管理中處理矛盾最好的解決方法

⑴ 作為一名職場管理者，解決沖突的方法有哪些

公司、部門、項目組，多麼優秀的團隊都無法避免內部沖突，職場沖突是一種常見的職場現象，這種沖突不僅會給團隊和個人帶來的重大的影響。那麼團隊出現了沖突，是不是就不會繼續向前了呢？答案是否定的，只要管理者妥善處理，有時候也可能會產生正向的力量。

我們在生活中，夫妻都很難做到相敬如賓，偶爾也會產生矛盾進而發生沖突，有些人選擇了離婚，有些人將矛盾妥善化解，恩愛如初、白頭偕老。在處理員工間的沖突時，管理者有時候可能就像是社區的大媽，矛盾能否化解，全靠你的三寸不爛之舌。

管理者處理員工沖突也要有理有據，要恩威並施，肚子里也一定要有一套處理沖突的策略。

迴避策略其實並不是真正的控制了矛盾或解決了沖突，二是將沖突暫時掛起，當到某一刻還是要面對怎麼解決的問題，但是在處理無關緊要或者處理沒有可能解決的問題，或者是解決問題的損失可能超過收益時，迴避策略也是很有效果的。比如，項目工期緊急，後方人員供給不足，這時需求經理與項目經理又沖突不斷，無法調節，雙方都提出有他沒我，有我沒他。這個時候管理者應該怎麼做，你有沒有後備人員補充，只能向雙方承諾項目結束我一定不會在安排雙方合作，現在大家盡量忍住，過了這個階段一定按照你的想法安排處理。

【項目管理辦公室總結】沖突時不可避免的，一個好的管理會營造出好的團隊氛圍，優秀的管理者本身就會降低團隊沖突的幾率，如發生沖突，既要聽當事人的，也要聽旁觀者的；既要聽「原告」的，也要聽「被告」的，保持客觀公正的態度，矛盾觸及原則性問題，絕不謙讓，記住，有時候一條臭魚可以攪得一鍋腥。

⑵ 如何處理工作中的矛盾

如何處理工作中的矛盾

如何處理工作中的矛盾，你知道嗎？在工作中，免不了會跟同事因為一些問題而產生矛盾。同事關系的好壞會影響你在公司待得是否快樂。在面對同事之間的矛盾時，可以採用迴避的方法，跟著我一起去看看吧。

如何處理工作中的矛盾1

1、迴避法

迴避法是一種消毀段極處理方法。在領導活動中，無論姿余衡是個體還是群體之間，矛盾沖突是屢見不鮮的，並且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾發生後，中層主管可能選擇一種消極的處理辦法，如無視矛盾的存在，希望其各自通過減少群體間的相互接觸來消除分歧。

迴避沖突法的運用有其前提條件，即必須保證矛盾沒有嚴重到損害組織的效能。在這種情況下，中層主管通過迴避對策，可讓沖突雙方有和平共處的機會。如果中層主管真想解決矛盾，那麼應該將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設法掩飾他們的分歧點。

迴避是不去追究群體間矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，中層主管面臨的危險是，群體間沖突的嚴重程度可能在一個非常不適當的場合大大加劇，有可能極大地損害組織的工作成果。採取迴避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以後花費大量的人力、時間來解決群體間的矛盾，而這種耗費是組織難以承受的。

所以採取這種策略，面臨的挑戰是要密切注視群體間沖突的程度和嚴重性，並研究這種緊張關系對組織經歷的事件可能產生的影響。雖然對於群體間某些不太嚴重的矛盾，迴避方法是合適的，但在處理群體間的矛盾時，往往還得採取較主動的態度。

2、隔離法

隔離法就是將矛盾雙方分離開來。唯物辯證法認為，凡是矛盾都有既對立又統一的兩個方面。如果將矛盾的雙方分離開來，那麼這個矛盾就會消失或改變其形式，這種特定的矛盾就會得以解決。在領導工作中，善於運用「分離」法往往可以起到「無為而治」的效果。

