富之巔，這四個特質是關鍵

亞馬遜公司成立於1994年，以經營出版物電商起家，如今已經成為了一家在全世界家喻戶曉的互聯網高 科技 企業。目前亞馬遜的市值已達到1.22wa萬億美元，在過去的十年時間里，年收入增長率一直保持在19%以上，是當今最大的公司之一。

始於需求：

不安於現狀，帶著對需求的思考和對新事物的嘗試成長

在創立亞馬遜之前，貝索斯在一家華爾街的對沖基金公司工作，憑借自己的才華和勤奮，在自己二十八的時候已經成為了這家對沖基金公司的副總裁，是當時基金公司最年輕的副總裁。然而不安於現狀的他在工作期間，便開始思考很多新 科技 和經濟需求優化結合的問題。「如何更好的解決消費需求」是貝索斯對新技術價值思考最多的事情。當時剛剛開始出現萬維網（www），貝索斯開始和公司里幾個人琢磨如何通過互聯網來優化金融服務業，方便客戶和企業自己實現更大的雙贏。貝索斯希望開創一種新的金融服務模式，允許客戶通過上網交易棗飢碰股票和債券，為此貝索斯同合夥人創立了Farsighted Financial Services，主要就是幫助客戶在互聯網進行金融交易，是第一批研究互聯網金融交易的 科技 公司，後來該公司賣給了美林集團。

同樣，貝索斯通過這件事情開始思考起了更多的問題，他認為新事物要想創造價值，不僅僅是簡單地替代先前的傳統做法，更重要的是要幫助客戶解決更多的之前未解決的問題。他果斷離開基金公司，開始了自己的創業之路。在創立亞馬遜的初期，貝索斯經常提的一個觀點是要能夠賺錢，是因為幫助顧客做更好的購買決定，而不是只靠把東西賣出去那麼簡單。因此，通過圖書電商作為切除點之時，亞馬遜同時在電商平台上增加了「讀者書評」欄目。這在當時遭到了很多人的抨擊，包括公司內部的人和出版社的人，因為「讀者書評」中會出現有好有壞的評論，如果一本書壞的評論太多，那麼這本書將會賣不出去，也會讓出版商的利益受到損失。但貝索斯堅持以客戶需求為導向，站在更高角度去思考平台的價值和意義，使得後來因為「讀者書評」欄目，亞馬遜成為了用戶粘性最高的圖書電商，在1996年初，亞馬遜每月營收成長幅度已達30%到40%。

幫助客戶解決更多的問題，並滿足更多的需求，使得貝索斯帶領的亞馬遜開始了「破壞式創新」，在傳統行業中突圍而出，找到了自己的生存空間。

精於務實：

團隊的本質意義是解決問題、創造問題、溝通交凳談流、再解決問題

雖然在成立亞馬遜公司之前，貝索斯已經成為了一家對沖基金公司的副總裁，但卻從未因此而變得自我膨脹。貝索斯把亞馬遜公司設在家中一個從車庫改裝過後的房間。貝索斯花了60美元，從Home Depot買了幾塊淺黃色的門板，釘一釘就成了兩張辦公桌，在那個時期，公司員工僅有三人，這就是亞馬遜最早的樣子。

因為務實，一直以來，貝索斯都堅持認為「一團和氣」的工作氛圍是錯誤的。群體達成共識不是他想要的，他堅持認為團隊應該要敢於諫言，勇於任事，才能推動公司進步。貝索斯同時也崇尚節儉，他認為盡量不在與顧客無關的事情上花錢。

貝索斯提出了「兩個披薩團隊」的原則（two-pizza team）來在企業內部進行改革，他將業務團隊改革組成每一個少於十人的自主團隊（如果加班只要定兩個披薩，整個團隊就可以吃飽了）。這樣的獨立自主團隊的工作效率則會最大化，團隊可能會為了爭奪資源而相互競爭，有時則可向彼此學習，依照達爾威的競爭原則求生存。貝索斯希望這樣的團隊能夠解脫公司溝通的束縛，加快行動速度，給顧客更迅捷的服務。

