鑒別核心員工的方法

『壹』 核心人才的界定方法有哪些

績效考核中經常出現ABCD,有人說A類的都是人才，BC的都是普通員工，D類的都是應該淘扒備汰的。之前中埋蘋果創始人喬布斯大叔，曾談論過這么一個觀點：一個A類人才相當於二十個平庸的員工。

我之前看了知乎上一篇文章：「員工」還是「人才」？ | | 具體網址是這個https://zhuanlan.hu.com/p/132475035，它提到過：

從「員工」到「人才」也有一些理論科學的脈絡，問題源於：「你認為成年人的認知能力是否可以持續提升？」

歷史上最早研究人類認知科學的是瑞士人讓·皮亞傑（Jean Piaget），他的理論幾乎奠定了現代認知科學的基礎，他就主張，人類發展到一定年齡之後，認知能力將固化，無法得到提升，所以能力開發的重心應該放在兒童及青少年階段。從這個視角看，就業者是員工。

然而，他的學生認知心理學家霍思坦教授 (Prof. Reuven Feuerstein)則指出人類賣此螞的能力──不論年齡、背景和智商，都有無限的可塑性。當然，隨著腦神經科學的精進，科學家們論證了霍思坦教授的觀點，人類的大腦神經元有無限可塑性，這意味著即使是成人，認知能力也可以持續提升。從這個觀點看，這些擁有無限潛能的個體統統變成了人才。

從人力部的實際管理操作來看，統稱為人才使人力部在兼顧企業文化建設的時候，能夠得到更好的協同向心力，所有我們服務過的500強企業，無論國企還是外企，如果提出一個概念，比如核心人才，都會反問一個問題，那些知道自己不是核心人才的員工會怎麼想？會不會整體上激勵了一部分人，打擊了另一部分人？..........其他觀點就不列舉了，大家感興趣自己去看看吧

『貳』 什麼是企業或單位鑒別人才的科學依據

一、 通過企業戰略識別

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，都是對家企業整體性、長期性、基本性問題的謀劃和策略，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性和系統性。當一個公司成功地制定和執行了有價值創造的戰略，並且該戰略具有不可模仿性時，企業就獲得了戰略競爭力。

企業戰略設立了企業的長遠目標，是企業一切決策的出發點。從這個角度考慮，核心人才要有高瞻遠矚的眼光和強執行力，其能力足以支撐其促進企業戰略的制定和實施。由此觀之，個人能力是判斷核心人才的首要因素，這樣的個人能力是對企業戰略起到關鍵性甚至決定性作用的，直接影響到企業的未來走向和發展趨勢，個人能力越強、對戰略影響力越強，其核心程度就越高。因此，從這種角度來識別核心人才，需要經歷以下三個步驟：

1. 明確企業的戰略，深入理解企業的戰略。

2. 明確讓企業戰略落地的核心能力。

3. 識別出擁有這些核心能力的人。

通過這種方式，我們可以初步認為以下三類人是可以成為企業核心人才的——企業戰略的制定者，企業戰略的推行者，為實現戰略目標作出貢獻的優秀個人。

二、 依據管理層級、職位層級識別

位於高級管理層、高級職位的員工一般都具有較強的工作能力和傳達溝通能力，熟悉崗位工作，具有一定人脈，對推進工作能起到相對重要的作用。職位本身就是判斷、評估一個員工的直觀辦法，層級越高、職位越高的員工，越有可能蘆衡是企業的核心人才。但在使用這種方法的時候，必須注意不能固化思想，並不是所有的高層都是核心人才，要進行嚴格的審查才能確定，也不能將目光僅僅鎖定在高層員工身上，還要關注有潛力的員工。