實際上，在各種組織機構中，隔離法是運用最多的矛盾沖突處理方法，是單位內部調節人際關系、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之間、領導班跡做子內部、領導與員工之間都會難以避免地產生這樣或那樣的.矛盾，嚴重時還會影響工作的正常進行。其中很多因素在原有格局下一時很難解決，若及時進行人事調整，使矛盾雙方避開直接接觸，就可防止矛盾激化。例如兩個員工在一個部門，日久生怨，鬧起了矛盾，怎麼處理呢?最好的方法當然是將兩個人「分離」開，使其不再經常見面，「馬勺」再碰不到「鍋沿」，問題就解決了。

在組織機構中，垂直管理體系就是隔離法的具體應用。當一個部門需要其他部門合作時，通常的做法不是直接去向該部門提出要求，而是向自己的上司進行匯報，由自己的上司與對方的上司進行協調，由對方的上司向該部門進行安排。這種隔離法減少了部門之間的沖突。但缺點也特別明顯，它不適合現代企業快速反應的需要，同時也缺少團隊的主動協作精神。

如何處理工作中的矛盾2

1、協商法

協商法是一種相對比較普遍的矛盾沖突處理方法，同時也是最有效的沖突解決方式。當沖突雙方勢均力敵，雙方的理由都比較合理時，適合採用這種方法。具體做法是：管理者首先要分別了解沖突雙方的意見、觀點和理由，接下來組織一次三方會談，讓沖突雙方充分地了解對方的想法，通過有效的交流、溝通，最終達成一致，使雙方的沖突得以化解。

2、折中法

從嚴格意義上說，折中法旨在對當事人雙方進行調和，但它並不講究是否對問題加以真正的處理。作為一名中層主管，可能常常碰到這樣的情況：在處理員工間的矛盾過程中，矛盾的雙方均各有道理，但又失之偏頗，很難明確地判明誰是誰非。這時，採用「折中法」進行調和，息事寧人是一種好的解決辦法。

何為折中?《現代漢語詞典》中解釋為「對幾種不同的意見進行調和」。也有人認為，折中如中庸。折中是一項重要的領導藝術，可有效防止和糾正「過」與「不及」兩種行為產生的不良後果，其中奧妙，值得玩味。

善於運用折中法應當是一個中層主管的基本素質。在很多情況下，對矛盾雙方的觀點加以折中處理是最有效的方式。通過這種折中處理，一般都可以達到以下效果：

①既揭示了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊雙方。

②使雙方都看到了對方觀點的合理之處，造成一種百家爭鳴、生動活潑的工作氛圍。

③單位中層主管保持了自己的超然態度，同時也就保持了自己仲裁者的地位。並且可以從各種觀點中取其精華，去其糟粕，吸取各家之長。

⑶ 管理者怎麼調解員工之間的矛盾

管理者怎麼調解員工之間的矛盾

管理者怎麼調解員工之間的矛盾，在企業中，員工們因為彼此會有很多的利益相關，所以很容易就會發生矛盾。而員念扮工發生矛盾，管理者就應該想辦法迅速調解。下面我為大家分享一下管理者怎麼調解員工之間的矛盾比較好，感興趣的朋友趕緊來了解一下吧。

管理者怎麼調解員工之間的矛盾1

一、調解前先弄清事情的基本情況

1、弄清沖突的焦點。

不弄清沖突的焦點是什麼、爭執的對象是什麼，只根據表面現象或一時的表現急於著手調解是不妥當的。

2、弄清當事人。

有時張三和李四的糾紛只是表面現象，而趙五和王六之間的糾紛才是實質，或是主要問題。主次關系或輕重關系都需要理清，調解時才能「對症下葯」。對糾紛各方當事人的思想狀況及在矛盾中所處的地位要基本掌握，從而可以根據不同的當事人，確定不同的調解方法。

3、弄清產生沖突的背景。

有時糾紛是由於誤會產生，有的糾紛起因是一些不實之言。因此，弄清真正的原因，糾紛也就容易平息了。

二、公正的態度

調解糾紛時要注意，和事佬、欺軟怕硬的方法都不利於沖突的處理和解決，應當以真誠、負責的態度來公正處理。這樣不僅能有效地幫助別人解決糾紛，亦會增加別人對你的信任和尊重。