善於變革：

勤於學習，在不同的時間以不同的策略應對不同的問題

貝索斯善於嘗試改變，亞馬遜一直在多變中尋求生存並創造自己獨特的價值。亞馬遜的變革可分為三個階段。最初是一家經營圖書類的電商，隨著口碑積累，亞馬遜開始尋求更多元化的發展。貝索斯相信，在公司弱小時，更強大的公司隨時可能冒出來奪走一切，因此必須迅速成長。亞馬遜一方面開始拓展更多產品種類的電商服務，包括了CD/VCD、玩具、家用電器等一系列更多的產品。另一方面優化現有領域的服務內容，在顧客的消費中尋找數據特點，並對此進行排序和優化，根據客戶的屬性和特點，推薦給客戶與其特點相匹配的產品，不僅讓客戶能夠更好的找到自己所需要的產品，也能更好地增加亞馬遜的銷售額。除此之外，亞馬遜在貝肢或索斯的帶領下開始進行了一系列的並購，防止自己失去競爭力，迅速隕落。

一連串激進的發展過程中，也產生了很多的問題，亞馬遜開始做起了很多自己並不擅長的事情，帶著對這方面的思考，貝索斯帶領亞馬遜進入到了第二個發展階段。90年代中期，亞馬遜同ebay之間展開了激烈的較量，最終以亞馬遜拍賣關門而結束。2000年互聯網泡沫破滅，幾乎所有的互聯網企業都遭到了重創，亞馬遜激進的投資也遭到了巨大的打擊。貝索斯也不得不接受錯誤，調轉發展方向，從頭開始，專注到自己擅長的電商核心業務當中，聚焦業務，一點一滴務實地積累起企業的本質核心價值。

貝索斯從來沒有認為這就是亞馬遜的終極發展方向，2000年中期，又一批新的競爭者出現，這裡麵包括了日後的互聯網巨頭，谷歌。要突破困境，必須開辟一條新路，貝索斯帶領亞馬遜進入了第三個發展階段，他了解到了各類競爭帶來的危機，從電商經營模式中跳脫出來，重新梳理了自己的發展邏輯，做了更加有深度的規劃，即從電商零售業重新定義了自己，將亞馬遜定義為了一家 科技 研發公司。在貝索斯看來，亞馬遜不能再受到傳統零售業的束縛了。從軟體領域，亞馬遜開始進行了一系列的基礎構架技術研究，後來形成了亞馬遜目前最核心的Amazon Web Services亞馬遜網路服務，通過大數據的儲存、管理、應用，幫助企業及個人客戶更好地管理自己的核心數據，為數據雲計算服務產業的發展作出了重要的貢獻。2007年初，在硬體領域，亞馬遜推出了自己的Kindle電子書，電子書的出現對出版業帶來了不可逆的轉變。

勝在格局：

用 科技 創新解決人類的問題

在創業初期，貝索斯從來就沒有將亞馬遜定義為一家圖書電商，他要做的就是把亞馬遜做成一家什麼都可以買到的商店。貝索斯有時候想法天馬行空，哪怕是公司里最核心的研發團隊，也無法完全領會貝索斯的意思。他對短期利益不屑一顧，星巴克曾經在90年代想入股亞馬遜，星巴克總裁對貝索斯說：「你們沒有實體店，因此發展必然會遇到瓶頸。」貝索斯的回答讓人吃驚，他說：「我們會發展到月球上去。」後來書店龍頭找上門要求收購，貝索斯仍然表示拒絕，因為對於貝索斯而言，被收購之後自己的理念會被傳統書店所同化，則無法進一步發展下去。