三、 依據業績來識別

能力突出、職責重要、業績優秀、對企業作出高貢獻的員工應當被企業關注，甚至被認為是核心人才。能力突出是承擔高價值崗位、保持良好業績的基礎，是員工做好工作的必要因素，因此能力突出的員工最可能具有巨大潛力，未來橡檔可能成為最核心的人才。專業化分工導致崗位的職責各有不同，其重要程度和價值大小都存在差異，通過崗位價值評估，能夠勝任職責重要、價值大的崗位的員工具有更強的能力，對企業發展更為重要，可被認為是核心人才。依據「二八定律」，80%的績效是由20%的員工創造的，企業應該對這20%的員工給予關注，並進一步從中發現核心人才。

四、 通過人才稀缺性和人才價值矩陣法識別

這種矩陣從人才稀缺性和人才價值兩個維度來度量員工的能力，人才稀缺性是指對手很少擁有或者很難培養的人才，人才價值是指成本收益比很高的人才。

根據這兩個維度，企業可以把員工分為四類：一是價值很低也不稀缺的員工，這種員工處於最基本最簡單的崗位；二是價值很高但不稀缺的員工，這種員工往往擔任較重要的職位，同時競爭性很強；三是價值很低但比較稀缺的員工，這種員工可能擔任一些比較特殊的職位；四是價值很高也很稀缺的員工，這種員工受到企業重視，被認為是核心人才。

通過以上四種方式，基本能夠識別企業中的核心人才，但是梁嘩亂核心人才並不是永遠不變的，不同的企業、不同的成長階段，企業需要的核心人才都是不同的。與此相適應，企業的核心人才是動態變化的，不僅要識別核心人才，還需要培養核心人才，並通過配套的薪酬體制、培訓體制、晉升體制留住核心人才，讓各種人才都能發揮最大的效用，提高企業的總體績效，促進企業戰略的實施和最終目標的實現。

『叄』 什麼樣的人是核心員工

「核心員工」是近來人力資源管理中流行的一個概念。很多公司的老總和HR總監都認同這一概念，認為核心員工很重要。然而，究竟什麼是核心員工，每個人的理解不同。有的認為：他們公司的高層和技術專才是核心員工。但不知為何，重視這些員工，管理上仍然有不少問題。還有些觀點認為，只有創造價值的人才是核心員工，但在不同的時間，很難衡量價值。如技術人員開發出來的產品，在未產生效益時，你很難比重視銷售精英一樣去獎勵他。結果大家都覺得不公平。 核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用並在某方面「不可代替」的員工。這一概念有兩個物擾層次：「與創造績效及對公司發展最有影響作用」，這是「核心員工」的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展「最有貢獻」會因判斷標准和時間的不同而不同，那麼，甄別「核心員工」的關鍵就是第二個層次：不可代替性。 某一角色是別人不能代替的或短期難以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或對績效似乎沒有直接貢獻，但一旦他（她）缺位，就可能帶來連鎖的、甚至是重大的損失（顯性的和隱性的，直接的或間接的），這種員工就是不可代替的員工。西方《人力資源會計》中，也有學者從「價值會計」的模式提出「稀缺人力資源價值」的概念。如：赫奇曼和瓊斯的「內部競價模式」提出，他們認為只有稀缺的人力資源才有價值。 「稀缺人力資源價值」與職位的高低沒有必然的關系，因此，不罩衫旦能認為只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心員工。例如，假設打字員A，隨時有很多人能代替她，那麼，A就不是核心員工。但是如果A在所負責的工作領域中做得十分出色，不可代替，就是核心員工。初看上去，似乎上面的觀點難以令人信服，怎麼打字員會是核心員工呢？但事實上，太多的公司發生過這樣的情況：突然之間出現了很多小問題，而這些小問題很快令公司各個環節產生管理混亂，結果導致不小的損失。究其原因，是一個「不起眼」的小職員離開而引起的。這種例子就在筆者一個朋友的單位發生。該員工打字極快，總是提前完成工作，還有出色的編輯修改能力，從來沒有錯別字，待遇要求又低。交到她手裡的稿件、合同，上級從來不用再修改，因為她打字最快，同時負責質檢工作，平時其他打字員的一些錯誤都是她檢查出來的。由於該企業是個小國企，沒有很好關注這樣的員工，結果，她走後，單位不得不找兩個人來代替原先塌畢她一人的工作，而人多了工作就不好協調，引起一定的混亂，新來的員工又經常打錯字，結果有一次竟然把合同打錯，給公司導致了較大損失。 可見，相對於其他一般的打字員，該打字員絕對是核心員工，盡管她在公司的職務很低，然而她優秀的角色能力存在一定的「不可代替性」。