三、調解要先經過一個「冷處理」階段

當事人正在氣頭上，不利於矛盾解決，所以讓當事人暫時分開，或讓其中一方迴避，整個過程中，你要有足夠的耐心。

四、調解過程中，要認真傾聽當事人陳述

作為調解人，要明白糾紛雙方都可能感情用事，因而在耐心傾聽的過程中要思考一些問題：他的陳述有沒有誇大不利於對方的成分，掩蓋或縮小於自己不利的地方？我是否保持了冷靜，不受當事人情緒的影響？他的陳述有沒有前後不一致的地方？適當的時候，你可以向當事人提出有關問題，以便釐清事實。必要時，也可側面向知情者了解情況。

五、必要時知高銷藉助其他方面的力量

有的糾紛雙方互不相讓，矛盾尖銳，可考慮通過其他有威信的人，如父母、前輩來協助調解，使沖突緩和下來，直到最後解決。

六、勸解通常採用以下方法

1、當面勸解。

有的糾紛已爭執清楚；當事人也有解決問題的思想基礎，客觀條件具備。這時，可以把雙方當事人叫到一起，彼此把問題說清楚，致歉，握手言和。

2、引導勸解。

對於火氣大，缺乏解決問題思想基礎的人，應耐心引導他站在對方立場上考慮一下問題，同時看到自己的不足之處，然後再來解決糾紛。

3、迂迴勸解。

有時當事人背後還有支持者，可先做支持者工作，通過支持者迂迴地做當事人的工作。

企業員工之間有糾紛、沖突和矛盾都是正常的，而且如果是良性沖突還有利於企業團隊建設與發展，關鍵是要做到正確處理和調解糾紛。

管理者怎麼調解員工之間的矛盾2

1、解決矛盾的上上策是事前控制

魏文王問名醫扁鵲：「你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？」扁鵲答到：「我大哥最好，二哥次之，我最差。」文王再問：「那麼為什麼你最出名呢？」扁鵲答：「我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。」

同樣，對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。

現實中，可能盡管你做到了事前預防，又做到了事中控制，最終，矛盾還是爆搭游發了！攪得團隊不得安寧，作為管理者的你可能會這樣說：「你們還鬧嗎？再鬧的話，你們的獎金全部扣除！」

殊不知：處理不當，矛盾只會越積越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越躁！

每個員工都有其鮮明的個性，領導者要根據矛盾產生的原因、過程、程度、范圍、性質，及對組織的影響程度等，做到一事一斷！

2、處理之間先調查清楚

一定要調查清楚事情的真實情況。既要聽當事人的，也要聽旁觀者的.；既要聽「原告」的，也要聽「被告」的。通過調查，明確以下事項：

a、矛盾是如何產生的，如何發展的，如何結束的，以及它的趨向。

b、矛盾雙方各自的觀點、理由、要求及動向；

c、矛盾是否觸及原則性問題。

3、保持客觀公正的態度

解決下屬之間的矛盾時，首先要做的是，不要偏袒任何一方。雖然領導也有喜惡，但在處理員工矛盾糾紛時，管理者一定要拋去成見和偏愛，無論對方是什麼職務，曾經有過怎樣的成績，都要做到：不偏袒一方，打擊另一方。而要根據客觀事實，按照相關規定，秉公處理。

不要一開始，就根據一些外在因素，為某一個人「定罪」，做到對事不對人。

4、對錯誤的一方不要窮追猛打

確定了矛盾主要由誰引起後，也不要對錯的一方窮追猛打。既然發生矛盾，那麼雙方就一定都有責任，就算錯誤的一方應該承擔大部分責任，但不代表另一方完全沒有責任。如果只對錯的一方不依不饒，只會激化矛盾。不僅雙方達不成和解，對團隊合作和工作效率也沒有任何幫助。