思考的高度，或許是貝索斯賦予亞馬遜最重要的一個特性。從什麼都可以買到的商店堅持走來，最終形成了以解決人類問題的戰略格局，使得貝索斯在發展過程中在短期既得利益和長期獲益中，選擇了後者。當所有人都在研究和思考互聯網商業應用的時候，貝索斯同幾個互聯網業界的巨頭已然開始思考起來高 科技 技術的基礎構架問題。雲計算方面亞馬遜布局了Amazon Web Services, 物流方面亞馬遜開始嘗試機器人物流，實體商業零售方面亞馬遜嘗試了進行了無人便利店。貝索斯吸取了90年代末的教訓，不再花重金盲目並購初創公司，相反回歸到了自我創新的思路上，在自己解決人類問題的信念上堅定地走了下去。亞馬遜距離什麼都可以買到的商店越來越近，不僅僅可以買到實體產品，更可以買到各種各樣的服務。

堅持信念和戰略格局高度需要巨大的勇氣。在每一次變革和創新中，貝索斯都受到了公司內部和外界的質疑。對於每一個產業的顛覆，更是受到了傳統產業的原來商業模式的維護者的巨大阻撓和威脅。凡事都是兩面的，顛覆帶來了阻礙，更帶來了突破，這恰恰讓亞馬遜趟出了一條屬於自己的發展之路。

⑤ 幕後故事：貝索斯主導的亞馬遜手機為何失敗

註：原文來自FastCompany，虎嗅編譯。

「到底特么是怎麼回事？」

這是十二月初曼哈頓中城寒冷的一天，亞馬遜CEO傑夫•貝索斯還沒有在台上就坐，參加群訪的人們就迫不及待地拋出了各自的問題。這是一個本次科技大會四百名參會者每個人都已經談論過的問題，盡管如此，場面仍舊很尷尬。貝索斯含糊其辭，想要搪塞過關，但是他的提問者，來自BusinessInsr的主編亨利•布傑特(HenryBlodget)就是不放過，又問了一遍：「那麼好，傑夫，FirePhone到底出了什麼問題？」

去年夏天伴隨龐大野心發布的FirePhone被普遍認為是一次慘敗。最初定價199美元(需要合約)，旨在與iPhone正面競爭的這款機器如今只賣99美元。亞馬遜的賬面減值已經達到1.7億美元，很大程度上是因為大量未售出的FirePhone庫存機。盡管貝索斯最終回答了這個問題，基本上也是投資者、顧客和專家們預料他會說的理由：亞馬遜將會在其手機產品上投入更多資源。將FirePhone辯駁為一次「大膽的賭注」，貝索斯解釋說該機型「將會有許多的更新迭代」並且要「一些年時間」進行完善。換句話說，就像亞馬遜1990年代末開始出售圖書之外的產品，還有2005年前後推出Kindle閱讀器和雲計算業務AWS一樣，亞馬遜將會在未來上投資，倒霉的是短線股票投資者。這套說辭幾年來讓貝索斯很受用，很好地詮釋了這家公司即便已經發展成電子商務巨鱷但幾乎沒有利潤的現狀。

但是這個答案最近華爾街不太滿意。去年十月，亞馬遜季報顯示凈虧損達到4.37億美元，為14年來最高，這一消息震驚了投資者。雖然該季度營收達到205.8億美元，但是該公司的增派嫌長率卻在放緩，對於那些擔憂亞馬遜缺乏利潤的人來說，增長率曾經是一個亮點。而四季度的預期也沒有好到哪裡去，在本文截稿時四季度已經結束：過去五年裡，亞馬遜四季度的同比增長率在逐步下降，從2009年的42％降到2013年的20％——2014年預計在7％到18％之間。「許多年以來，給投資人講的故事始終是亞馬遜現在不盈利是因為增長太快，」對沖基金經理大衛•恩霍(DavidEinhorn)在一封他寫給所管理的綠光資本(GreenlightCapital)投資人的信中說到，「現在增長正在放緩，但是並沒有釋放更高的利潤率，更低的增長率導致了更大的虧損。支持許多公司股票泡沫最主要的看多假設是，'這家公司增長太快以至於無法實現很高的利潤。'我們認為亞馬遜只是持這種說法並將最終證明失敗的許多公司之一。」