『肆』 人力彈性理論的核心員工的界定

核心員工是企業利潤的主要創造者磨氏伏，一般來說，80%以上的企業價值和利潤是由最核心的20%員工創造的。這些員工是企業的核心和靈魂，是企業生產運營和發展壯大的動力源，也是企業管理重心所在。不同的企業對核心員工和外圍員工的劃分是不同的，例如美國USP聯合包裹運送服務公司認為核心員工是司機，因為司機是公司業務運轉的樞紐。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要技能，他們了解路線的特徵，主導著與客戶的關系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為了減輕司機的負擔，核旁將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。
國內對「核心員工」的討論已經有很多，但多局限於科技企業的知識性員工，人們往往形成一種錯覺，只有CEO、CFO、CIO以及高科技人才才是企業的核心員工。Peter認為，核心員工應該包括核心的管理人員、技術人員等直接關繫到企業利潤和價值創造的人才。但從廣義上說企業的每一位員工都為企業創造了價值。根據資源基礎理論的觀點，一種擁有持續競爭優勢的資源必須符合以下條件：它必須能為企業創造價值，不可替代，不能被模仿，並具有稀缺性。人力是企業擁有的最重要的經濟資源，所以本文採用的是王雪華基於核心員工應具有的特徵作出的核心員工定義：核心員工是占據企業關鍵崗位、具有與該崗位需要相適應的較高能力、具有較高人力資源稀缺性且對企業文化有較高認同度的員工。
企業對核心員工與非核心員工的劃分必須建立在長期的戰略性人力資源規劃的基礎上。首先，企業必須明確自己的核心競爭力，並以此為基礎，對企業現有人力資源進行整體性評估，明確其質與量。這要求企業全方位考慮企業管理層對經營環境現狀的把握、對未來環境變化的應變方案、各個層面人力資源比例瞎攜的現狀和理想的人力資源比例以及現有人力資源知識能力構成情況。其次，以核心業務的價值性與獨特性確定核心員工、輔助員工、暫時員工與合作員工，並針對不同層面的員工制定不同的培訓、發展與激勵計劃，從而形成一個富有彈性的人力資源組合，使企業得以在保證核心競爭優勢的條件下，積極響應外部環境的變化。

『伍』 核心人才的核心人才的界定方法

(1)人才稀缺性和人才價值矩陣法。這種方法從兩個角度來區分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性；二是笑姿人才的價值。所謂人力資源的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才；所謂人力資源的價值指的是成本收益比很高的人。從這個角度看，一個博士可能不一定是核心人才，因為博士創造的價值(收益)可能很高，但同時成本(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度，企業可以把其人力資源分為四種組合：碰橘絕一種是價值很低也不稀缺的人力資源；第二種是價值很高但不稀缺的人力資源；第三種是價值很低但很稀缺的人力資源；最後一種是價值很高也很稀缺的人力資源。一般說來最後這種組合的人力資源叫核心人力資源。
(2)核心人力資源是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。核心能力是一個專門的概念，指的是伍罩能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識，它們是能夠幫助企業獲得競爭優勢的關鍵能力。
(3)按照管理層級或者職位層級來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據管理層級或者職位層級的高低來確定核心人力資源。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心人力資源。
(4)按照業績高低來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心人力資源。業績高的人就可能被認為是核心人力資源，業績一般的人則被認為是一般人力資源。
(5)按企業戰略周期來劃分。這種方法是依據企業不同戰略周期，所需要的核心競爭力的類別和強度不同，對所需的核心人才隊伍的種類、結構和數量會有差異化要求。根據這種方法，可以明確劃分出不同時期所需的核心人才。