正確的做法是，要本著寬容的態度，讓錯誤的一方主動改正錯誤，彌補過失。

5、明確自己的立場

在解決下屬之間的矛盾時，溝通一定要保持立場，明確表達自己的態度，不含糊，不討好。

在肯定雙方觀點的基礎上，將雙方的觀點轉化成為自己的理念，並充分地表明自己的立場。這樣，矛盾雙方會更容易接受領導者的觀點，從而達成共識，化解 矛盾。

6、解決矛盾靠六個字

「背靠背」解矛盾 ：分別對雙方做思想工作，先肯定其優點，再指出矛盾中存在的問題，通過和風細雨的耐心談心，使其認識到團結合作的重要性，正視自身的不足，消除火氣；

「 面對面」促和解 ：把彼此結在心中的疙瘩解開，讓對方握手言和。

⑷ 管理者如何處理好矛盾

做管理首先要考慮付出，幫助下屬解決生產、工作中的問題，只提要求，不給方法，很難做好管理

管理時刻處在矛盾中，放任自由，企業要關門；嚴格管理，員工要走人。提高工資讓成本上升，不增加收入，員工缺乏積極性……凡此種種，使管理左右為難。優秀的管理者就是要善於在矛盾中做好管理，學會「戴著鐐銬跳舞」。

經過多年研究和實踐，筆者總結出管理者如何處理好五大矛盾的方法，在此，和管理者們共享。

1.幫人與管人的矛盾。

針對時下員工難管、不服管，管理都要從單純的「管」轉變為有效的「幫」。

推行一個正確的管理制度，遇到了對立、對抗，恰恰證明制度的'執行不在對錯上。「對的就沒有理由對抗」的觀點是對管理的誤解。管理要從「對別人有沒有用而不是對不對」出發，從幫人出發做管理。調研某企業發現，員工流失率高並非待遇問題，而是「干群關系」特別差，尤其是基層管理人員作風粗暴，處事不公，對下李猜屬只下命令不幫助解決問題所致。

做管理首先要考慮付出，幫助下屬解陪擾罩決生產、工作中的問題，只提要求，不給方法，很難做好管理。

2.求內與求外的矛盾。

企業做任何事情都離不開資源，不管是人力資源還是財力資源。但這個資源有內外之別。很多人特別是老闆喜歡向外求，認為下屬素質低、能力差，千方百計招人、挖人。結果，人才換了無數，企業仍然是一團糟。

筆者主張求內不求外，提倡自性開發。

做管理非常重要的指導思想是：不換人，但是要改人。要樹立一個概念：沒有不合格的員工，只有不按要求做的員工。

3.抓點與顧面的矛盾。

企業有具體的做事方法，但沒有一個統一的體系或者模式。

體系不是文件，文件用來看，體系是用來做。所謂體系（模式），是一系列有效動作的組合。一系列，指的是持續改善。當我們做攻關時，就是在一個點上聚焦。做什麼事都要聚焦、專注。真正有效的管理是寧少勿多。張瑞敏說：抓住一個點，反復抓、抓反復，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點突破，以點帶面。這是管理的一個規律。

在抓點抓出成效的同時，要對它進行總結、歸納，然後整理成文件，就形成有效的體系。基本思路是：先動作，後卡片，再文件。這其中還有一個重要的東西，就是表單，它是和動作同時推下去的。

4.動作與力度的矛盾。

很多企業在做「動作」，但就是沒力度。廣東有句俗語：力不到不為財。力度不是爆發力，而是耐力。

企業開始做個動作轟轟烈烈，全廠沸騰，三天沒到就悄無聲息了。耐力來自於頻率，來自頻繁重復。管理要做周期性運動。

做計劃物控的人都知道，訂單評審、交期分解、月計劃、周計劃、日計劃，做好了試圖一成不變地推行下去是不現實的，因為物料、設備、人員等經常變化。怎麼辦？頻繁調整：你天天變，我天天調。管理就是頻繁應變，頻繁調整。頻繁產生力量。不要相信一次動作就一勞永逸解決問題，一次性的東西都是沒用的蘆鬧，只有反反復復的東西，才能有用、持久。