這些都是很嚴重、刺耳的批評，尤其是對於互聯網時代的標桿企業來說。但是貝索斯一直以來都在讓恩霍這樣的批評者自食其言。過去一旦出現類似關於亞馬遜的抱怨——這次很可能也不例外——該公司就會反攻回去，證明懷疑的人是錯的。將亞馬遜稱之為另一家「泡沫股票」會被看作是短視，甚至魯莽的做法。賭貝索斯輸從來都沒有橘桐好的結果。

但是亞馬遜是否正在發生一些新事情呢？是否是一些新的危險的事情呢？還是說這次是貝索斯塵伍手始終堅持亞馬遜所做的事情中最新的一個：亞馬遜的遠景、運營和潛力是如此與眾不同，所以該公司也應該用不同的方式去評判？批評者們這次跳過了以往會說的貝索斯不急於立刻獲得利潤，而是喜歡大力度投資可能在未來驅動營收的業務。這一次，批評者們說，貝索斯搞錯了需要關注的核心點。這一次，他們說，貝索斯在追求全面統治，代價是失去了其始終保持的改進顧客體驗的驅動力。「Kindle、Prime、AWS，這些業務和亞馬遜的資產配合絕對合理，」研究機構StifelFinancial的亞馬遜分析師斯科特•德維特(ScottDevitt)表示，「但他們是否像從前一樣，仍舊在從事成功率高、遠期財務回報高的業務呢？這一點是目前疑問要比以前更多的地方，也是讓你開始撓頭的地方。增長率在放緩，其他的新業務又沒有突破性增長。作為一個投資人，你不得不問自己，這家公司是不是做的事情太多了？」

遠不僅是統治在線零售業這么簡單，這是一家如今在舊金山和洛杉磯提供零用品快遞的公司；製作的電視劇簽下JohnGoodman和GaelGarcíaBernal出演；AWS的客戶名單上包括NASA和Netflix；最近以10億美元左右的價格收購了實時游戲視頻公司Twitch；在阿里巴巴公司的本土中國與其全面交戰；還有，去年十二月，推出了自有品牌的經濟環保型尿布。甚至可能近期會推出酒店預訂服務。亞馬遜這些越發細分的市場業務如何能在一起配合？貝索斯的戰略是什麼？這些問題人們如今拋給這個曾經以業務聚焦、效率奇高而聞名的公司。

貝索斯曾經表示他的工作就是鼓勵更多「大膽賭注」的出現，擁抱公司內為追求更大成功而導致的失敗，因為這些努力可以「彌補數十種有(或沒有)效果的項目」。這種對探索的驅動和意願使得亞馬遜成為了一個可怕的對手；Google董事會主席埃里克•施密特(EricSc​​hmidt)曾經說他認為亞馬遜會成為搜索巨人最危險的對手。對於蘋果來說也是如此，該公司在電子商務、iCloud甚至是電子設備，現在都和亞馬遜的新項目形成競爭。但是貝索斯所有這些冒險的舉措最終得到回報了嗎？「它們一分錢不賺！」前微軟CEO史蒂夫•鮑爾默(SteveBallmer)在最近一次電視采訪中叫囂，「在我眼裡，那不算真正的商業。如果一兩年不賺錢我還能理解，但是亞馬遜的話，多久了，21年了？」

從許多方面來看，FirePhone是這些亞馬遜負面印象的集中體現。它也擁有支持者們喜歡這家公司的所有地方——勇敢的探索，敢於承擔風險——同樣也擁有批評者們譏諷的所有東西：龐大的研發開支，對一個大膽賭注得到回報的空想願景隨意跟進的做法，沒有能力打造一個真正有風格的東西。了解亞馬遜生產智能手機的過程，以及其失敗的原因，可能是了解這家公司變化中的目標及價值觀的最好方法。因為FirePhone作為亞馬遜內部最重大的創新項目，直接受控於貝索斯。正如項目創始團隊的一個負責人所說，「這款手機就是貝索斯的孩子。」