『陸』 擁有這3個條件才是公司的「核心員工」，你符合幾個

在一家企業中，總會有那麼幾個人，他們有的掌握著公司最核心的技術，有的掌握著核心客戶的資料。他們一般很少請假，任勞任怨，也不會輕易提出要離職。他們一旦有了想離開的心思，公司就會開始給他們做各種思想工作，或者找各種尺手裂理由讓他們留下來，不會輕輕放他們走。具備這些特點的人，通常就是公司最核心的員工了。那麼在職場中如何判斷自己是不是真正核心的員工呢?從以下幾個方面可以來判斷：

1、 如果員工掌握著公司的核心價值，那麼一旦離開就會對公司造成致命打擊。 讓公司的許多業務很長一段時間內無法再正常開展工作。那麼這個人就是公司真正的「核心、關鍵」員工。如果員工對公司的影響可有可無，那麼就算他要離開，崗位的關鍵信息還被留存在公司中，那麼他就不是一位真核員工了。

2、 如果一位員工要離職了，公司想培養一名同薯則樣水平的人員，需要付出非常高的成本，而且從外面直接招聘的難度又非常大時 ，這就說明這個崗位的人才很重要，如果員工要離職，公司就會很重視，要麼會啟用提前准備陵閉好的後備人選，要麼就會為員工提高福利待遇，以挽留現有的人才。

3、 如果員工對公司產品質量、客戶、業務和戰略發展方向等有重大影響，就說明他是一位非常重要而且核心的員工。 誇張點說就是公司離開了這個人，那麼整個部門或公司就很難運作下去，而且難以找到相應的人才來替代他發揮作用。

如果你符合了上訴三個條件，那麼就說明你已經是公司的一位核心員工，你的存在對公司來說影響很大，所以公司往往都會很注重你的想法。大家覺得作為一名核心員工，還要符合哪些條件呢?歡迎在評論區分享討論!

『柒』 核心員工的特點

「核心員工」本身應該說是一個模糊的概念，目前較為普遍的看法認為核心員工是指其創坦悔造績效及對企業發展最有影響作用並在某方面「不可替代」的員工，一旦失去將嚴重影響企業效益。
第一，核心員工常見的三大來源。
一類是與企業老總一起打江山的並掌握了一一定的經營或技術機密的建廠元老；一類是隨企業發展一起成長起來的在企業內部晉升上來的精英員工；一類是企業在發展壯大過程當中因為企業發展所需而花費高昂成本或挖或借而來的高級優秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優秀的職業素質，是企業中最富活力的群體，而且傾向於擁有靈活、自主的組織鏈信搏結構和工作環境。
第二，追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。他們來到企業工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長和成就自己的事業。
第三，核心員工所處的位置、所扮演的角色、所擔當的責任、所發揮的作用具有特殊性。他棚祥們要麼掌握企業的經營決策大權，要麼是處在企業業務鏈條中的關鍵環節。對企業來說，他們是難以輕易替換的員工。
第四，核心員工的流動率較高。隨著社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由於知識存在於人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，僱傭關系由資本僱傭勞動轉變為知識僱傭資本，企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業，並很快找到其他工作，而企業則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。