5.思路與效果的矛盾。

現在做管理，思路都有，就是沒效果。問題出在哪裡？沒有結案。做事情結案很重要。結案就是總結，是好是壞給個說法。

怎麼關注效果？對數據變化給予關注。做任何事情一定要有數據化的目標。無論產量、人均產值、合格率、損耗率，都要有明確的數據指標。

不要一下子把目標定很高，要一步步來。定了目標就要頻繁檢查，達成了獎勵，否則處罰。要階段性地設一些子目標，分段激勵。最重要的是要分析沒有達到目標的原因，因為對它的分析將成為下一步的切入點。

⑸ 作為一名合格的管理者，如何處理團隊成員之間的矛盾

作為一名合格的管理者，如何處理團隊成員之間的矛盾？管理者作為一支賣搏隊伍的領導者和大腦，他們在團隊之中往往起著非常重要的作用，隊伍當中的成員之間如果發生任何不愉快的事情以及不對付的時候都需要我們的管理者出面來和團隊成員們一起調解沖突和矛盾，讓整個團隊處於一個相對比啟念較和諧的狀態。讓大家能夠竭盡全力去為整個團隊心往一處使，最終通過大家的努力實現整個團隊的目標。所以管理者在團隊當中的作用還是不容小視的。那麼當隊員之間出現矛盾的時候該如何調解是需要我們考慮的事情。

所以作為管理者還是絕對有必要做好團隊事務的調解工作的，讓團隊成員們都能夠處於和諧狀態下繼續奮發向上。也大家變得更好，努力實現既定的目標。

⑹ 管理者如何及時有效的處理職場中的沖突問題

管理者如何處理職場中遇到的沖突問題？

1、要調查清楚矛盾的起因。

管理者也需要調查這個矛盾，處理矛盾的前提是把握和理解矛盾。如果不能把握和理解矛盾，就想當然，動之以情，最終的結果是害人害己。

這是人們常犯的一個普遍錯誤：面對下屬之間的矛盾，往往根據自己的感受判斷誰對誰錯，而不去進行調查和了解。你應該知道：他們認為優秀的員工也會犯錯，而一直表現不佳的員工也是合理的。

因此，有必要對矛盾產生的原因、過程、程度、范圍和性質進行調查和認識。只有了解了矛盾的方方面面，才能把握全局，抓住重點，有明確的目標。否則，要麼解決不到位，要麼根本解決不了，這就可能引發其他矛盾。

2、不要偏坦任何一方

在解決下屬之間的矛盾時，管理者必須堅持自己的立場，明確自己的態度。他們不應該含糊其辭，奉承。

沒有自己立場的管理者只能在溝通過程中重復雙方的觀點。這樣做，任何一方都無法認同對方，也無法達成共識。它只會加劇矛盾，不能及時調整和解決。

在解決下屬之間的矛盾時，管理者首先要做的是不要偏袒任何一方。否則，既不能解決矛盾，反而會加深雙方的矛盾。

正確的做法是在作出判斷之前聽取雙方的意見，而不是一開始就根據一些外部因素「定罪」。

在肯定雙方觀點的基礎上，管理者可以將自己的觀點完善為自己的想法，充分表達自己的立場。這樣，沖突雙方就更有可能接受管理者的意見，從而達成共識，解決矛盾。

3、選對解決矛盾的機會

正確的方法是在兩個人情緒激動的時候把他們分開。他們應該分開溝通，了解情況，冷靜下來，這樣雙方才能先穩定情緒，再解決問題。

還有就是注意別過於深究，一旦你確定了是誰引起了沖突，就不要總想著指責他的錯誤。既然矛盾已經發生，就意味著雙方都需要負起責任。即使錯誤的一方應該承擔大部分責任，也並不意味著另一方根本就沒有錯誤。

如果管理者不在錯誤的一方放棄，會使錯誤的人更加情緒化，這不僅不能使沖突雙方和解，而且對團隊合作和效率沒有影響。

⑺ 管理者如何正確處理團隊中的矛盾

眾志成城，團結一心等等很多形容團隊的力量詞語，可是，在公司管理中，怎麼能夠讓那些員工們團結一起和諧的工作呢?怎麼更好的管理我們自己的團隊呢?