和每一個在亞馬遜創造的產品一樣，FirePhone是在一張白紙上開始的。確切地說，是幾張寫有該產品發布新聞稿內容的單行距列印紙。貝索斯要求員工在開始一個新項目之前撰寫這些模擬的新聞稿。目的是要幫助他們以顧客為己任，改進想法、精煉目標。FirePhone計劃尤其野心勃勃，消息人士稱，即使是在當時FirePhone的一系列目標看起來也不夠現實。

該計劃的代號為「Tyto」(草鴞)，這一種草鴞科草鴞屬的鳥類名稱，2010年啟動，大概是在蘋果推出iPhone4的時間前後。亞馬遜想要一款自己的手機產品，理由足夠令人信服。全球掀起移動大潮，一款亞馬遜手機能夠實現與用戶的直接聯系。今天，消費者經常使用iPhone或Android設備訪問亞馬遜。沒有對硬體的控制權會產生問題。比如，用戶沒辦法在iPhone上通過Kindle應用購買電子書，因為蘋果會拿掉銷售額的30％——這筆抽成會危及亞馬遜已經很微薄的利潤。

貝索斯知道，亞馬遜手機會被立即問及一個問題：為什麼有人會買亞馬遜手機而不是iPhone？這也是為什麼他要求團隊在一開始就採取簡單、大膽的路線：用一些特別的與眾不同的東西讓消費者驚喜。這一點並非來自一個忙於管理公司其他業務的高管；在與超過三十名前任和現亞馬遜員工(大部分參與了FirePhone手機項目)的采訪中，筆者得出結論，貝索斯從一開始就控制著這款產品的所有方面。(亞馬遜拒絕安排貝索斯或其他高管就本報導發表評論。)

貝索斯為亞馬遜設立的指導方針始終是從顧客的需求和慾望入手倒推。但是在FirePhone問題上，這里所說的顧客顯然變成了傑夫•貝索斯。他暢想了一系列活靈活現的功能，接著Tyto團隊開始就一批技術進行試驗：用於移動支付的近場通訊、使用動作的交互操作、能對壓力做出不同反饋的零件。可能最吸引人的就是「動態視角」(DynamicPerspective)，該功能使用攝像頭追蹤用戶臉部，並基於方向調整顯示畫面，讓屏幕顯示3D化。

Tyto項目在Lab126里備受重視，Lab126是亞馬遜位於加州Sunnyvale和Cupertino的研發辦公室，後者距離蘋果總部只需要沿街步行一段路。Lab126的負責人是格萊格•澤爾(GreggZehr)，他曾經在蘋果任副總裁，喜歡談吉他，鍾愛經典風格。「他會在實驗室里傳舊款的夾克衫，但是看上去並不奇怪，」一位前同事說。曾在Lab126任副總裁的馬克•蘭德爾(MarkRandall)回憶，「第一次去他家的時候，我對他說，'天啊，格萊格，這里就像一個蘋果商店。'」(澤爾拒絕對本文發表評論。)

在Lab126的工業設計工作室里，員工們坐在自己的位置，桌上擺著蘋果顯示器和戴爾筆記本。Sonos音響在播放著歌曲。很少亞馬遜員工有許可權進入這里。貝索斯通常會在去西雅圖的路上在這里停留一到兩天。在FirePhone即將發布的時候，他的到訪更加頻繁：他幾乎就在Lab126工作了一個月。消息人士透露，貝索斯是FirePhone的「產品經理」。(一位研究科學家則稱其為「超級產品經理」。)「即便是最小的決策內容也需要經過他，」一位曾經參與開發FirePhone攝像頭的前資深員工表示，他回憶貝索斯個人堅持使用1300萬像素而不是800萬像素的攝像頭。

在硬體和軟體研發上，貝索斯的介入都很深。「我會看到他和工業設計團隊討論新穎的主意，或者是和UI團隊討論字體大小和交互操作，」曾在Lab126工作的一位頂級設計師回憶說，「我當時想，這是一個關心設計的CEO；這是一個工作的好地方。」但是，最終，這位設計師感到挫敗，其他人也是。「基本上我們不是在為顧客設計手機——我們是為貝索斯設計手機，」該受訪者表示。貝索斯控制著每一個關鍵的決策，團隊成員開始懷疑自己的決定，並試圖揣測貝索斯會如何反應。