『捌』 核心員工與普通員工有哪些差異

1、薪酬差異：說白了同崗還不同酬呢，這個你肯定明白的。
2、晉升差異：晉升的平台和崗位肯定是不一樣的，核心員工更容易進入公司核心部門或管理層。
3、福利待遇差異：醫療啊，額外補充保險啊。汽油補貼啊，敏讓餐補啊，旅遊經費補貼啊。
4、在職技能培訓的差異：核心員工會更容易獲得，有更多的旦拿掘技能培訓以及公司培養計劃。
5、參與公司高層或者管理層或者技術層面的戰略目標事宜，核心員工比普通員工更容易獲得參與的機會和參與率。
6、每個企業的核心員工都是企業的關鍵性人才，這樣的企業關鍵知識和技能的擁有者，是企業在競爭激烈模核的市場中致勝的殺手鐧，但是一線員工，普通員工也是產品的製造者，也是不可或缺的，可以正確處理和看待這2者的相輔相成的關系。
希望如此詳細的回答可以幫助到你。

『玖』 如何區分哪些員工是公司的核心員工、骨幹員工

核心塵野員工與骨幹員工，通俗一點說派首喊就是公司的中堅力量！
很簡單，統計下，其請假的時候，芹雀他接公司電話的次數，
接得越多，越重要！

『拾』 急!!!知識型員工和核心員工的定義及區別,謝謝

「知識型人才」是美國學者彼得·德魯克發明的，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。」其實當時他指的是某個經理或執行經理。在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實現。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。

核心員工的界定

企業管理者首先要有個明確的概念：員工可以分為幾類，不同類別的員工投入的精力和財力應是不同的。按照價值和替代性可以將企業員工分為四類，按照包含關系表示如下：

員工中剔出冗餘人員，甚至具有負價值，對企業管理和發展造成不良影響的人員後就是一般員工；一般員工中排除那些低價值、替代性較強的員工剩下的就是高價值員工。

慎春所謂核心員工是指高價值員工中擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體，他們是「關鍵崗位」上的「關鍵人」。企業核緩孝啟心員工一般具有以下四個基本特徵：

擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能。所謂關鍵技能是指企業員工所擁有的對企業產品的效率、質量和特色具有決定性意義，能夠創造很高的商業價值的某些特殊技能。核心員工的關鍵技能是企業培育和保持企業核心競爭力最重要的源泉。其關鍵技能在很大程度上具有一定的專用性和不可替代性。

在重要崗位上擔任職務。如研發科技人員掌握了企業的機密科技資源，營銷經理掌握了企業機密商業信息資源和大量客戶關系資源，高層管理者掌握了配置企業資源的資源——企業經營權，這些資源是由重要崗位賦予他們的，但又必須與他們的人力資本（即他們的關鍵技能）相結合才能得以充分運用，才能使企業組織具備良好的運營功能。同時，核心員工的工作崗位通常還處在企業業務流程的重要環節上，他們的工作效率和工作質量決定了業務流程能否高效運行，而他們的離去則可以造成業務流程的中斷。例如，建築公司如果沒有優秀的預算師和工程師，就難以在工程招標中中標，也無法高質量、低成本、高速度地完成工程施工任務。

為企業做出了突出貢獻。由於核心員工掌握了關鍵技能、擔任要職並且難以替代，使得他們成為企業中人數比例很少而貢獻度最高的群體。對一個企業而言，核心員工只佔到企業總人數的20%左右，卻創造了企業80%以上的財富和利潤。核心員工建立和推動企業的技術和管理升級，幫助企業形成核心競爭力。

可替代性差。一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代。就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。

在一定時間和崗位上具有不可替代擾如性，這是甄別「核心員工」的關鍵，因為從廣義的角度上講，對企業發展「最有價值」會因判斷標准和時間的不同而不同，而一個企業內的成員對績效都是有貢獻的，那麼，是否具有不可替代性就成了一個至關重要的標准。

前兩個特徵是核心特徵，後兩條是輔助特徵。即具備擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能，這樣的員工一般具有替代性差的特點，同時為企業做出了突出貢獻，這樣的員工才是核心員工；同理，在重要崗位上擔任職務，掌握關鍵資源，同時為企業做出了突出貢獻或可替代性差的員工也是核心員工。按照這四個特徵可以建立企業員工分類的詳細表格。