在不少團隊或企業都會遇到一些很難管理的員工，他們不但自己不能順利完成工作，還會影響其他員工的工作情緒、拉低整個團隊的工作效率。在管理團隊時，如何避免“破壞分子”的出現，怎麼應對他們以及能否將這些團隊里的“破壞分子”轉為“優秀標兵”對於團隊管理都是重要的課題。

在團隊管理中，我們會遇到許許多多的問題，筆者就其中的‘團隊之間的矛盾’一項問題展開講述。團隊工作不同於一般的工作在於它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，並盡可能地平衡這些矛盾。

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標

團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

第二個矛盾是對待團隊出現的個人不同觀點該支持還是對抗即鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的內容。他們願意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過於互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。

團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造沖突。如果升槐明持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至於因此而受損。

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習

管理者不得不在正確的決策和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡

管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權並不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是無關緊要的建議，團隊成員都會提出疑問。

第五個矛盾就是團隊中的三角關系

對於管理者來說，由於他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系;他們和作為整體的團隊的關系;每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

解決團隊矛盾策略：

首先，要盡量弄清下屬間矛盾沖突產生的原因是什麼，矛盾發生的過程、程度以及影響范圍有多大;其次，無論處理什麼樣的矛盾，管理者對當事雙方一定明卜公正對待，偏袒只會使矛盾激化，甚至產生沖突移位，使矛盾更加復雜;最後，管理者要針對不同的沖突內容與程度選擇相應的解決辦法。

合作策略——鼓勵沖突雙方把吵告他們利害關系結合起來，使對方要求得到滿足。

分享策略——讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個折中的解決方案，互相作出讓步。

迴避策略——估計雙方沖突可以通過他們自身的自我調解加以解決，就可以迴避沖突或用暗示的方法，鼓勵沖突雙方自己解決分歧。

競爭策略——允許沖突雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持。

第三者策略——當存在沖突雙方可接受的另一位有權威且有助於沖突解決的第三者時，就可以通過他來解決沖突。

調和策略——在解決沖突過程中，運用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。

筆者認為：團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理。因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任;其次成員亦須了解如何完成小組任務，最後要能積極投入小組目標的達成。由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

⑻ 在管理者與員工之間發生沖突時，該如何處理

首先介紹沖突管理的五種風格，僅供參考，具體如下：
（1）迴避。我們多次強調仔備，並不是每一項沖突都必須處理，有時「迴避」，也就是從沖突中退出或者抑制沖突，就是最好的方法。
迴避策略什麼時候效果最好？當沖突微不足道；或者沖突雙方情緒極為激動而需要時間平靜的情況下，這一策略效果很好。
（2）遷就。遷就的目標就是把別人的需求和考慮放在高於自己的位置上，從而獲得和諧的關系。例如，你順從其他人對特定事情的看法就是遷就。
當爭端的問題不是很重要或者你希望為今後的工作打下基礎的時候，這個選擇很有價值。
（3）強制。強制與遷就相反，就是試圖以犧牲對方為代價而滿足瞎手自己的需求。在管理中就是管理者運用職權解決爭端。
當你需要對重大事件作出迅速的處理時，或者需要採取不同尋常的活動時，以及與其他人無關緊要時，這種選擇會取得很好的效果。
（4）妥協。妥協是要求沖突的雙方都作出一定的有價值的讓步。當沖突雙方勢均力敵的時候；或者希望一項復雜的問題得到暫時的解決方案時；或者時間緊迫需要一個權宜之計時，妥協是最佳的選擇。
（5）合作。這是一種「雙贏」的解決方式，沖突的雙方都滿足了自己的利益。
合作要求雙方開誠布公的討論、積極的傾聽，並理解雙方的差異，對有利於雙方的所有可能解決方案進行仔細的考察。
每一種方法都有利弊和各自適應的情形，沒有一種「通用和標准」的。作為管理者，你也許經常使用特定的方法（與你的沖突處理基本風格有關）。但是高級的管理者應該知念神毀道每一種方法能夠做什麼，怎樣做，以及什麼時候使用效果最好。