一些設計師對貝索斯的介入表示憤怒，並私下質疑他的品位，也有其他人喜歡貝索斯的做法，稱贊他的洞察力。無論如何，貝索斯的強勢控制已經讓團隊習以為常。

貝索斯尤其在一個功能上讓團隊很為難：動態視角，這個3D效果引擎可能是FirePhone最具代表性的問題。設計動態視角的挑戰在於：不佩戴眼鏡在多角度實現3D顯示。關鍵是面部識別，可以讓手機攝像頭追蹤用戶視線，據此調整3D效果。就在第一批負責這個項目的人失敗之後，尋找繼任者變成了持續的招聘工作。「我想要這個功能，」貝索斯說，並告訴團隊他不管需要多久、成本多高。最終，解決方案找到了：在手機四角安置了四個攝像頭，每一個都可以識別面部表情，無論是在完全黑暗的條件下或是佩戴太陽鏡的時候。但是這樣做導致這款手機面臨電池嚴重不足的問題。

團隊成員實在想不出來「動態視角」真正有用的應用程序是什麼。大家至多覺得，貝索斯在尋找FirePhone版本的Siri，一種能夠使其大賣的標志性功能。但是他們始終想知道，除了一些有趣的游戲交互和吸引人的3D鎖屏畫面，這又有什麼用呢。「在會議上，貝索斯說的全是ƉD、3D、3D！'他對這個功能的激動就像小孩子一樣，沒人知道為什麼，」一位曾經幾年專注「動態視覺」開發的亞馬遜前任工程師團隊負責人這樣回憶說，「我們投入了難以置信的金錢，但是我們都覺得對消費者來說沒有價值，這就是最諷刺的地方。每次有人問為什麼要做，回答就是，'因為貝索斯想要。'沒人覺得這項功能值得花這么多成本。沒有人。絕對沒有。」

在布萊德•斯通(BradStone)所著的那本《TheEverythingStore》一書中寫到，幾年前貝索斯曾經寫過一份標題為「Amazon.love.」的備忘錄，他在備忘錄中描述了自己想要將亞馬遜品牌轉變為像蘋果、Nike或迪士尼這樣「被顧客廣泛愛戴，甚至認為是酷」的品牌。像沃爾瑪和微軟這樣的品牌，是「不被喜歡的」。他在備忘錄中還列舉了這些公司的特質：「去做冒風險的事情是酷，思考大的問題也很酷。預期未知是酷。緊跟策略不酷。」

從貝索斯的備忘錄不難找到主導FirePhone計劃的思路。亞馬遜是全世界最受尊敬的品牌之一，在客戶滿意度上始終名列前茅。但亞馬遜仍舊是一家數億用戶用來購買商品的網站，那些無聊的產品——廉價廁紙，而不是售價199美元的手機。這也解釋了為什麼貝索斯想要FirePhone有這些功能。2014年6月18日，在西雅圖，貝索斯在台上炫耀這款手機的設計和「動態視覺」功能。

七月末，FirePhone終於上市，沒過多久亞馬遜就發現消費者不買賬。評論者對這款產品猛烈批評，尤其是「動態視覺」，被發現是最沒用和分散注意力的。批評的內容還包括FirePhone平庸的工業設計和令人失望的應用生態系統；亞馬遜沒有和蘋果匹配的應用商店和服務。但是亞馬遜最為失敗的，他們說，是價格：FirePhone對消費者來說太貴了。來自三個了解亞馬遜銷售數據的信源透露，在亞馬遜大減價期間FirePhone只出售了上萬台。1.7億的賬面減值也引證了這次產品發布是一個失敗。

顯然，亞馬遜還沒有像貝索斯在備忘錄里說的，成為「被珍愛」的品牌。蘋果、耐克和迪士尼的粉絲不管花多少錢都願意體驗一下它們的產品和文化。但亞馬遜真的並沒有像貝索斯希望的那麼酷。

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